Month: juin 2010

Qui est TED DASSE ?

Alain Patchong 4 Comments

Il y a quasiment trois ans, j’ai présenté dans un post une méthode mnémonique pour retenir les 7 + 1 gaspillages du lean. Cette méthode, dont je ne suis pas l’auteur*, correspondait aux premières lettres des 7 + 1 gaspillages en anglais. Il s’agissait de TIM WOOD (UP) soit T pour Transportation, I pour Inventory, M pour Motion, W pour Wait, O pour Overproduction, O pour Overprocess, D pour Defect et UP pour Underutilization of People. J’avais alors lancé un appel afin que toute personne connaissant une méthode mnémonique « française » puisse la partager sur LMS. Je n’ai pas eu de contribution sur ce sujet à ce jour. Toutefois, j’ai continué à en chercher de mon coté et je pense en avoir trouvé une sur le modèle de TIM WOOD. Il s’agit de TED DASSE. Comme TIM WOOD c’est également un américain. Pour info, TED est le diminutif d’Edward. TED DASSE soit :

 T pour Transport

E pour Encours ou stock

D pour Défauts

 

D pour Déplacements

A pour Attentes

S pour Surproduction

S pour Surqualité ou Suractivité

 

E pour mauvaise utilisation des Employés.

 

Il peut y avoir une version pour les 7 gaspillages uniquement : TED DASS.

Voilà, j’espère que cela aidera certains à se souvenir plus facilement des 7 +1 gaspillages, le point de départ de l’apprentissage du lean. Si elle vous plaît et vous souhaitez l’utiliser dans vos formations, vous n’hésitez pas référencer LMS comme étant la source.

 

 * Je ne suis pas certain des origines de cette méthode mnémonique.

Ce qui est vrai pour un restaurant l’est-il également pour une usine ?

Alain Patchong Leave a comment

Dans la politique américaine on parle quelquefois du «3 am call». Il s’agit, en quelques mots, d’une info qui engage la sécurité de l’état communiquée à un homme d’état (typiquement, le président) à 3 heures du matin. Ce responsable politique doit alors être capable de réagir avec calme et prendre la bonne décision. Sur le même principe j’ai quelquefois pensé au « 3 am posture » qui pourrait être traduit en français par « comportement de 3 heures du matin ». Il s’agit de ce que font les gens à 3 heures du matin dans leur lieu de travail (usine) quand ils se retrouvent tout seul sans aucun témoin. « 3 heures du matin » est bien sûr symbolique. En réalité, il y a plusieurs lieux, situations et moments dans la journée où l’on se retrouve seul. Ce que l’on fait en ce moment est révélateur de l’état d’esprit de l’organisation.

Reprenons le sujet par un autre bout (pas si différent du précédent). Vous avez certainement entendu dire que la propreté des toilettes d’un restaurant était révélatrice de celle de la cuisine. Au passage, depuis que l’on en parle, même les restaurants « sales » devraient avoir compris que s’il y a un seul endroit qu’il faut tenir propre ce n’est pas la cuisine mais bien les toilettes. Ces dernières années, je me suis « amusé » à faire une corrélation  entre la propreté des toilettes (et autres lieux de vie tels que les réfectoires) et la performance de l’usine voire le moral et/ou le niveau de motivation des employés. Je me suis rendu compte que le niveau de corrélation était très élevé. En d’autres termes, dans les usines les moins performantes le niveau de propreté des lieux de vie (notamment les toilettes) laissait à désirer… Inversement, dans les usines très performantes, les mêmes endroits étaient très propres. Soyons clairs, je n’affirme pas qu’il suffit de nettoyer et de repeindre ou refaire les toilettes pour faire de votre usine une organisation performante… Quoique… Quand on y réfléchit, cela peut aider et marquer un nouveau départ. En effet, en nettoyant les toilettes crasseuses, les employés pourraient se dire « enfin quelqu’un s’occupe de nous » et être encouragés à se prendre en mains. Enfin, n’oublions pas les basics de management : dans les facteurs hygiéniques de Herzberg figurent la propreté (les conditions de travail)! Ainsi, des mauvaises conditions de travail ruinent la motivation et inversement, le manque de motivation pousse les employés à ne pas prendre soin des lieux communs, surtout, quand ils sont seuls sans aucun témoin, quels que soient l’endroit ou l’heure. Petit conseil, si je puis me permettre, lors de votre prochaine visite d’usine si vous vous posez des questions sur sa performance, la meilleure réponse se trouve peut-être dans les toilettes (juste comme au restaurant).

Qu’est-ce que la théorie de la stratégie des jeux nous apprend sur la calibration de performance?

Alain Patchong Leave a comment

Je n’ai pas l’intention, dans ce post, de faire l’inventaire de tout ce que la stratégie des jeux nous apprend sur la calibration de performance. Simplement, il se trouve que je suis en train de lire actuellement un livre sur la stratégie des jeux. Une partie du bouquin qui porte sur les jeux à somme de gains nulle m’a fait penser au système de calibration utilisé en fin d’année dans plusieurs entreprises.

 

Je ne vais pas revenir sur la récompense liée à la performance que j’ai abordée dans plusieurs posts précédents : Motivation des employés : aller au delà de l’argent, Payer les élèves pour réduire l’absentéisme?, Des objectifs à atteindre : Oui, mais par quelle méthode?, Ce que la crise vous apprend sur votre capacité de production. Je ne vais pas revenir, non plus, sur tout le travail d’Alfie Kohn ou une présentation bien connue de TED. Je vais aller plus loin et commenter la méthode qui consiste à forcer la performance des employés d’une entité dans une distribution gaussienne. Cette approche est non seulement erronée du point de vue statistique et mathématique mais peut (surtout) entrainer la même réaction que celle qu’ont les personnes qui participent a un jeu à somme de gains nulle (« zero-sum game »). Dans ce type de jeu, si l’autre gagne alors vous perdez. Tout se passe comme dans un match de tennis, si votre adversaire gagne le point vous le perdez. L’utilisation de la distribution gaussienne dans la calibration vient de la volonté de maitriser la masse totale de la somme distribuée –on a en général 5 classes.  En toute rigueur, il s’agit donc d’un jeu à somme de gains constante mais cela obéit aux mêmes règles que les jeux à somme de gains nulle. Prenons un exemple. Si vous êtes dans une équipe de 10 personnes, alors un seul d’entre vous aura probablement la classe maximale (meilleur performeur). Si ce meilleur performeur est un autre alors ce n’est pas vous. Par conséquent, selon la théorie des jeux vous aurez tout intérêt à saper le travail de tout collègue que vous percevez comme potentiel candidat à la classe maximale afin de renforcer vos chances. Dès lors, votre chef peut dire « bye – bye » à l’esprit d’équipe. Pas nécessaire de vous expliquer que la grande perdante dans tout cela est l’entreprise… Résultat de tout cela : la « belle idée » de motiver les meilleurs performeurs entraîne la discorde dans l’équipe est devient contre productive.