Month: janvier 2010

Le Henry Ford de la chirurgie

Alain Patchong 4 Comments

Alors que beaucoup de personnes se tournent actuellement vers la Chine et nous expliquent pourquoi ce pays sera la prochaine superpuissance, j’ai surtout été intrigué ces dernières années par l’Inde. Est-ce à cause de ma révulsion naturelle des comportements moutonniers ? En effet, mon expérience de la vie m’a appris a toujours chercher au delà de ce que tout le monde regarde. L’image qui me vient à l’esprit est celui du prestidigitateur… Il attire notre attention vers un endroit alors qu’en réalité les choses se passent ailleurs… Tout cela pour dire que je pense que les « success stories » indiennes valent le détour. L’inde présente au moins trois avantages par rapport à la chine : c’est la plus grande démocratie du monde, elle possède les meilleurs ingénieurs IT du monde et l’anglais y est rependu. Certes le pays a également ses faiblesses que je n’aborderais pas ici…

Dans cette Inde, intéressons nous à Bangalore, la ville où se trouve le siège d’Infosys dont la fabuleuse histoire illustre le basculement qui est en cours entre l’occident et les pays émergents (lire « The Word is Flat » de Thomas Friedman). Eh bien à Bangalore, je ne vais pas vous parler d’Infosys mais de Narayana Hrudayalaya Hospital. Il s’agit d’une clinique qui applique les principes du fordisme pour effectuer des opérations à cœur ouverts à moins de 2000 dollars, soit dix fois moins cher qu’aux USA –voir l’image ci-dessous. L’organisateur de tout cela est le Docteur Shetty. Cet article l’explique très bien… L’approche du Docteur Shetty s’appuie notamment le principe de la ligne d’assemblage. Cela va à l’encontre de la recherche de la polyvalence que l’on observe dans l’approche lean. Pour expliquer le succès de cette approche, voici un détail très important : chez les chirurgiens, comme chez les pilotes d’avions, plus on réalise un type d’opération, plus on y acquiert de l’expertise dans le domaine. Ainsi au lieu d’avoir des chirurgiens polyvalents, le Docteur Shetty a fait le choix inverse d’hyperspécialiser ses chirurgiens (principe du poste de travail de la ligne de l’assemblage) tout en augmentant le volume. Au final, cela lui a permis de baisser drastiquement les coûts et d’opérer un maximum de personnes (la cause et la conséquence sont interchangeables ici). Le le Docteur Shetty utilise le volume pour améliorer à la fois la qualité et le coût. Narayana Hrudayalaya Hospital sur chacune de ses opérations réalise au moins deux fois plus de prestations que le meilleur hôpital américain. Les chirurgiens apprennent plus vite et font des actes de meilleure qualité, et en même temps, la clinique peut faire des économies d’échelle… Et qu’en est-il du coût ? L’hôpital indien est 10 fois moins cher que les hôpitaux américains : 2000 dollars contre 20000 dollars aux USA.

Les chirurgiens de Narayana Hrudayalaya Hospital ont des salaires comparables à ceux des hôpitaux occidentaux.

Le Docteur Shetty a un nouveau projet dans les îles Caïmans. La cible : les américains –qui peinent à mettre en place un system de sécurité sociale. Vu l’évolution de la sécurité sociale en France, peut-être que d’ici 5 à 10 ans les Français s’y rendront également pour se faire soigner…

Tango : une solution de mobilité lean ?

Alain Patchong 5 Comments

Parmi les solutions de mobilité présentées au salon de Detroit, il y en a une qui m’a particulièrement intéressé. Il s’agit de Tango, une petite voiture électrique de deux places. Selon le constructeur, George Clooney a offert 100.000 dollars pour en avoir une. Vous me diriez : « voiture 2 places, c’est du déjà-vu ». Le « plus » ici est que ces deux places sont positionnées comme sur une moto : une place devant et l’autre derrière. Ainsi, contrairement à la Smart deux voitures peuvent circuler sur une voie (occupée par un seule voiture normale). Cette solution procure les avantages de la moto sans son principal inconvénient : la sécurité. L’idée de la voiture Tango, dont on peut voir les images ici, est venue à son constructeur alors qu’il était coincé dans les célèbres embouteillages de Los Angeles. Il a alors regardé autour de lui et constaté qu’il était entouré de grosses voitures avec un seul occupant. Il est vrai que quand on y réfléchi on constate que l’on passe beaucoup de temps à transporter du « vide »  dans nos rues.  Cela constitue beaucoup de gaspillages. Tango fait partie de ces solutions qui s’attaquent à la cause racine : le volume et le poids de ce que l’on transporte. Cela s’apparenterait aux « petits » colis en logistique lean. Ensuite et seulement ensuite, vient le point concernant la motorisation sur laquelle on se focalise tant actuellement. Dans le cas de Tango pour être complètement « écologique », le constructeur y a installé un moteur électrique. Imaginez un instant la fluidité que l’on pourrait gagner dans nos villes en « convertissant » la plupart des voitures en Tango. Du coup les rues deviendraient mécaniquement deux fois plus grandes.  Cliquer ici pour avoir accès à la galerie de photos.

Toyota : est-ce la fin ?

Alain Patchong 1 Comment

Je voudrais partager avec vous un article publié récemment dans Economist.com  qui prévoit la fin de Toyota. S’appuyant sur la figure ci-dessous, cet article reprend également certaines critiques de la stratégie de Toyota que j’ai signalées sur LMS ainsi que bien d’autres… Par exemple la recherche du volume qui a poussé Toyota à croître trop vite en oubliant quelques uns des fondamentaux qui a fait sa force. Comme tout article visant à soutenir un point de vue, il y a bien sûr une vision un peu sélective des événements relatifs à Toyota.  Je dois dire que je ne partage pas cette impression selon laquelle la fin de Toyota est proche. Toyota a fait beaucoup d’erreurs certes. La crise a été plus dure sur Toyota que certaines autres compagnies pour plusieurs raisons. L’une d’elles étant que contrairement aux autres compagnies qui se sont rapidement débarrassé de la main d’œuvre « gênante », Toyota a fait le choix, conformément à sa volonté de « respect des employés », de garder sa ressource la plus précieuse. Et justement c’est cette ressource précieuse qui permettra à Toyota de passer la période difficile qu’il traverse. Je rappelle que le constructeur nippon a une résilience hors du commun et qu’elle procède une énorme richesse de savoir. Je suis certain que sa philosophie qui s’appuie sur la résolution des problèmes au travers du PDCA lui permettra de rebondir très rapidement.  Il est un peu tôt de prononcer sa mort… En attendant, comme je l’ai signalé plusieurs fois sur LMS, gardez un œil sur Hyundai.

Une leçon de lean management de la Maison Blanche

Alain Patchong 1 Comment

En politique nous avons été habitues au fait que quand il y a une crise, il faut tout de suite trouver un responsable et le virer. C’est d’ailleurs devenu un signe de bon management dans certaines entreprises « tu échoues alors tu prends la porte ». Cette approche qui est du « finger pointing » est aux antipodes de la pratique lean qui est plutôt du « problem solving ».

Ce qui vient de se passer aux USA après l’attentat manqué de noël dans le vol de Amsterdam-Detroit de Northwest Delta est trop rare en politique pour ne pas le signaler. Comment la Maison Blanche a approché le problème? Au lieu de trouver le(s) responsable(s) et le(s) virer pour calmer le « bon peuple » ou de nier l’existence du problème, Obama a décidé de faire quelque chose d’autre. Tout d’abord il a admis l’échec. Ensuite il s’est désigné comme étant le seul et unique responsable. Puis il a refusé de virer qui que ce soit malgré l’insistance pressante des hommes politiques et des commentateurs. Enfin, il a travaillé en équipe (kaizen) sur un plan de résolution de problème. Tout cela est bien proche du lean mangement. Si la politique pouvait être un peu plus souvent comme cela… plus de « problem solving » moins de « finger pointing ».

Bonne année 2010 à tous de la part de LMS!

Alain Patchong 2 Comments

Une photo pour commencer l’année 2010.

 

Une citation pour commencer l’année 2010.

 In victory, you deserve Champagne, in defeat, you need it.
— Napoleon Bonaparte

 De nouvelles résolutions  pour commencer l’année 2010.

 

J’ai repris celle d’il y a un an. Et j’y ai rajouté une  : la cinquième. La dernière… Apres l’année que l’on a vécu, ces résolutions sont plus que jamais d’actualité.  De plus cela vous permettra de faire réaliser le « C » du PDCA… Comme vous le savez tous, nous sommes, en général très bons, sur le « P », un peu moins sur le « D »,  très mauvais sur le « C » et quasiment nuls sur le « A ».

 

En cette fin d’année où nous prenons de bonnes résolutions, en voici quelques unes que je voudrais suggérer aux managers, en général, et aux responsables d’usines en particuliers.

Suggestion 1 : Tenir un compte du nombre d’heures réellement passées dans votre usine (sur le terrain). Vous fixer un objectif (journalier / hebdomadaire / mensuel,…) et vous évaluer à la fin de l’année 2009 par rapport à cet objectif.

Suggestion 2 (Celle-ci est liée à la précédente) : Si possible, essayer de déplacer votre bureau, qui se trouve perché « là haut », dans l’usine. Entre autres bienfaits, cela facilitera votre accès à l’usine et augmentera mécaniquement le nombre d’heures passées sur le terrain.

Suggestion 3 (Liée à la précédente, également) : Positionner votre bureau et toutes vos équipes dans un open space. « Toutes vos équipes » ne veut pas dire vos N-1 uniquement mais absolument tout le monde. Cela facilitera, entre autres, la fluidité de l’information et le relationnel. Vos collaborateurs passeront moins temps devant leur PC à s’envoyer des emails et auront plus de discussions directes et efficaces. Vous aurez un meilleur management visuel et un meilleur contact avec vos collaborateurs. Faites littéralement « tomber les murs »…

Suggestion 4 : Supprimer tout privilège visible (places de parking, restaurants, grands bureaux, selfs réservés, …) réservé à certains cadres de votre usine. Surtout, supprimer les places de parking nominatives réservées à certains de vos cadres haut-placés ou à vous-même. Toutes les places doivent être disponibles et accessibles par ordre d’arrivée le matin. L’intérêt pratique de ces privilèges n’est pas évident. Par contre, ils créent des barrières et, quelquefois, des frustrations inutiles…

Suggestion 5 : En tant que manager, prenez votre part de responsabilité dans tout éventuel échec de l’un de vos collaborateur. Une citation très courante dans la cuture  lean stipule: “If the learner hasn’t learned, the teacher hasn’t taught”. Sachant que “Manager = Teacher”, tout manager a une par de responsabilité dans tout échec d’un de ses collaborateurs. Je trouve toujours très lâche l’attitude, trop fréquente, des managers qui se contentent d’accabler leur collaborateurs à la fin d’une année difficile sans prendre leur par de responsabilité… Un manager ne doit pas simplement être responsable de ce qui marche mais il doit aussi prendre les devants pour développer et coacher ses collaborateurs afin d’assurer leur développement. C’est cela d’abord le management, …du moins à mon humble avis.

Ces suggestions ne sont pas la solution à tous vos problèmes. Toutefois, par ces temps de crise, elles peuvent permettre de détendre le climat social et initier une réelle convivialité nécessaire en temps de changement…