Toyota (qui a le plus important bénéfice des grands constructeurs) paye des dividendes relativement bas par rapport aux pratiques : moyenne de 20% au cours des dix dernières années contre 47,5% pour l’ex groupe Daimler-Chrysler. Ils peuvent ainsi accumuler beaucoup de cash ($18,6 milliard au début de cette année), très utile notamment en période de crise comme celle-ci. Certes cela ne les classe pas parmi ceux qui ont les meilleurs ROIC (Return On Invested Capital). Malgré ce médiocre ROIC, Toyota a toujours eu, ces dernières années, (et de très loin) la plus importante capitalisation boursière de tous les constructeurs. Voila encore un exemple où un indicateur (le cours des actions) conduit à la distorsion du système. Je ne suis pas un expert en finance. Toutefois, à mon humble avis, les gens investissent dans les actions d’une entreprise d’abord parce qu’ils y croient. Y croient-ils parce que les dividendes reversés sont importants ? Je n’en suis pas certain.

Coté salaire, la rémunération moyenne des 33 personnes les plus importantes de Toyota ne représentent que 10% de celle de Ford.

Dans cet article du Guardian “Targets can seriously damage your health”, on peut lire 3 histoires où l’acharnement sur certains objectifs a entrainé des résultats désastreux. Il y a l’histoire de la police, qui pour augmenter des chiffres se focalisent sur les chapardeurs au lieu de s’occuper de véritables délinquants. Un dossier de chapardeur équivaut à un dossier de braqueur de banque dans les statistiques. Alors pourquoi traiter des affaires difficiles ? Il y a également cet hôpital, qui voit ses décès liés à une maladie nosocomiale augmenter. L’hôpital explique cela par le fait qu’en se focalisant sur la réduction des coûts et des attentes ils ont baissé la garde sur le nettoyage. D’où l’augmentation d’une maladie dont la propagation est due au manque d’hygiène.

L’auteur de cet excellent article rappelle deux citations de W Edwards Deming : ‘What do « targets » accomplish? Nothing. Wrong: their accomplishment is negative.’ Puis une autre autre phrase bien à propos et très représentative des gens qui managent par les chiffres : ‘Management by numerical goal is an attempt to manage without knowledge of what to do’. L’auteur de l’article enchaine avec l’analyse suivante. “This is what makes it so attractive to bad managers. Unfortunately, in absolving them from the effort of thought, it is also junk management, which has the same effect on the consumer as junk food: obesity, flatulence, discontent and demoralisation.”

En somme, selon l’auteur, ce qui attire les mauvais managers vers des objectifs numériques est le fait qu’ils pensent ainsi faire l’économie de la réflexion, de la connaissance du process. Il estime que c’est du « junk management” (ou du fast management) qui a le même effet que la mauvaise bouffe (junk food ou fast food) : l’obésité, la flatulence, le mécontentement et la démoralisation. Bonne lecture…

Vous avez dû constater autour de vous que l’efficacité de votre outil de production avait bizarrement augmenté par ces temps de crise. Surprenant non ? En effet, la crise signifie pour beaucoup de salariés des questionnements sur leur avenir. Chaque jour, ils voient des entreprises licencier par centaines, voire par milliers. Ils se demandent s’ils ne seront pas les prochains sur la liste. Cette pression génère de la motivation… Mais s’il s’agit d’une motivation basée sur la peur de perdre son emploi. Cette motivation extrinsèque pousse les salariés à se donner au maximum dans leur job. C’est cela qui explique les performances inhabituelles que l’on peut constater ici et là. L’ironie dans tout cela est qu’elles arrivent quand la demande est justement en baisse. Dans ces conditions, si vous ne faites pas attention vous risqueriez d’augmenter vos stocks (produits finis et Work In Process) avec une double pénalisation. Tout d’abord, plus de stocks signifie moins de cash. Le cash, qui très important en période de crise. Surtout quand les banques ne prêtent plus. Deuxièmement, produire plus que la demande génère des gaspillages. N’oubliez pas : la surproduction est la mère de tous les autres gaspillages.
Le point positif, toutefois, est que cela vous permet de déterminer votre capacité « maximale » de production. En tant que manager, la tâche vous revient maintenant de mettre en œuvre tout ce qu’il faut afin de générer la « bonne » motivation (la motivation intrinsèque) pour atteindre les mêmes résultats ; surtout quand la crise sera terminée. A performance identique qu’est-il préférable : des operateurs qui vont au boulot enthousiastes et le sourire aux lèvres ou des gens qui y vont à reculons avec la peur au ventre ?