Il convient de rappeler que la formation complète en 2 jours est offerte en “Excecutive education”. Voici le lien vers la formation dont le titre est “ATTEINDRE L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE PAR LE DÉPLOIEMENT DU TRAVAIL STANDARD”.

Eh bien comme la chance ne marche pas tout le temps et que la crise s’installe dans nos pays on a intérêt à être « Smart »… a être un Expert. On le voit bien dans le domaine de l’automobile comment les modèles d’entreprises basés sur l’expertise technique s’en sortent mieux. L’Allemagne et le Japon sont des exemples parlants même si les approches sont différentes. A la base il y a la priorité donnée à la maitrise technique du produit et du process… Cela est valable même au niveau du top management ! Alors le temps est venu de devenir des Experts. C’est de cette idée, entre autres, qu’est né le concept de mon bouquin dans la série « The One Day Expert » dont l’ambition est de faire du lecteur un expert en 1 jour !

Je souhaite parler un peu de mon prochain bouquin qui sort début novembre 2012. Comme je l’ai signalé précédemment, il est le premier d’une série qui est prévue en plusieurs volumes : « Implementing Standardized Work« . Bien qu’il soit en anglais, la lecture est très facile même pour quelqu’un qui ne possède que des rudiments de la langue de Shakespeare. Il s’appui sur concept nouveau du type « crossover » : texte narratif et direct, facile à lire, fortement illustré par des exemples et s’appuyant sur une simulation. Ce concept je l’ai appelé « The One-Day Expert ». Car l’objectif avoué est que l’on puisse le lire, comprendre et appliquer ce qui y est expliqué en un seul jour  – Bref acquérir l’expertise sur un sujet en un jour. Attention il ne s’agit pas d’un bouquin qui reprend des concepts basiques. Non… La matière a sa consistance !

Cette série est le résultat de mon expérience chez Goodyear, où j’ai développé une formation sur le travail standard suivi d’un déploiement dans plusieurs usines. Le côté narratif porte sur l’histoire d’un jeune et prometteur directeur d’usine, Thomas, qui est muté dans une usine française qui perd de l’argent depuis un certain temps au point de désespérer le senior management du groupe. Il est le 6^ème Directeur d’usine en moins de 5 ans. Ces prédécesseurs on été virés. Le moral dans l’usine est très bas. Les employés n’y croient plus, le middle management est démotivé… Pour faire repartir l’usine il se tourne vers un de ses collègues, responsable méthodes pour la région EMEA et lui demande de l’aider à déployer le travail standard, base de l’excellence opération. Il compte également l’utiliser pour reconstruire une véritable équipe… Bien qu’il puisse y avoir quelques similitudes avec des personnages réels tout n’est que fiction.

Ce livre reprend le côté narratif que l’on a pu trouver dans des livres célèbre comme The Goal. Toutefois, il ne se limite pas à cela. De nombreux dessins et graphes sont utilisés pour faciliter la compréhension du lecteur. De plus, le côté narratif est très ciblé et ne se perd pas en conjecture sur d’autres questions… Normal le livre doit normalement pouvoir être lu en 2-3 heures. Le temps d’un trajet en TGV. Ce livre utilise également la puissance didactique du « step-by-step » car tous les concepts sont expliqués sur le même exercice de simulation qui sert donc de fil rouge. Comme je l’ai signalé précédemment, il s’agit bien d’un « Crossover » qui mixe plusieurs outils, approches et genres et pour tout couronner il est simple à lire et ne requiert aucun pré-requis sur la connaissance du lean… Le mot « Crossover » est bien le bon mot pour qualifier ce bouquin, qui combine la puissance d’approches connues pour renforcer son coté didactique. Vous avez toujours voulu savoir par quel bouquin offrir à quelqu’un autour de vous pour l’initier au lean? Eh bien, essayez celui-là … En toute modestie.

Pourquoi ce titre ?

Parce qu’après 6 ans d’animation de LMS, je souhaite maintenant « tourner la page » pour aller vers autre chose.

Pourquoi tourner la page ?

Tout d’abord parce qu’il me semble avoir fait le tour du sujet…. Ou presque. Après avoir publié prés de 300 posts, je souhaitais éviter le facile confort du refuge dans le fétichisme de thèmes récurrents ; voir tous les problèmes au travers de la même lucarne et y trouver les mêmes causes… J’y reviendrai dans un prochain post consacré au bilan. Le moment est donc venu pour moi de contribuer à la « Troisième révolution industrielle » autrement. Je vais me diriger vers l’écriture (livres dits papier et livre électroniques). En effet, il y a plusieurs mois, j’ai signé un contrat avec Productivity Press (aujourd’hui Taylor & Francis) pour la publication de livres (d’où l’allusion au mot « page » dans le titre) sur le « Standardized Work ». Taylor & Francis est l’un des grands éditeurs américains leader dans le domaine des sciences & technologies (d’où le titre en anglais). Je suis donc tout naturellement enthousiaste de travailler avec eux sur ce projet commun très innovant –j’y reviendrai dans un prochain blog. Mon premier bouquin doit paraitre début novembre. Il est d’ailleurs déjà en précommande dans les différents sites de vente de bouquins.

Cette série de posts sur le thème « Turning the page » s’articulera sur 3 thèmes : (1) l’évolution du blog et ma future contribution (dont fait partie cet épisode), (2) le bilan de LMS et pour finir, (3) deux ou trois mots concernant des orientations clés relatives à l’avenir de l’industrie.

 A suivre dans Episode II.

La question qui me taraude est : « pourquoi cette redondance est née et persiste-elle ? ». Je n’ai pas de réponse. Peut-être que les personnes qui ont initié cette définition n’y avaient pas prêté attention ou alors elles ont simplement considéré que la redondance, comme « la répétition était la mère de l’apprentissage » -dixit un proverbe russe.

 T pour Transport

E pour Encours ou stock

D pour Défauts

D pour Déplacements

A pour Attentes

S pour Surproduction

S pour Surqualité ou Suractivité

E pour mauvaise utilisation des Employés.

Il peut y avoir une version pour les 7 gaspillages uniquement : TED DASS.

Voilà, j’espère que cela aidera certains à se souvenir plus facilement des 7 +1 gaspillages, le point de départ de l’apprentissage du lean. Si elle vous plaît et vous souhaitez l’utiliser dans vos formations, vous n’hésitez pas référencer LMS comme étant la source.

 * Je ne suis pas certain des origines de cette méthode mnémonique.

• Premier challenge : dépasser les gurus et les slogans. Ma prémisse est la suivante : les systèmes de production sont d’une grande complexité – entre autres, parce que cela implique des machines et des hommes. Face à cette complexité, de nombreuses personnes se tournent vers des slogans ou la parole de gurus pour les comprendre, les exploiter et les améliorer. Quelquefois cela marche, quelquefois cela ne marche pas… Même quand cela marche, le succès va jusqu’à certain point. Alors on  se remet, de nouveau, à la recherche du nouveau slogan ou de la parole du nouveau guru… ainsi de suite. Mon conseil aux étudiants du MIT était d’aller au delà de cette facilité et plutôt chercher à accéder à la réelle compression des systèmes de production via la maîtrise de leur physique. Je leur ai également dit que le TPS (Toyota Production System) donnait de bons résultats parce que cela reposait sur une profonde compression de cette « physique de systèmes de production ». Malheureusement certains cherchent à en faire une « doctrine » ce qui réduit sa puissance et son impact.
• Deuxième challenge : la nécessite d’avoir une approche holistique. Ce point est également lié à l’item précédent car sa prémisse est la même : la complexité des systèmes de production. La bonne illustration de cela est l’importance du facteur humain. La « la physique humaine » n’est pas simple et conduit à des résultats à la fois tangibles et non tangibles… D’où l’importance d’avoir une approche holistique et surtout d’avoir des professionnels capables de comprendre et d’opérer cette complexité.
• Troisième point challenge : l’importance pour chacun de se construire une intuition correcte des systèmes de production. Je considère que le cœur de cela doit être la compréhension de la variabilité. Comme dans toute discipline, la construction de cette intuition vient à la fois du savoir et de la pratique.

Comme je l’ai mentionné dans quelques uns de mes précédents posts, je travaille depuis quelques années sur un projet qui vise à aider un maximum de personnes à développer leur intuition des systèmes de production. J’en reparlerai plus longuement le moment venu. Les trois points mentionnés dans ce post sont au cœur de ce projet.

Je vous propose quatre réponses :

a-    son efficacité est meilleure au retour de la pause

b-    son efficacité est pire au retour de la pause

c-     son efficacité ne change pas au retour de la pause

d-    autre

Essayez d’y répondre avant de lire la suite.

Avez-vous répondu ?

Si oui, notez votre réponse sur un papier. Et maintenant lisez la suite…

Selon les études réalisées par Benjamin W. Niebel* l’efficacité d’un operateur « bondit » au retour de la pause. L’exemple de la figure ci-dessous, tirée de ses travaux montre un saut d’environ 10% au retour des pauses. Selon ces mêmes études, l’efficacité moyenne de l’opérateur diminue au fil de la journée. Ainsi sur la Figure 3.10, on note que l’efficacité moyenne dans la matinée est d’environ  92% contre 86% environ dans l’après-midi.

Sur la figure ci-dessous la partie de la courbe en pointillé montre ce qu’aurait pu être l’efficacité de l’operateur sans les pauses. Les quatre morceaux de courbe sont mis bout à bout. Cette courbe est certainement très optimiste car il semble raisonnable de penser qu’un opérateur qui ne prend pas de pause verrait son efficacité chuter avec une pente supérieure à celle des quatre morceaux de courbe mis bout à bout. Dans cette hypothèse très optimiste, l’arbitrage se ferait entre la surface hachurée de et la somme de celles représentant Pause 1, Repas et Pause 2. Dans tous les cas, il est nécessaire de faire un test suivi de mesures avant de valider toute organisation. En effet nous sommes ici en plein dans une dynamique fortement impactée par des comportements humains qui peuvent être complexes et dépendre de bien d’autres facteurs. Il est toutefois important de retenir qu’en agissant sur les facteurs humains il est possible d’obtenir des gains très importants. Très souvent cela signifie regarder au delà des « pertes tangibles ». C’est par exemple le cas la non production due au pauses et repas. Il faut également intégrer des gains moins tangibles. Dans ce cas, il s’agit de l’augmentation de l’efficacité. En effet l’on a tendance à oublier ces gains non tangibles dans le bilan global. Cet exemple souligne l’importance d’une approche holistique dans une usine. C’est-à-dire une approche qui intègre toutes les dimensions du problème.

Dans la majorité des entreprises l’organisation de travail est effectuée par les méthodes sur la base de temps pris par des AET (Agent d’Etude du Travail) qui ont très souvent une approche technique dénuée de toute prise en compte de facteurs humains, trop peu tangible. Pour tout dire, dans l’industrie, très peu de personnes (encore moins de fonctions) possèdent la multi-compétence nécessaire à cette approche holistique. Ceci est un autre sujet sur lequel je reviendrai dans un prochain poste…

*B. Niebel, “Motion & Time Study 8TH Edition”, Richard D. Irwin, Inc., 1988

Il en est de même de l’appréciation que vous pouvez porter sur le travail de vos collaborateurs. Qu’elle soit positive ou négative, quelquefois cela doit plus au système qu’à la personne elle-même. Alors comment apprécier un collaborateur à sa juste valeur (celle due à son action) ? La réponse n’est pas simple… Une piste pourrait se trouver dans un sujet que j’ai traité à plusieurs reprises dans mes précédents posts : le processus. Si l’on suit cette logique, un collaborateur qui suit parfaitement le processus est probablement plus à féliciter que celui qui obtient les bons résultats sans le suivre. Le processus est en effet l’élément du système qui permet de stabiliser toute activité. Le problème, comme dans celui de la résolution des variations communes, est que cela prend du temps et les managers n’ont pas toujours ce temps. Il est bien plus facile et convenable de manager par les chiffres… L’autre piste est celle qui consiste à privilégier la performance d’un système ou un sous-système (un groupe) versus la performance d’un individu. Cela, également, est un peu plus complexe et consommateur en temps, la denrée qui manque le plus aux mangers.

• La stratification : grouper les données collectées du processus en catégories suivant différents facteurs, les analyser les en recherchant des corrélations, des similitudes ou des schémas de comportement.
• L’expérimentation : modifier certaines variables du processus et afin de mieux comprendre son fonctionnement en utilisant le la méthode scientifique (e.g., Plan Do Check and Act, Define Measure Analyse Improve Control, …)
• La désagrégation : découper le processus en sous-processus afin de traiter le problème

Dans mon prochain post, je reviendrai sur l’importance de la différenciation cause commune – cause spéciale pour un manager au quotidien.