Month: janvier 2009

L’histoire de deux flux dont l’un est invisible

Alain Patchong Leave a comment
L’une des activités les plus prisées des entreprises qui essaient de déployer les concepts du lean dans leurs usines est la visite d’usines de Toyota ou d’autres entreprises ayant déjà fait un bon bout de chemin vers le lean. Les dirigeants des entreprises qui initient ces visites s’appuient sur le célèbre adage « voir, c’est croire » pour espérer accélérer leur démarche lean.

Je crains que les personnes qui effectuent ces visites en espèrent quelquefois trop.

« Vous pouvez tout filmer, ce qui fait notre force c’est le management »
En 90 minutes de visite, les gens ont en général tendance à se focaliser sur ce qui se voit, en l’occurrence, le flux physique. Le flux physique (ou flux horizontal) et les solutions techniques associées attirent l’attention des visiteurs. Le moins évident à voir et, au demeurant, le cœur du système, c’est le flux vertical. C’est-à-dire les relations entre le team member et le team leader, le team leader et le group leader, le group leader et le supervisor, le supervisor et le manager… C’est l’importance de ce flux vertical entre ces différents niveaux de l’organisation qu’un de nos guides au cours la visite d’une usine de Toyota a voulu souligner en nous disant : « Vous pouvez tout filmer, ce qui fait notre force c’est le management ». Ce flux est difficile à voir en 90 minutes.

« Voir, c’est croire » ?
Une autre raison pour laquelle l’espoir est peut être surestimé, est de penser que « voir, c’est croire ». En réalité, les choses fonctionneraient très souvent de manière inverse. En effet, on n’arrive à voir que ce que notre background ou nos convictions nous permettent de voir. Tant que l’on n’a pas changé ses paradigmes, on a beau regarder, on ne verra les choses que de manière sélective. La logique qui s’applique serait donc plutôt « croire, c’est voir ». C’est-à-dire que vos paradigmes déterminent ce que vous voyez. Même si vous aviez beaucoup plus de temps que 90 minutes, vous ne verriez que ce que vous voulez/pouvez voir…

Les entretiens d’évaluation annuels : où est le lean dans tout cela ?

Alain Patchong 2 Comments

C’est actuellement la période des entretiens d’évaluation pour 2008 dans certaines entreprises. Dans certaines autres entreprises, les entretiens ont été effectués au cours des derniers mois de 2008. Ce qui est frappant, c’est que les managers qui vous ont expliqué tout au long de l’année que le flux idéal était le « pièce à pièce » fassent du « batching » en fin d’année (ou début année suivante) quand il s’agit des entretiens. Je connais des responsables d’équipe qui ont à peine le temps de voir leurs collaborateurs et qui attendent la fin d’année pour se livrer au convoi annuel d’entretiens individuels. Evaluer à la fin de l’année c’est trop tard pour corriger rectifier le tir.
Pourquoi tout accumuler pour la fin d’année? Le management, le coaching, et le leadership, comme un flux physique lean, doit être continu. C’est-à-dire qu’il doit être effectué au quotidien. S’il y a des choses à réajuster ou corriger on le fait tout de suite. Pourquoi attendre la fin de l’année ?
Chers responsables d’équipe, voyer le plus souvent possible vos collaborateurs, non seulement pour les évaluer mais aussi pour les écouter, les former, les coacher et les développer. Tout ce que vous avez appris sur les flux physiques (dans votre pratique ou formation lean) est également valable en management.

Le terme « Lean Six Sigma » est-il un oxymore?

Alain Patchong Leave a comment

Voici une histoire sur le Six Sigma. Un dirigeant d’entreprise parle avec enthousiasme du déploiement du Six Sigma dans sa compagnie. Il cite, entre autres, le nombre de ses Black Belts (BB), Green Belts,… Alors s’installe l’échange suivant entre celui-ci et un consultant.

- « Combien de Black Belts avez-vous ? »
- « Nous en avons 1200 et chaque Black Belt a reçu 160 heures de formation approfondie », répond très fièrement le dirigeant d’entreprise.
- « Alors, quel est le pourcentage de vos Black Belts effectivement en charge de l’amélioration continue sur le terrain au quotidien?»
- « Humm, je l’estime a environ 5% »
- « Quel est le pourcentage de savoir reçu lors de la formation Black Belt, ces personnes utilisent au quotidien pour résoudre des problèmes ?»
- « Environ 5% », répond le manager après une courte réflexion.

De cette conversation, on remarque que sur les 1200 personnes formées, 60 sont réellement et correctement utilisées. Sur les 60 personnes utilisées, il n’y a en que 3 (personnes équivalentes) qui font appel à leur savoir-faire. Le moins que l’on puisse dire c’est que la formation des BB n’est pas lean. Il y a beaucoup du gaspillage dans le process… Sur le 1200×160 heures engagées, seules 3×160 heures sont rentabilisées. Soit 191.520 heures de formation et de temps de travail gaspillées !
Alors est-ce qu’il vaut mieux dispenser 160 heures de formation d’élite à une personne ou en donner 16 heures (sur les outils simples utilisables au quotidien) à 10 personnes ? La plupart des problèmes ne nécessitent pas l’armada statistique reçue par les BB (voir image ci-dessous). Très souvent, des outils simples (tels que : le 5 pourquoi, le 5 M, le Genshi genbutsu, …) suffisent largement.

Le but de mon post n’est pas de faire le process du Six Sigma ou de nier son intérêt. Le Six Sigma peut avoir sa place dans une démarche globale d’amélioration. Je voudrais simplement amener ses utilisateurs à se poser de bonnes questions sur la place et son déploiement dans leur entreprise.

Changement a la tête de Toyota

Alain Patchong Leave a comment
Akio Toyoda, le petit-fils du fondateur de Toyota, vient d’être nomme PDG de Toyota. Cela n’a rien à voir avec la destitution de l’équipe dirigeante de Toyota, comme l’a annonce RTL ce matin. Akio Toyoda (Toyoda avec un « d » et non un « t ») se prépare depuis quelques années pour prendre cette position. Sa prise de pouvoir arrive simplement un peu plus tôt que prévue. A 52 ans, il est le plus jeune PDG de Toyota. En effet, Toyota valorise beaucoup expérience. Contrairement aux entreprises occidentales, la direction de Toyota a toujours été un exercice collégial. Ainsi les anciens PDG, Fujio Cho et Katsuaki Watanabe, feront partie de ce collège, respectivement en tant que, président et vice-président.
Cette arrivée précipitée témoigne tout de même la des difficultés actuelles de la compagnie nippone. Elle annoncera ses premières pertes, depuis des années, à la fin de cet exercice. Certains analystes estiment qu’en cédant aux sirènes du slogan du business moderne « bigger is better », Toyota s’est mise en difficulté. En effet les fortes croissances de ces dernières années l’amené non seulement à produire un peu plus en masse mais également à développer ses employés (son point fort) en masse….

Comment certaines entreprises disent “Non” aux licenciements

Alain Patchong 1 Comment

En ces temps de crise, beaucoup d’entreprises ont recours aux licenciements pour réduire leurs coûts. Un récent article du WSJ discute de la question et propose quelques idées pour réduire leurs coûts afin d’éviter de licencier. On y apprend qu’il existe aux US des entreprises (e.g., Lincoln Electric Co. et Nucor Corp) qui ont une politique de non licenciement. On y lit également qu’avant la récession du début des années 80 les employeurs et les employés considéraient le licenciement comme étant quelque chose de temporaire. Ce n’est qu’à la fin des années 80 que l’idée de licenciements définitifs a commencé à s’installer.

Voici les quelques idées (que propose l’article) pour faire des économies afin d’éviter des licenciements.
- Geler les embauches
- Réduire les heures de travail (exemple : passer a la semaine de 4 jours)
- Reporter les augmentations de salaires ou réduire les salaires
- Supprimer les bonus
- Redéployer les employés dans les branches (usines) qui continuent à produire
- Mettre en place des plans de préretraite
- Réduire la main d’œuvre temporaire
- Diminuer les budgets de formation, de déplacement et de marketing

La crise, l’aide aux entreprises en difficulté, la prise de risques et les bonus

Alain Patchong Leave a comment

Les Big 3 ont reçu il y a quelque semaines une aide de 13,4 milliards de dollars du gouvernement fédéral américain. Comme je l’ai dit dans mes précédents posts si on continue à faire les choses comme avant sans rien y changer, ce sera encore de l’argent jeté par la fenêtre. De plus, il est dit que ces entreprises ont jusqu’au 31 mars pour démontrer leur « viabilité ». Franchement, je ne suis pas certain que les choses seront très différentes dans 3 mois.
Soyons clairs, il n’y a rien de scandaleux à aider les entreprises en temps de crise. Même si cela va à l’encontre d’un des principes fondateurs de l’économie du marché qui est la prise de risque. Si le risque est couvert alors, par définition, il n’existe plus et les dirigeants des entreprises (surtout dans le domaine financier) peuvent prendre tous les risques qu’ils veulent et commettre toutes les erreurs de management sachant qu’en cas de problème ils seront couverts par l’état (le contribuable).

Parce qu’il y a beaucoup d’emplois sur la ligne et des drames personnels qui se nouent, l’état doit certainement apporter son aide. Simplement cette aide doit être accompagnée de certaines conditions afin d’éviter, au minimum, que la situation se répète. Ces conditions doivent êtres liées au management, la mise en œuvre du lean (même si ce n’est pas la panacée). La rémunération est un outil important de management. Il va falloir définir les modes de rémunération. Ils ne doivent pas récompenser la prise de risques afin gagner un maximum sur le court terme, au détriment du long terme. Un exemple très concret est le bonus des grands mangers. Un récent article du New York Time explique très bien l’illogisme et l’absurdité des bonus (cliquer ici pour y accéder). Le bonus, par définition, est toujours positif. Par exemple, dans le secteur financier, si vous prenez des risques et vous rapportez gros à votre entreprise alors vous recevrez un énorme bonus (dans le domaine de la finance, cela peut monter à plusieurs millions d’euros très rapidement). C’est d’ailleurs la justification la plus courante des énormes bonus: « on les mérite parce que l’on rapporte beaucoup à la boîte ».
Si. Par contre, vous perdez très gros l’année d’après (ce qui signifie qu’au globale, la décision que vous aviez prise était mauvaise) personne ne viendra vous demander de rembourser le bonus accordé l’année précédente. Au final, vous avez pris une décision qui a fait perdre au global des millions à l’entreprise mais vous avez gagné beaucoup d’argent. Dans ces conditions, pourquoi se soucier du long terme et… de l’avenir de l’entreprise ? C’est clairement un jeu dont le seul « risque » est de gagner, plutôt gros que petit.

Ma banque passe aux « Web Relevés »

Alain Patchong 2 Comments
Quelques jours après mon post sur les gaspillages (Tous ces gaspillages que l’on conserve encore et encore: « Go paperless »), je viens de recevoir un e-mail d’une de mes banques me proposant de passer à ce qu’ils appellent le « Web relèves. »

Le titre comme d’habitude fait allusion a l’environnement « Allez-vous faire un geste pour la planète Monsieur PATCHONG ? ». C’est le coup classique sur l’environnement. Une fois de plus on sur-communique sur l’environnement. Et dans le courrier voici le comment ma banque vend son affaire :

Pourquoi passer aux Web Relevés ?
- Ils ont la même valeur légale que les
relevés papier.
- Nous conservons vos extraits de comptes pendant 10 ans (la
durée réglementaire est de 5 ans).
- Lorsqu’un nouveau document est
disponible, nous vous en informons par e-mail. Vous y accédez
immédiatement.
- Comme vous ne recevez plus de papier, vous faites un geste
en faveur de l’environnement.

La réalité est simple. Le principal moteur est l’énorme gain réalisé par la banque !
Pensez donc à tout cet argent qu’ils ont jeté par la fenêtre depuis des années en ne passant pas au « Web Relevés» plus tôt.
Comme le montre l’image ci-dessous le slogan de ma banque est « Objectif zéro papier», le même que celui figurant dans mon post mentionné ci-dessus. Vous me diriez que cela n’a rien d’original. Et c’est vrai…. C’est cela aussi le lean!

Quelques citations

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Failure to change is a vice.
Hiroshi Okuda, Chairman of Toyota Motor Corp.

Commentaire: L’inaction est le plus gros Muda. Il vaut mieux se tromper que ne rien faire.

When luck is on your side, you can do without brains.
Giordano Bruno

Commentaire: Le moment est venu d’utiliser nos cerveaux…

The more you know the luckier you get.
J.R. Ewing of Dallas

Commentaire: Etes-vous l’homme le plus chanceux de votre entreprise?

Even a journey of one thousand li begins with a single step.
Lao Tzu

Commentaire: Le premier pas est le plus important. Soyez patient…

One’s work may be finished some day, but one’s education never.
Alexandre Dumas

Commentaire: Qu’avez vous appris aujourd’hui que vous ne saviez pas hier?

Perfection of means and confusion of goals seem to characterize our age
Albert Einstein

Sans commentaire …

Those who cannot remember the past are condemned to repeat it
George Santayama

Commentaire: Nous ne savons pas ce que l’avenir nous réserve mais nous pouvons apprendre de notre passé. Cette citation est ma préférée.

Why is it that whenever I ask for a pair of hands, a brain comes attached?
Henry Ford

Commentaire: La négation du respect des hommes, le pilier le plus important de Toyota. Ford (le constructeur) a fait du chemin depuis mais il reste encore une marge de progrès.

Réduire le lead time pour réduire le chaos dans votre usine

Alain Patchong Leave a comment

Dans les formations lean et autres on explique très souvent que le désordre (le chaos) dans le flux a pour résultat l’augmentation du lead time. Certains définissent d’ailleurs le lean comme étant l’art de supprimer les gaspillages dans le flux de manière a réduire le lead time.
Dans Creating mixed model value streams, l’auteur utilise la courbe courbe dite du Chaos pour inverser complètement le concept. L’idée de l’auteur est la suivante. Il est plus facile de prévoir ce qui se passera dans 1 jour que dans une semaine, un mois, deux mois, 3 mois… Plus on s’éloigne dans le temps plus la prévision de la demande du client (qui se traduit en ordres de fabrication en amont du flux) est chaotique. Fort de ce raisonnement l’auteur conclu que plus le lead time est court (horizon de prévision) mieux on peut prévoir la demande du client et ainsi réduire le chaos (dû aux erreurs de prévision) dans flux. Inversement de long lead time rend presque impossible la prévision du besoin en amont ce qui conduit au chaos. Il est en effet plus facile de répondre à la question « qu’est-ce que l’on produit demain » qu’a la question « qu’est-ce que l’on produit dans 3 mois ». De plus la réponse à la première question sera toujours plus précise que la réponse à la deuxième. Voir ci-dessous la courbe utilisée pour expliquer cela. Je ne sais pas quelle est le niveau de véracité du modèle (mathématique) de la courbe ci-dessous. Il n’y a aucun doute que le lead time et le chaos évoluent dans le même sens. En réalité, quelle que soit la nature exacte de la fonction, l’explication reste vraie. Je trouve le graphe assez puissant pour expliquer intuitivement aux opérationnels dans les usines pourquoi la réduction du lead time réduira le désordre (chaos) dans l’atelier et obtenir leur implication.

Résolution des problèmes, les racines du lean

Alain Patchong Leave a comment
Le cœur du lean, comme vous le savez, est la résolution des problèmes. La résolution de problèmes à la base du lean est largement inspirée d’une méthode développée par l’armée américaine dans les années 40. Le but était d’aider l’industrie à améliorer son efficacité de manière a supporter l’effort de guerre et le besoin en matériel de guerre (chars, armes et autres). Cette méthode a ensuite été exportée, après la guerre, au Japon par les américains pour accélérer la reconstruction du pays. Elle fût adoptée par l’industrie Japonaise (et notamment Toyota). Pendant que Toyota en faisant une des fondations de son système de production, elle était abandonnée aux USA. Je voudrais partager avec vous ici la version VO que j’ai retrouvée dans la copie d’un document datant de la deuxième guerre mondiale (bientôt 70 ans !). J’essaierai de vous poster la version française. J’ai vraiment adoré ce document ! Il n’a rien de conceptuel ou de technique, il est pratique et utilisable en l’état sur le terrain. Il n’a pas vieilli. Preuve : le module de formation a la résolution de problèmes de Toyota s’appuie largement sur ce document. Les droits ce très vieux document sont tombés dans le domaine public (cliquer ici pour le télécharger). Retour aux racines du lean…
Bonne lecture.