Month: septembre 2009

Le manager lean : « pas le gars le plus intelligent du bâtiment … »

Alain Patchong Leave a comment

Les postes de direction de nos grandes entreprises sont souvent occupés pas des personnes diplômées des grandes écoles. A priori on peut dire qu’il s’agit des plus brillants de leur génération. Il est d’ailleurs courant admis que si vous avez eu un certain parcours alors vous êtes destines à une certaine position : exemple un X-Mines est destiné a un poste de PDG et j’en passe… La logique semble simple et incontestable : les plus hauts postes aux plus brillants. N’est–ce pas de la méritocratie? Ainsi pour diriger une entreprise on n’hésite pas à chercher cet oiseau rare ailleurs, hors de l’entreprise.

 Mon expérience du lean m’a permis de noter ce qui suit:

  • Toyota recrute très rarement ses managers ou hauts dirigeants à l’extérieur. En raison de leur vision long terme, ils les développent en interne. Cela est normal, quand on pense que les hommes sont le pilier le plus important du système, on ne laisserait quand même pas aux autres le soin de les développer. Toyota a deux cœurs de métier : « ils construisent des voitures et des hommes ».
  • Avec sa récente forte croissance, Toyota a dû faire des embauches en externe pour occuper des postes importants. Alors quels profils cherchaient-ils? Les diplômés des meilleures écoles ou universités ; les plus intelligents de leur génération? Voici portrait robot que fait  Gary Convis, qui était le président de Toyota Motor Manufacturing Kentuky: « une personne qui est humble et peut respecter le travail que font les autres, peut utiliser ses capacités de résolution de problèmes au fur et à mesure qu’elle grimpe dans l’échelle de l’organisation et peut avoir plus d’influence ». Il poursuit en disant : « nous ne promouvons pas le gars le plus intelligent du bâtiment qui peut faire les meilleures présentations. Cela est peut être d’un grand intérêt ailleurs dans d’autres entités de notre business. En production, nous avons besoin de touche personnelle—respect des individus—et l’habilité de motiver et réellement collaborer avec des gens de tous les niveaux. »

Prenons un exemple de l ‘actualité : France Télécom. Le PDG, polytechnicien, est certainement un homme très intelligent,  peut-être même, le plus intelligent de son entreprise, mais est-il pour autant un bon manager au sens des critères lean ?

Blackout, blog out…

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L’accès à LMS a été perturbé jeudi et vendredi dernier. Le problème a été finalement résolu. La cause de cette perturbation semble se trouver chez l’hébergeur du site. En réalité je n’ai aucune certitude. En effet, malgré mes demandes répétées l’hébergeur ne s’est toujours pas décidé à me communiquer la cause de cette panne. En tant que praticien du lean, j’ai estimé que le 5-pourquoi devrait être suffisant pour commencer. J’ai donc essayé d’initier la première étape du 5-pourquoi sans succès… Résultat de tout cela, je ne suis pas en mesure d’identifier la cause racine et donc de tout faire afin que la panne ne se répète pas dans l’avenir. Je continue à envoyer des messages à l’hébergeur de du site… Je vous tiens au courant.

Fermeture de NUMMI : Toyota ferait-il preuve d’avidité?

Alain Patchong Leave a comment

Il y a du nouveau dans la fermeture de l’usine californienne de Toyota (NUMMI) comme le relate cet article du Los Angeles Times. Voici très rapidement l’histoire. Comme la loi californienne le prévoit, Toyota avait reçu en début d’année (au plus fort de la crise) une subvention de l’état de Californie pour former 1400 employés (au passage, pourquoi ne fait-on pas ou n’a-t-on pas fait cela en France ?). Les formations avaient pour thème “l’amélioration continue” et  “l’utilisation des outils informatiques au travail”. Comme la plupart des contrats, il avait déjà été exécuté mais pas encore payé par l’état de Californie. Seulement voilà, comme vous le savez, Toyota a récemment décidé de fermer cette usine en Mars 2010. Aujourd’hui Toyota conformément au contrat signé avec l’état de Californie réclame les 2 millions de dollars que lui ont coûtés ces formations. C’est là que d’aucuns s’insurgent et trouvent que la pilule difficile à avaler. « Comment Toyota dont la fermeture de l’usine va laisser 4700 personnes sans emploi peut-il se permettre de réclamer 2 millions à l’état ? » Ce à quoi Toyota répond en disant qu’un contrat est un contrat et doit être respecté. Il rajoute que ce contrat avait été signé 5 mois avant la prise de décision  par Toyota de fermer l’usine. Je signale que les choses se sont précipitées quand GM (son partenaire dans cette usine), mise en faillite, avait décidé au mois de juillet de se retirer de la joint venture. Les critiques de Toyota font remarquer qu’étant donné qu’il n’y a plus d’usine d’automobiles en Californie et dans les environs, la formation reçue par les employés de Toyota ne leur servira pas a grand-chose. Ce que Toyota objecte bien sûr en prétendant que ces formations ont amélioré l’employabilité des salariés  – ce qui n’est pas complètement faux. L’enjeu maintenant est de savoir si Toyota avait déjà pris la décision de fermer l’usine avant la signature de ce contrat de formation. Le Gouverneur de la Californie, Arnold Schwarzenegger, a demandé une enquête approfondie.

Alors Toyota fait-il preuve d’avidité ou réclame-t-il simplement son dû dans cette histoire ?

Les deux piliers du Toyota Way : l’Amélioration continue et le Respect des Hommes

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Mon précédent post portait sur la connaissance du Toyota Way. Dans celui-ci, je reviens très rapidement sur la situation chez France Telecom à la lumière de du Toyota Way. Je suis certain que si l’on fait une enquête chez France Telecom découvrira probablement qu’il y a une espèce de déploiement du lean, Six sigma ou lean Six sigma en cours comme dans la plupart des grandes entreprises. C’est la mode, cela ne loupe pas… Comme dans toutes les grandes entreprises, je suis certain qu’il y a des gens qui portent le titre de directeur ou manager du Lean, Six Sigma ou Lean Six sigma … Peut-être même que ce qu’ils appellent « restructuration », et qui serait la cause de tant de suicides, se fait au nom du déploiement du lean. Ce serait alors le comble de l’ironie.

Quand on observe ce qui se passe dans ces entreprises qui veulent imiter Toyota, on se demande si elles sont bien (in)formées sur le sujet. Ci-dessous, se trouve la représentation officielle de la maison Toyota Way. Pour la petite histoire, elle est sortie en 2001 dans un document interne de Toyota après 10 années de travail et de discussions internes (Selon Jeff Liker et Mike Hoseus auteurs de Toyota Culture). Le dessin ci-dessous est également tiré du même livre.

Comme on peut y lire, le Toyota Way a deux piliers : le Respect des Hommes (employés, partenaires ou autres), et l’Amélioration continue. Sa fondation repose sur : le Challenge, Kaizen, Genchi Genbutsu, Respect et travail d’équipe. Nul besoin de rappeler que des deux piliers, le plus important selon Toyota est le Respect des Hommes.

Certes, on peut toujours utiliser quelques outils de lean (ex : kanban) pour réduire des coûts (réduction des les stocks dans le cas du kanban) et présenter les résultats des gains ici et là pour impressionner les collègues, visiteurs, les concurrents, les investisseurs ou la bourse mais cela ne s’appelle pas déployer du lean. L’entreprise réduit ses coûts et gagne de l’argent (ce qui est très bien) sans plus… En effet, si le mot pilier a bien un sens, comment peut-on construire une maison avec un seul (et encore)?

Alors est-ce que l’on déploie véritablement le lean autour de vous ? Je serais très intéressé par le témoignage de chacun. J’aimerais avoir l’avis du directeur ou du manager Lean chez France télécom (s’il existe, et j’en suis quasiment certain) sur tout ce qui s’y passe.

Avez-vous une compréhension complète du Toyota Way ?

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A tous les impatients qui pensent avoir compris Toyota après la lecture d’un bouquin ou après avoir effectué quelques chantiers Kaizen. A tous les managers qui pensent pouvoir compléter la transformation lean de leur compagnie en quelques mois, je voudrais soumettre cette déclaration de Katsuaki Watanabe,  PDG  de Toyota Motor Coporation à cette époque – j’en ai assuré la traduction moi-même.

 Hier encore j’ai passé toute la journée avec 30 de nos jeunes dirigeants. Au moins 50 pourcent venaient de l’extérieur du Japon. Ils se sont repartis en groupes pour s’attaquer à différents problèmes, et ils ont fait des présentations relatives à ce qu’ils avaient appris en utilisant le Toyota Way pour les résoudre. Quand j’ai posé la question, plusieurs d’entre eux ont affirmé qu’ils étaient maintenant capables de bien comprendre le Toyota Way complètement. Ceci est totalement faux. Personne ne peut comprendre le Toyota way en deux ou trois mois. Ces jeunes dirigeants ont, peut-être, superficiellement compris le Toyota Way, mais ce qu’il y a en dessous est encore plus important. Je leur ai demandé d’explorer cela. Le processus d’apprentissage du Toyota Way n’a pas de fin. Je ne pense pas moi-même avoir complètement compris à ce jour et cela fait 43 ans que je travaille pour la compagnie ! — Katsuaki Watanabe,  PDG  de Toyota Motor Corporation

Un nouveau « business model » dans le monde de l’automobile

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Riversimple définit clairement sa mission et sa stratégie de la manière suivante:

 Mission:

The purpose of Riversimple is to move people sustainably

 Stratégie:

We will pursue our purpose by working systematically towards the elimination of the environmental impact of personal mobility

 Mantra:

« You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete.” –R. Buckminster Fuller

 

Le modèle est complètement différent de ce que l’on a pu voir ici et là en voici quelques points clés:

  • Le premier exemplaire est construit en composite carbone (ultraléger) cela fait penser à l’approche de la Loremo.
  • La motorisation est hydrogène – électrique, avec un coefficient de récupération 5 fois meilleure que celle de voiture hybrides.
  • Le modèle de développement est du type « Open source ». Eh bien vous avez bien lu. Il s’agit de partager les dessins de la voiture comme l’on partage les sources de Linux.
  • L’objectif est de faire du leasing et non la vente des voitures
  • Production distribuée des voitures en très petit volume de manière à donner lieu à plus de customisation : 5000 à 10000 par an.

Bref, non seulement le produit est révolutionnaire mais également le business model. Il se veut plus égalitaire, moins orienté profit. Il y a une plus grande recherche de l’intérêt commun des différentes parties prenantes, dans l’esprit de Deming. Je vous laisse le soin de faire un tour sur leur site et de découvrir vous-même. Je vous conseille de jeter un œil également sur la galerie photo.

Suicide de salariés chez France Telecom: l’anti-exemple parfait du lean?

Alain Patchong 5 Comments

Suite à la réunion avec le ministre du travail, les mesures annoncées s’attaquent plus aux symptômes qu’aux racines du problème.

 M. Lombard a assuré qu’il voulait « renégocier le contrat social de l’entreprise », promettant que « le France Télécom de décembre ne sera pas » celui d’aujourd’hui.

Il a annoncé la mise en place immédiate d’un numéro vert avec des « psychologues extérieurs à l’entreprise », à l’inverse des cellules d’écoute installées depuis un an.

Il a rappelé des mesures déjà annoncées la semaine dernière, comme la suspension des mobilités liées aux réorganisations jusqu’au 31 octobre.

Les syndicats du groupe qui accusent « les mobilités forcées » et le « management par la pression » d’être à l’origine des suicides, demandent l’arrêt total des restructurations.

M. Lombard a aussi affirmé que la négociation sur le stress, qui commence vendredi, abordera le sujet « sans aucun tabou ». Les syndicats désigneront vendredi un cabinet chargé de faire un état des lieux, a-t-il dit.

Il a enfin insisté sur le management, selon lui, « sous une pression émotionnelle exceptionnelle », et a réaffirmé sa volonté de renforcer les équipes de ressources humaines et de médecins du travail.

Mais pour les médecins du travail, a averti M. Darcos, l’agrément ne sera délivré qu’après « un examen attentif des moyens mis en œuvre pour traiter la prévention des risques psychosociaux ».

Pourquoi ne pas essayer la méthode de résolution des problèmes proposée dans un précédent post ? Cette méthode basée sur le PDCA (Plan, Check, Do and Act) est  l’ancêtre de ce que l’on appelle les 8 étapes de résolution de problème du TBP ou Toyota Business Practices. Cela est appelé ainsi parce que cette approche fait partie de la pratique de business de Toyota au quotidien. Cette pratique est observée par chacun et partout : de l’operateur au PDG : « everyone everywhere ».  Cela ne permet non seulement de résoudre effectivement les problèmes mais aussi de motiver les employés et d’en faire les véritables moteurs de l’entreprise. La motivation ne semble pas être de trop chez France Telecom. Il s’agit de faire des employés le cœur de la solution et non le cœur du problème.

Voici les 8 étapes en question :

  • Etape 1 : Clarifier le problème
  • Etape 2 : Décomposer le problème
  • Etape 3 : Définir un objectif
  • Etape 4 : Analyser pour rechercher la cause racine
  • Etape 5 : Développer des contremesures (solutions)
  • Etape 6 : Suivre la mise en place des contremesures
  • Etape 7 : Observer et surveiller les résultats
  • Etape 8 : Standardiser et étendre les mesure qui marchent ailleurs  

Voilà ma suggestion à France Telecom : mettre en œuvre la résolution (TBP) du problème pour rechercher la cause racine des suicides puis en faire l’élément principal de leur culture…

Performance des entreprises : la réduction des coûts n’est qu’une des variables de l’équation

Alain Patchong 4 Comments

Dans mon post précédent, j’ai présenté trois écritures possibles de l’équation du profit et souligné que la forme favorite des praticiens du lean était la suivante :

Profit = Prix de vente – Coût  (3)

Le risque quand cette équation est écrite de cette façon est que l’on prenne le « Prix de vente » comme quelque chose de subit et imposé et que par conséquent l’on se focalise sur la réduction du coût uniquement. C’est pour cela que ma forme d’écriture préférée est une la variante suivante de (3) :

Profit = Nbre unités x Prix de vente unitaire – Coûts  (4)

Alors, me diriez-vous, qu’est-ce que cela change ?
Et bien, cette écriture fait apparaitre deux variables importantes : Nbre unités et  Prix de vente unitaire.

Commençons par le « Nbre unités ». Toute entreprise peut avoir un impact sur cette variable. Par exemple, les études  ont montré qu’il y avait un lien direct entre la part de marche et la nouveauté des produits. En d’autres termes : si vous voulez augmenter le nombre d’unités vendues, renouvelez plus souvent vos produits. Si en plus vous proposez des produits de bonne qualité qui correspondent à la demande du client alors vous pourrez également jouer sur le « Prix de vente unitaire ». Je prends deux exemples pour illustrer cela. Le marché des téléphones portables est plutôt baissier actuellement. Au milieu de tout cela il y en a un qui croît : celui des iPhones. Pourquoi ?

Deuxième exemple, il y a quelques années une étude de McKinsey avait démontré que parce que les voitures des « Big 3 » ne correspondaient pas à la demande des clients, les concessionnaires étaient obligés d’accorder des discounts d’environ 3000 dollars en moyenne. D’un autre coté, une autre étude concluait quelques années plus tard que les américains étaient prêts à payer 2500 dollars de plus pour des voitures Toyota (comparativement aux voitures américaines équivalentes). Cela fait un potentiel de 5500 dollars d’écart entre une voiture qui correspond au besoin du client et une autre qui n’y correspond pas. Et bien voilà, de manière concrète, comment on impacte les revenus des ventes. De bons produits (produits de qualité qui correspondent à la demande du client) vous donnent une marge de  manœuvre plus importante sur vos revenus. Charge à vous de choisir si vous voulez l’utiliser pour faire du volume (augmenter la part de marché), de la marge (augmenter le prix de vente), un peu des deux ou rien – principe de l’élasticité du prix à la demande.

Historiquement, le lean est né dans le manufacturing avec un énorme focus sur le « Coût ». Aujourd’hui Toyota et les entreprises « qui  suivent » savent qu’il faut également agir sur l’autre variable de l’équation : la vente. Cela passe comme on vient de le voir par le lean en conception, développement voire dans la fonction vente. Réduire les couts c’est bien mais n’oubliez pas la force de l’innovation au service du besoin du client.

Votre équation favorite : comment l’écrivez-vous ?

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Prix de vente = Profit + Coût  (1)

Coût = Prix de vente – Profit  (2)

Profit = Prix de vente – Coût  (3)

Sous la forme (1), on calcul le coût d’un produit et on y rajoute le profit que l’on souhaite et cela donne le prix de vente. Pendant très longtemps et surtout dans les périodes où il y avait des entreprises monopolistiques l’équation s’écrivait sous la forme (1). Certaines entreprises (surtout publiques ou parapubliques) continuent à utiliser cette formule de nos jours. C’est le cas d’EDF  (qui est également un monopole) qui a récemment expliqué qu’il faillait qu’elle augmente le prix de l’électricité parce que sa production coûtait plus cher.

Sous la forme (2), on estime que le prix de vente est fixé par le marché le profit est fixé  par les actionnaires ou le PDG et charge aux opérationnels de faire le nécessaire pour que les coûts satisfassent l’équation. En général cela aboutit à une réduction agressive des coûts en commençant par la main d’œuvre. C’est le prototype de l’entreprise détenue par des fonds d’investissement qui ne sont intéressées que par le profit.

Sous la forme (3), comme sous la forme précédente, on estime que le prix de vente est fixé par le marché également. La différence est que l’entreprise dans son entièreté doit réduire les gaspillages de manière continue afin d’augmenter les gains de l’entreprise. C’est la forme préférée des praticiens du lean.

Il existe une « quatrième » forme de cette équation, ma préférée, sur laquelle je reviendrai dans mon prochain post.

La taxe carbone: votre carburant vous coûtera de plus en plus cher

Alain Patchong Leave a comment

Après les dernières discussions sur la taxe carbone, on peut maintenant affirmer avec certitude que dans l’avenir le prix du carburant augmentera.  En plus des augmentations dues à la raréfaction des ressources pétrolières et autres spéculations, il y aura désormais la pression des états pour réduire le rejet du gaz carbonique. Cette pression se traduira par des contraintes de régulation environnementales de plus en plus fortes sur l’industrie et des taxes qui auront comme conséquence directe et indirecte l’augmentation du prix du carburant à la pompe. Si l’on ajoute à cela le fait que la taxe carbone augmentera chaque année, il y a peu de doutes maintenant que le modèle de Better Place ne soit pas valable.

Du coup, cela met une pression supplémentaire sur les constructeurs d’automobiles pour repenser leur modèle de business… Un des slogans fortement repris de Jim Womack est : Purpose, Process and People. Aujourd’hui, il y a pas de doute : les constructeurs d’automobiles essaient tant bien que mal de s’occuper des deux derniers : Process et People. Le moment est certainement venu de revoir ou revalider le premier item : Purpose. Quel est notre business ? Est celui de la voiture ? Est-ce celui de la mobilité ? Ou alors autre ?….  Cela ne veut pas forcement dire qu’il faille tout changer. Le risque ici est de se dissiper ou « démobiliser les troupes ». Il y quelques années, cela a conduit Ford au bord de la faillite. La téléphonie mobile est un modèle intéressant : il y a des fabricants de portables (Nokia, Apple, …)  et il y a des fournisseurs d’heures de communications (Bouygues, Orange,…).  Si l’on s’inspire du modèle de Better Place, demain il y aura de manière similaire des distributeurs d’heures de transport et peut-être également des fabricants de moyens de transport (les voitures) comme des constructeurs de téléphones portables. Un constructeur d’automobiles peut donc décider de rester un « fabricant de voitures » et avoir beaucoup de succès. Dans ce cas, si l’on reprend l’exemple de la téléphonie mobile, il vaut mieux être Apple (dont tout le monde s’arrache les iPhones) que la SAGEM…

Demain, le prix du carburant sera un facteur important : cette information est cruciale pour les « Wannabe Apple » du secteur de l’automobile…