Month: juillet 2009

PSA Peugeot Citroën : est-ce le retour vers le futur ?

Alain Patchong 2 Comments

Le nouveau PDG de PSA, Philippe Varin, a profité de la présentation des résultats de son groupe pour présenter sa stratégie pour les années futures. Il s’est fixé 3 objectifs :

  • Faire croitre le groupe pour en faire un «acteur mondial» de l’industrie automobile.
  • Etre à l’avant-garde de l’innovation
  • Améliorer l’efficacité opérationnelle du groupe afin qu’elle soit plus rentable.

 Ce qui m’a frappé en prenant connaissance de trois objectifs est la similitude avec le discours de Jean-Martin Folz il y a 11 ans (Croissance, Rentabilité et Innovation). Serait-on en train de reprendre le cours des choses chez PSA après l’intermède Streiff ?

 Autre point qui m’a frappé dans la communication de Philippe Varin, la promesse de la  voiture hybride (Diesel – Electricité) rechargeable.  Initialement prévue pour 2008, il semble que le projet ne prendra forme qu’en 2012. C’est-à-dire 15 ans après la première Prius, sortie en 1997 ! Je voudrais rappeler ici que les constructeurs français (Renault et PSA) se sont complètement trompés sur ce dossier en rejetant dès le départ cette technologie…  Même Carlos Ghosn, qui est pourtant considéré comme l’un de meilleurs dirigeants (si non le meilleur) du Cac 40, est passé à coté du sujet… C’est une petite leçon d’humilité pour les grands stratèges ces deux entreprises.

 S’agissant des possibles alliances pour devenir un «acteur mondial» de l’industrie automobile, après avoir  ratée l’opportunité d’un deal avec Chrysler, il ne reste plus beaucoup de candidats… Le plus crédible semble être Mutshibishi à ce jour….

Back to basics ….La TPM : un outil très important.

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TPM ou Total Productive Maintenance est un outil qui nous vient du groupe Toyota. La finalité de cette démarche est de garantir la disponibilité de l’équipement quand on en a besoin. Le « P » du TPM peut avoir 3 significations.

  • La première : « P » comme « People » car la TPM vise à impliquer tout les employés. L’idée ici est d’assurer que les différentes fonctions intervenant dans la disponibilité des équipements (maintenance, production, qualité) travaillent en équipe pour garantir la disponibilité de la machine. Certes les operateurs sont en première lignes et pratiquent les opérations de maintenance de routines : lubrification, nettoyage, vérification de moyens de fixation (visses, boulons, rivets, …). Ils sont également, avec les Team leaders, impliqués dans les chantiers kaizen réalisés sur leurs machines.  
  • La deuxième : « P » comme  « Productivity » car la TPM s’attaque a toutes les causes de pertes de production des équipements. Je rappelle les 6 principales causes possibles sont : les pannes, les arrêts fonctionnels, les dérives de temps de cycle, les micro-arrêts,  les défauts et les retouches.
  • La troisième : « P » comme  « Periods » car la TPM s’applique de la réception à la fin de vie de l’équipement. Il ne s’agit pas de techniques ponctuelles.

 Afin de mesurer les progrès réalisés lors de la mise en place du TPM, l’on  utilise très souvent l’OEE (Overeall Equipment Effectiveness et non Efficiency) quelquefois appelé RS (Rendement Synthétique) par les fiabilistes français.

Enfin, la TPM est un outil très important du Lean. Pourquoi ? Il permet d’atteindre très rapidement la stabilité sur le terrain. Rappel : la stabilité est nécessaire à  la mise en place de tout autre outil du lean.

Apollo 11 : une leçon de frugalité

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« That’s one small step for man, one giant leap for mankind ». L’histoire du premier homme sur la lune est également, pour moi, une formidable illustration de ce que l’on peut faire avec si peu.

Mon propos ici n’est pas de lancer le classique débat sur la meilleure façon d’utiliser les énormes sommes dépensées pour cela. Certes l’intérêt pour l’humanité d’envoyer l’homme sur la lune peut être discutable.

Quand l’on demande aux gens dans les usines ou ailleurs de faire des gains de productivité, ils reviennent très souvent avec une liste de projets qui ont tous le point commun de nécessiter des « millions » d’investissement.

A l’occasion du quarantième anniversaire d’Apollo 11, je voudrais revenir sur un détail qui me semble très important pour illustrer quel niveau de frugalité l’on peut atteindre quand on en a la volonté et la motivation. Le point de détail ici est que l’ordinateur qui pilotait l’engin qui a amené l’homme sur la lune (le plus grand exploit humain de tout les temps, selon certains) était moins puissant que celui que contient votre téléphone portable. Je ne parle même pas de ceux qui possèdent des Smartphones. Je parle de tout téléphone de base que l’on peut trouver partout…. La prochaine fois que l’on vous « demandera la lune » pour gagner quelques centaines de milliers d’euros, pensez a cet exploit qui est, peut être, la plus grande leçon de frugalité de tous les temps…

Le management par les chiffres

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Je voudrais partager avec vous ces paroles de W. E. Deming. Elles en disent long sur le management et les chiffres (et surtout les personnes qui adorent manager par les chiffres). Je vous propose de les lire, pas une, deux ou trois fois mais dix fois.

Deming y dit clairement que « il est faux de supposer que si on ne peut pas mesurer, on ne peut pas manager ». Citation à rapprocher de celle de Lord Kelvin dans mon post précédent: “If you can not measure it, you can not improve it.”

Il y a des choses qui ne sont pas mesurables mais que l’on doit manager. Il y a des choses que l’on manage mais que l’on ne peut pas mesurer.

Autre point important : le management est basé sur le savoir ; l’information n’est pas du savoir. Le monde se noie dans les informations mais n’acquière le savoir que très lentement.

 

La première citation est extraite d’un excellent article d’Uptime Magazine sur lequel je reviendrai. La deuxième est tout simplement la préface d’un bouquin de Brian Joiner.

 

Bonne lecture

 


Qui connait Lord Kelvin?

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Si vous avez pris des cours de  thermodynamique vous avez certainement entendu parler de l’unité de température Kelvin. Pour rappel, la température de 0 K est égale à -273,15 °C et correspond au zéro absolu. Rappel: le point triple de l’eau est à 273.16 K. Eh bien, l’inventeur de cette unité est Lord Kelvin dont le véritable nom est William Thomson. Ce savant britannique, né irlandais, a eu plusieurs vies. Je ne vais pas vous les raconter ici. Pourquoi est-ce que je parle de lui dans un blog consacré au lean. D’ailleurs, j’aurais pu titrer ce post également “quel est le lien entre la thermodynamique et le lean?” Je parle du Lord Kelvin tout simplement parce que la majorité des lecteurs de ce blog connaissent l’une de ses citations. L’ironie est qu’elle ne lui est quasiment jamais attribuée. J’ai entendu de nombreuses personnes la citer et très souvent quand ces gens s’hasardaient à en décliner l’auteur, dix fois sur dix, ils l’attribuaient à W. E. Deming.  La fameuse citation est la suivante : « If you can not measure it, you can not improve it. » Je dois également signaler qu’elle est quelquefois utilisée comme prétexte pour mettre des indicateurs et des objectifs partout avec la conviction que cela conduira a l’amélioration. En réalité comme je l’ai signalé dans un de mes précédents posts quand on institue un indicateur il évolue très souvent dans le bon sens. Mais cela ne signifie pas toujours qu’il y à de l’amélioration. Pour revenir à Lord Kelvin, la prochaine fois que vous sortez cette citation, quelle que soit sa finalité, pensez à rendre justice à son auteur en la lui attribuant.

Le client est-il vraiment roi dans les SAV (services après vente) des grands distributeurs ?

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Je ne sais pas quelle est votre expérience des SAV, la mienne n’a pas toujours été agréable. Je me souviens, il y a quelques années, j’avais acheté une petite armoire chez un distributeur qui vent des meubles par kit. Apres avoir transporté les paquets chez moi, j’ai découvert en les ouvrant que certains éléments manquaient à l’ensemble. J’étais tout naturellement retourné au SAV de cette enseigne pour « demander réparation ». Je pensais alors « naïvement » que ces personnes se confondraient en excuses avant de me fournir la pièce manquante. Erreur, car la première question que me posa la dame de l’accueil, sous forme de reproche, fût la suivante : « vous n’avez pas vérifié toutes les pièces avant de les transporter ? » Un peu sonné pendant par une telle question, il m’avait fallu un peu de temps pour émerger et lui expliquer que normalement ce n’était pas au client de garantir la qualité du produit qu’il achetait. Manifestement, on était bien loin d’un niveau de qualité six sigma et de la culture lean…

Il y a quelque temps j’ai vécu une expérience ordinaire d’un service après vente chez Auchan. Ma femme avait acheté un portable qui ne marchait pas correctement. Elle est donc retournée dans le supermarché. Comme d’habitude, cela commence par de la suspicion. Puis la dame qui l’accueille prétend que le téléphone n’a pas de problème. Selon elle, sur ce niveau de gamme il est normal que cela soit ainsi. Traduction : « vous n’aviez qu’à acheter un téléphone plus cher ». Dans la foulée, elle fait comprendre à ma femme que si le SAV envoie le téléphone en réparation et que les réparateurs estiment qu’il n’a pas de problème alors les frais de port seraient à sa charge. Là, elle essaie manifestement une autre tactique : celle de la menace. Drôle conception du service au client !

Six documents à remplir pour reprendre un téléphone portable

Finalement, la dame, très courtoise au demeurant, se décide de reprendre le téléphone pour l’envoyer en réparation. En observant cette dame je n’ai pas hésité à prendre la photo ci-dessus avec mon portable. Elle a eu besoin de six documents pour réaliser la procédure. Il y avait, entre autres pièces à remplir, un document pour faire l’état de lieux du vieux téléphone prêté à ma femme (je ne suis pas certain qu’il vaille plus de 10 euros sur le marché de l’occasion). Sur ce document, la dame a pris le temps de noter méticuleusement les imperfections du téléphone prêté. Et comme celui-ci était vieux, imaginez donc le temps nécessaire… La pauvre dame, elle-même, ne comprenait pas pourquoi elle devait remplir tant de documents pour si peu de choses. Apres une dizaine minutes de queue et 25 minutes de traitement, elle annonce enfin à ma femme « vous aurez des nouvelles d’ici 3 à 4 semaines ». Si nous utilisons les indicateurs lean cela veut dire : Lead time du SAV = 35 minutes et lead time réparation 3 a 4 semaines. En tant que praticien du lean, je conseillerais à Auchan de suivre particulièrement ces deux indicateurs et de se donner des objectifs de réduction ambitieux. C’est comme cela qu’ils arriveront à tirer l’amélioration continue dans leur SAV. En supposant qu’ils le veuillent…

Juste pour situer l’écart qui nous sépare de certains pays comme les US, sachez que dans la plupart des grands magasins des US, quand vous ramenez un article dont vous n’êtes pas satisfait, l’on vous propose en général le choix entre le remplacement immédiat et le remboursement, sans discussion. On est bien loin de certain magasins qui, non seulement affichent leur suspicions envers quiconque revient avec un produit mais en plus posent tellement de conditions pour la reprise que cela en fait un véritable parcours du combattant. Exemple : retourner dans les 7 jours, pas en période de solde, pas tous les produits, fournir factures et autres documents (même quand le produit porte le logo du magasin) et j’en passe… Apres cela comment peut-on parler de client roi ?

La RATP et les loupés de son affichage visuel

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Je n’étais plus passé à Paris depuis un certain temps. Il y a trois semaines, j’y suis allé faire un peu de tourisme. Comme tout bon touriste, j’ai dû prendre le métro. Cela a été l’occasion pour moi de constater que la RATP avait fait un énorme effort au niveau de l’affichage visuel. Sur certaines lignes par exemple, j’ai remarqué les modifications suivantes (certaines sont anciennes certaines autres semblent récentes) :

-        Le temps d’attente jusqu’au passage des deux prochains trains est affiché.

-        Les stations à venir sont signalées par des petites lampes à LED. La lampe à LED de la prochaine station clignote.

-        Les marques sur les quais représentent la position de l’ouverture des portes du métro. On peut y voir également, marquées sur le sol, les flèches indiquant les voies de sortie et d’entrée des voyageurs.

J’étais toutefois déçu par les disfonctionnements ou le manque de respect de cet affichage visuel. Cela m’a laissé l’impression d’un chantier un peu « bouillon » et inachevé.  Voici quelques exemples :

-        Pendant ma courte présence dans le métro, j’ai pu être témoin d’un disfonctionnement du système d’affichage du temps d’attente des deux prochains trains. Sur l’image ci-dessous, le premier train est annoncé pour dans 5 minutes alors que le deuxième train est annoncé pour dans 3 minutes ! En quelque sorte, le deuxième train passerait avant le premier.

-        S’agissant des marques sur les quais, comme le montre l’une des photos ci-dessous, rien n’est respecté. Les voyageurs entrants se positionnent sur la voie réservée aux voyageurs sortants. Pire encore j’ai pu noter que les conducteurs du métro eux-mêmes ne respectaient pas ces marques, s’arrêtant quelquefois avant ou après elles.

-        Autre point qui me surprendra toujours, Paris est une grande ville internationale. Peut-être la première ville touristique au monde. Malgré cela (comme le montre l’image ci-dessous), toutes les signalisations sont en français ; pas un mot en anglais, la langue internationale ! Comment cela est-il possible ?

Au final, des progrès notables de la part de la RATP, mais une sensation de « unfinished business »… C’est dommage!


Evolution de la qualité des voitures : quelques surprises en 2009…

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Le dernier rapport de J.D. Power sur la qualité dans le secteur de l’automobile vient d’être publié. Ce rapport utilise l’IQS (Initial Quality Study) pour comparer la fiabilité des véhicules et des usines de production. L’indicateur IQS mesure le nombre de problèmes pour 100 voitures pendant les 90 premiers jours d’utilisation. Cette étude réalisée par J.D. Power and Associates est aujourd’hui considéré comme le benchmark universel dans le secteur de l’automobile.

 

Alors quels ont les grandes conclusions ?

-         La qualité globale des véhicules s’est améliorée de 10% pour atteindre 112 PP100 en 2009, contre 124 PP100 en 2008. C’est une tendance que l’on note depuis plusieurs années déjà.        

-         Aux USA, l’écart se réduit entre les meilleurs (asiatiques, en général) et les constructeurs américains

-         Le groupe Toyota Motor Corporation reste le meilleur constructeur en termes de qualité. Il positionne dix des ses voitures en premières places des différentes gammes : cinq pour la marque Lexus, quatre pour la marque Toyota et une pour la marque Scion. A noter que la Lexus est la marque la plus fiable avec seulement 52 PP100.

-         Les américains se défendent bien. Ford place trois de ses voitures en première position. Preuve, s’il en est, de l’amélioration de la fiabilité des Big 3.

-         Coté usines, on constate également une forte domination de Toyota. Le constructeur nippon place quatre de ses usines sur le podium. L’usine la plus fiable du monde, qui reçoit un prix spécial (Platinum Award), se trouve au Japon. Avec seulement 29 PP100, l’usine de Higashi-Fuji produit la Lexus SC 430 et la Toyota Corolla.

-         Dans la région Europe et Afrique, la domination allemande dans les usines se confirme. Surprise : la meilleure usine de la région ne se trouve pas en Europe mais en Afrique. L’usine Daimler d’East London en Afrique du Sud se classe première. Elle produit des Mercedes-Benz C-Class avec un IQS de 38 PP100. Les deux autres usines du podium sont classées ex aequo. Il s’agit de deux usines Allemandes : L’usine BMW de Dingolfing et l’usine Daimler de Bremen.

-         Les usines des constructeurs américains se comportent bien. Les Big 3 occupent trois places sur podium régional Nord Américain. GM, malgré son mauvais état général, y positionne tout de même deux de ses usines.

 

Voila pour les grandes conclusions. Cela dit, comme toujours, dans une étude comme celle-là, il est important de regarder les tendances et les indicateurs internes. Le classement des marques (ci-dessous) nous révèle des tendances très importantes. Je voudrais simplement relever un mouvement qui souligne le thème que j’ai développé dans un précédant post : la montée en puissance de Hyundai. Qui passe de la 13ème place en 2008 à  la 4ème place en 2009. En réalité, le constructeur coréen est la première marque généraliste, car toutes les autres marques qui la précèdent sont celles des véhicules haut de gamme (luxe). Cela représente un chemin important parcouru : de dernière « de la classe » à son arrivée aux US à la fin des années 90 à  première marque généraliste en 2009. A remarquer également la bonne position de Honda qui rentre dans le top 5. Ce constructeur très performant, ne reçoit pas toujours le crédit qui lui est dû, certainement à cause du « grand frère » nippon (Toyota) attire toutes les lumières. Enfin, ce rapport, certes orienté US, ne fait aucune mention de marques, usines ou voitures françaises.