Faisons un petit retour en arrière pour signaler que ce n’est pas la première fois que des entrepreneurs de la Silicon Valley s’intéressent à l’Automobile. Il y a déjà eu l’exemple réussi d’Elon Musk avec Tesla. Aujourd’hui, Google avec la voiture sans chauffeur sur laquelle ses ingénieurs travaillent depuis plusieurs années. Cela nous donne une idée des segments générateurs de « juteux » (du moins, tel que ces génies du business le perçoivent et qui corrobore avec le point de vue fréquemment exprimé sur ce blog). Tesla a visé le très haut de gamme où les marges sont très importantes. Google vise la mobilité de chaque jour. Il s’agit d’Uber, Autolib, et Taxi combinés ! L’objectif de Google est de se positionner sur le volume : le marché en pleine croissance du transport urbain. L’ambition, avec la driveless car,  est de faire passer le prix du kilomètre de taxi actuel à New York de 4 dollars  à quelques dizaines de centimes. Ce sera une transformation radicale de la mobilité…

 Quelles conclusions j’en tire ?

1/ Les segments potentiellement rentables du business de la mobilité sont : le haut de gamme (voir Tesla) et la mobilité citadine (la dimension basiquement fonctionnelle de la voiture qui est d’aller d’un point A à un point B en sécurité, voir le projet Google). La dérangeante réalité est que pour jouer un rôle de premier plan dans ces deux secteurs, il faut du cash… Ce qui fait quelques peu défaut à nos champions.

2/ Le secteur de l’automobile doit « garder un œil bien ouvert » sur les entreprises de la Silicon Valley. Elles ont une force de frappe inégalée. En effet, Apple et Google disposent respectivement d’environ 160 et 60 milliards de dollars de cash. De quoi acheter plusieurs fois Peugeot dont la valorisation boursière et autour de 8 milliards d’euros. Pour info, la valorisation boursière de Google est d’environ 400 milliard de dollars.  Vous noterez au passage dans ce tableau que la France ne disposerait que de 27 milliards de dollars de cash de réserve – bien moins qu’Apple ou Google.

Bien que le surcoût du rapatriement de la production des iPhones aux US soit d’environ 65$, ceci n’est pas le principal blocage. En effet, les marges substantielles d’Apple peuvent encore lui permettre ce luxe. Selon l’article du NYT, les points bloquants seraient ailleurs. En voici, pêle-mêle, quelques uns :

• Le manque de flexibilité : l’article raconte l’épisode d’un changement tardif sur un nouvel iPhone qui a entrainé un retard dans l’arrivée des écrans. Dans le récit, Foxconn (le fabricant chinois des iPhones)  montre comment il est capable de lancer la production en très peu de temps : on réveille 8.000 opérateurs qui logent dans les environs, on donne à chacun un biscuit et du thé et voilà l’usine redémarre 30 minutes plus tard et atteint son cadence de croisière de 10.000 iPhones par jour  en moins de 96 heures. Prouesse impossible dans tout autre pays au monde!
• Toujours dans le domaine de la flexibilité, le journal précise : si Foxconn a besoin de modifier des vis ou de changer quoi que ce soit … Eh bien, le fournisseur se trouve au bout de la rue… Pas loin. Cela souligne l’importance du footprint des fournisseurs.
• Un autre exemple : celui de la disponibilité des ressources. Le NYT souligne que pour produire les iPhones Apple avait estimé qu’il faudrait 8700 ingénieurs méthodes pour s’occuper des postes de travail des 200.000 opérateurs nécessaires pour produire les iPhones. Selon les dirigeants d’Apple, il aurait fallu au minimum 9 mois pour trouver autant d’ingénieurs méthodes aux US. En Chine cela a pris 15 jours !

Eh bien, voilà quelques exemples qui illustrent bien ce que j’appelle le « Syndrome de Tasmanie ». Même l’industrie US, dont l’amélioration a permis de créer près de 600.000 emplois ces 5 dernières années,  ne peut pas rapatrier tous les emplois partis. En France, où nous continuons à détruire des emplois en quantité dans l’industrie, le challenge est encore d’un autre niveau.

Du coup, cela met une pression supplémentaire sur les constructeurs d’automobiles pour repenser leur modèle de business… Un des slogans fortement repris de Jim Womack est : Purpose, Process and People. Aujourd’hui, il y a pas de doute : les constructeurs d’automobiles essaient tant bien que mal de s’occuper des deux derniers : Process et People. Le moment est certainement venu de revoir ou revalider le premier item : Purpose. Quel est notre business ? Est celui de la voiture ? Est-ce celui de la mobilité ? Ou alors autre ?….  Cela ne veut pas forcement dire qu’il faille tout changer. Le risque ici est de se dissiper ou « démobiliser les troupes ». Il y quelques années, cela a conduit Ford au bord de la faillite. La téléphonie mobile est un modèle intéressant : il y a des fabricants de portables (Nokia, Apple, …)  et il y a des fournisseurs d’heures de communications (Bouygues, Orange,…).  Si l’on s’inspire du modèle de Better Place, demain il y aura de manière similaire des distributeurs d’heures de transport et peut-être également des fabricants de moyens de transport (les voitures) comme des constructeurs de téléphones portables. Un constructeur d’automobiles peut donc décider de rester un « fabricant de voitures » et avoir beaucoup de succès. Dans ce cas, si l’on reprend l’exemple de la téléphonie mobile, il vaut mieux être Apple (dont tout le monde s’arrache les iPhones) que la SAGEM…

Demain, le prix du carburant sera un facteur important : cette information est cruciale pour les « Wannabe Apple » du secteur de l’automobile…