Month: août 2009

Toyota ferme une usine en Californie

Alain Patchong 2 Comments

Toyota a décidé de fermer NUMMI, son usine de Fremont en Californie (selon un article du New York Times). J’ai souvent fait référence à cette usine dans mes précedents  posts (y compris le tout premier). Cette joint-venture avec GM est un excellent exemple de collaboration. Elle a permis à Toyota de lancer sa conquête des US et à GM de s’initier au lean.

Apres sa mise en faillite,  GM, qui y produisait la Pontiac Vibe, avait décidé de « retirer ses billes » de la  joint venture.

Cet événement est un peu triste car NUMMI était un symbole et une preuve vibrante de l’efficacité des méthodes lean dans le monde occidental (comme je l’ai souvent mentionné dans mes posts).

Il faut également signaler que cette usine était la seule entité syndicalisée de Toyota.

Il s’agit là d’une expérience très intéressante à suivre. Toyota qui avait l’habitude de regarder les usines de ses concurrents fermer va devoir s’y mettre aussi. Va-t-il y avoir une manière « lean » de fermer une usine ?

Les trois questions qu’un manager lean devrait savoir poser

Alain Patchong 2 Comments

Dans mon précédent post, je soulignais l’importance des questions dans le management terrain. Dans ce post, je présente les trois questions qui me semblent les plus importantes à savoir poser. Certes, la liste n’est pas exhaustive. Je compléterai la liste de questions dans un futur post.

Comment faites-vous votre travail?

Cette question a un lien direct avec le travail standard. La définition du travail à faire et la formation qui s’en suit. Est-ce que la personne en face de vous sait correctement comment faire son travail et a-t-elle été bien formée pour le faire ?  On ne peut pas s’attendre à ce que quelqu’un produise de bons résultats s’il/elle ne sait pas comment faire son travail. Cela semble être du bon sens mais regardez autour de vous… Combien de personnes ont une définition claire de leur mission ou de leurs méthodes de travail? Combien ont suivi une formation et une évaluation (audit) sur ce point ?

Comment savez-vous que vous travaillez correctement?

Cette question concerne la clarté des objectifs. Est-ce que la personne sait ce que l’on attend d’elle ? Sinon, comment s’attendre à obtenir de bons résultats ?  Il y a deux dimensions à cette question : la dimension quantité et la dimension qualité.

S’agissant de la dimension quantité, selon votre « pitch time », on cherchera à savoir par exemple si l’operateur (trice) sait exactement quel est son objectif de production pour la tournée, l’heure, le quart d’heure  ou, plus finement, est-ce qu’il/elle sait dire s’il/elle tient le takt time. Il y a là un lien direct avec tous les outils de management visuels. Par exemple il/elle saura dire facilement s’il tient le takt time s’il y a un afficheur qui compare son temps d’opération du dernier temps de cycle au takt time.

La deuxième dimension de cette question est la qualité du produit sorti. Comme la personne sait-elle que le résultat de son travail est de bonne qualité? En effet, livrer la bonne quantité ne suffit pas. La qualité est également un point crucial et il important, par exemple, qu’elle sache comment valider la qualité de son produit (résultat de son travail) avant de le transmettre au poste suivant (principe built-in quality).

Que faites-vous en cas de problème ?

Malgré tous les efforts pour que tous se passe bien, il y aura des problèmes. Il est donc important que la personne en face de vous sache quelle est la procédure à suivre en cas de problème. La philosophie de base du lean est de donner un maximum d’autonomie à l’operateur pour « arrêter la ligne » en cas de problème, voire avant son occurrence (Jidoka). Le team member (l’operateur) et le team leader (que l’operateur appelle en tirant sur la corde) sont des pièces maîtresses dans le dispositif ici.

Plus de dialectique moins de rhétorique… les racines du lean remontent-elles à Platon ?

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Voici la définition que Wikipédia donne de la dialectique :

La dialectique s’enracine dans la pratique ordinaire du dialogue entre deux interlocuteurs ayant des idées différentes et cherchant à se convaincre mutuellement. Art du dialogue et de la discussion, elle se distingue de la rhétorique (qui se rapporte plutôt aux formes du discours) car elle est conçue comme un moyen de chercher des connaissances par l’examen successif de positions distinctes voire opposées (même si l’on en trouve des usages détournés, visant la persuasion plus que la vérité[2]).

Dans des posts précédents j’ai souligné à plusieurs reprises les qualités d’enseignant attendues d’un manager lean ( Manager c’est enseigner, mais comment?, Le grand fossé…) .  Il y a quelques temps j’ai fait  un “tour du terrain” avec un ami  responsable de production d’une usine. J’étais surpris par le nombre de réponses qu’il donnait à ses collaborateurs ; absolument aucune question posée à ses interlocuteurs !  En revanche, il me regardait très bizarrement quand je posais des questions.  Je pense que certaines de ces questions devaient lui paraitre évidentes….  Il faut avouer que dans notre système de formation on accorde une grande importance à la « bonne réponse » on chérit la virtuosité intellectuelle…  Apres ce tour du terrain,  on a eu une petite discussion au cours de laquelle je lui ai fait  remarquer qu’il ne posait jamais de question et donnait toujours des réponses et des instructions (qui, au demeurant,  étaient très bonnes). Je lui ai  également signalé  que je possédais (ou pouvait deviner) 95% des réponses aux questions que je posais… Alors pourquoi poser des questions quand on a des réponses ? Eh bien, déjà pour être certain d’avoir bien compris de manière à apprendre sinon (le bénéfice pour moi) et  aussi parce que c’est la meilleure manière d’enseigner.  Mon personnage préféré de séries télévisées est le Lieutenant Colombo . …  Son sens de questions est exemplaire. Il sait (et le spectateur également) qui est le coupable dès le début…  tout l’intérêt et justement l’art de poser les bonnes questions et cela occupe tout un épisode. Puisqu’on parle de la télé, le contre exemple parfait est « Question pour un champion ». Le but du jeu dans le questionnement n’est pas de trouver la « bonne réponse » rapidement mais d’apprendre ou d’enseigner (c’est aussi cela la dialectique)… En voila une autre chose que les japonais ont bien copiée de l’occident. Alors les racines du lean remontent-elles à Platon ?

“Ich bin ein Berliner” ou le lien entre JFK et le lean

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Vous souvenez de la fameuse phrase de JFK en 1963 devant le mur de Berlin, quelques mois après sa construction. Vous le savez peut-être, cette phrase veut dire littéralement « Je suis un beignet » – Berliner est également le nom d’un beignet. Ceux qui pratiquent un peu la langue de Goethe savent que Kennedy aurait dû dire « Ich bin Berliner » –sans le « ein » devant Berliner.

 Cette année (2009) sera célébré le vingtième anniversaire de la chute du mur de Berlin. Avant la chute du mur de Berlin, la voiture « préférée » des allemands de l’Est était la Trabant (souvent appelée Trabi). La Trabi avait un délai d’attente moyen de 15 ans et il était fortement conseillé au propriétaire (comme à celui de Model T de Ford) d’être un bon mécanicien. L’âge moyen des Trabi en circulation était de 28 ans.

Pendant que l’allemand de l’Est attendait 15 ans pour avoir sa voiture, le français attendait quelques semaines et l’américain quelques dizaines de minutes (aux US on peut littéralement rentrer chez le concessionnaire acheter une voiture et repartir). Alors, est-ce que ce délai est indicateur du niveau de déploiement du lean dans ces pays à cette époque ? Ma réponse est non. Il s’agissait tous de pays de « mass production ». En réalité, ce délai est plus un indicateur des valeurs de la société qu’autre chose : l’Allemagne de l’Est communiste, les US hyper-capitalistes et la France capitalise (…enfin d’une certaine manière).

 Dans leur bouquin « Lean Consumption », Womack et Jones définissent, entre autres, l’état d’esprit du client face à la consommation de la manière suivante : « ce que je veux, quand je veux et où je veux… ». Utilisons cette grille pour évaluer les offres en Allemagne de l’Est, en France et aux US en 1989.

 L’on peut dire avec quasi-certitude que le consommateur Est-allemand n’avait ni ce qu’il voulait (le choix entre la Trabi et le Trabant), ni quand il le voulait (file d’attente de 15 ans) et certainement pas où il le voulait.

 Le client américain pouvait avoir une voiture où il voulait (bon maillage des concessionnaires) quand il voulait mais pas toujours exactement la voiture voulue.

Quant au consommateur français, il avait ce qu’il voulait où il voulait mais pas tout de suite.

 Alors y a-t-il un coût quand on ne peut pas fournir au client « ce qu’il veut, quand il veut et où il veut »? Je ne vous surprendrais pas en répondant « oui ».

A cause du délai d’attente de 15 ans les Trabant d’occasion (disponibilité immédiate) étaient plus chères que les neuves.  Parce que les concessionnaires américains ne pouvaient pas fournir au client exactement ce qu’il voulait, ils devaient accorder quelques réductions (3000 dollars en moyenne par voiture selon une étude de McKinsey).

Et la voiture low-cost dans tout cela ?

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Un rapide retour sur les défis qui attendent les constructeurs d’automobiles. J’ai abordé récemment les points liés au modèle global du secteur. Cela m’a amené a identifié le coût de possession de l’automobile comme étant une valeur importante pour l’avenir. Il faudrait bien sûr y ajouter une autre valeur montante : l’écologie. La réponse technique actuelle à ces deux points semble passer par des véhicules hybrides et/ou électriques. D’autres solutions plus lean existent ou sont explorées. La Loremo, qui se focalise sur le poids du véhicule, est un exemple intéressant. Dans un post précédent je m’étais également étonné de la stratégie des constructeurs français concernant le haut de gamme. A ces deux défis qui se posent aux constructeurs français, il faudrait certainement rajouter celui de l’évolution de la demande du marché global actuel. La plupart des observateurs du monde d’automobile ont une vision duale de l’évolution du marché de l’automobile (vision résumée dans le graph ci-dessous) :

  • Faible augmentation de la demande dans les pays développés avec comme valeurs importantes pour le client: écologie, coût de possession et service global
  • Augmentation exponentielle la demande dans les pays émergeants (Chine, Inde, ….) avec comme valeur importante pour le client: coût d’acquisition

La véritable croissance avenir sera dans les pays émergeants. Si ce modèle est vrai, la voiture électrique ou hybride dont tout le monde parle aujourd’hui n’est qu’une partie de la réponse globale. Il faudrait certainement y rajouter le fameux véhicule low-cost qui peut être une réponse à la demande du marché dans les pays émergeants. Sur ce point précis, je dois reconnaitre la bonne réaction de Renault qui a quasiment lancé le concept. Quant à PSA, il y a eu un véritable retard à l’allumage…

La voiture à moins de 5000, 4000, 3000 ou 2000 dollars est aujourd’hui une offre que doit posséder tout constructeur qui veut jouer sur le « terrain global ».

Enfin, je sais comment me laver les mains

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Ces derniers mois, avec la prolifération du virus H1N1, on beaucoup entendu parler ici et là de certaines règles d’hygiène. L’une d’elles est le lavage des mains. Pourquoi le lavage des mains est très intéressant ? Pour au moins deux raisons.

La première raison est qu’elle fait partie de ces méthodes simples et peu coûteuses qui peuvent rapporter des millions… On est bien dans l’esprit du lean. En effet, des millions de vies pourraient être épargnées chaque année par le lavage des mains. Le non lavage des mains est pour beaucoup dans les maladies nosocomiales. Dans les pays sous-développés, par exemple, cela est à l’ origine de la transmission des maladies mortelles, telles que la diarrhée et la pneumonie (3,5 millions de décès par an). Selon l’OMS, chaque année 2 millions de personnes contractent des maladies nosocomiales aux USA (247 en meurent chaque jour). Toujours selon l’OMS, une personne sur quatre contracte une maladie nosocomiale pendant son séjour en réanimation. J’arrête là avec les chiffres. Je pense que tout le monde a compris que c’est très important de bien se laver les mains (au delà de la pseudo-hystérie du virus A H1N1). Mieux encore, c’est certainement le geste d’hygiène le plus important.

 Voici l’autre intérêt du lavage des mains. Je me suis intéressé récemment à la question, vue son importance. Je souhaitais voir quels documents existaient sur l’Internet concernant ce geste si important. J’ai trouvé de tout : des vidéos aux documents descriptifs. Des documents de qualité inégale et pas toujours très didactiques. Dans l’esprit du travail standard, je me suis donc amusé écrire un document du type « Instructions de travail de l’opérateur » en m’appuyant sur des documents de l’OMS –mon intention initiale était de l’utiliser pour mes formations au travail standard : cliquer ici pour le télécharger. Vous pouvez également vous amuser à écrire la feuille de combinaison des tâches correspondante.

 

J’ai également découvert par la même occasion que je ne savais pas me laver les mains. En temps normal je fais les étapes 0 à 2 correctement, l’étape 3 est faite très rapidement puis je saute aux étapes 8 et 9, enfin je referme le robinet avec mes mains propres au lieu d’utiliser la serviette comme le préconise l’étape 10. Le temps de lavage des mains est estimé entre 40 et 60 secondes. Je pense que certains d’entre nous doivent battre des records à 3 – 5 secondes !

 Certes, il s’agit de la méthode préconisée avant les soins à l’hôpital (médecine) mais je suppose que si elle est bonne à l’hosto, elle est aussi bonne à la maison…

 Enfin, je peux très humblement dire que maintenant je sais vraiment me laver les mains.

Petite approximation du “But”

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Dans son bestseller « The Goal », Goldratt présente sa célèbre Théorie des Contraintes (Theory Of Constraints ou TOC). Un point important de cette théorie est la détermination de la contrainte, sans laquelle la méthode perd de son sens. Dans une usine, la contrainte du flux de production est très souvent la machine goulot. Dans son livre, Goldratt affirme que dans un flux de production, la machine goulot est celle devant laquelle se trouve le stock de pièces le plus important.

Je vous propose de tester cette méthode sur la ligne suivante qui n’a rien de particulièrement biscornu.

Il s’agit d’une ligne de production comportant quatre machines : M1, M2, M3 et M4. Les capacités de production des machines sont respectivement de 100, 90, 85 et 100 pièces / heure. Ces machines sont séparées par des stocks intermédiaires S1, S2, S3 et S4. Vous êtes un nouveau lecteur du « Le But » vous avez l’occasion de visiter cette ligne de production.
Voici ma question : A votre avis, où trouverez-vous le stock de pièces le plus important?

Petit « coup de pouce » : la réponse est S2 ou alors S3.

Vous pouvez laisser votre réponse en commentaire et également, au passage, n’hésitez pas à partager votre avis sur le livre de Goldratt, votre expérience de sa lecture (si vous l’avez lu bien sûr) et l’application que vous en avez faite dans votre boulot.

L’avenir de l’automobile : les voitures offertes gratuitement

Alain Patchong 3 Comments

Le PDG de PSA a annoncé la semaine dernière l’intention du groupe de lancer une voiture hybride (diesel – électricité rechargeable) en 2012. Je ne vais pas revenir ici sur le commentaire que j’ai fait sur cette annonce dans un précédent post. Apres avoir présenté succinctement le processus de planification et de prise de décision du haut en bas d’une entreprise en rappelant la définition et le  positionnement de la mission, des objectifs et des stratégies d’une entreprise, je vais revenir sur un point que j’ai déjà aborder dans un précédent post. Le moment n’est-il pas venu pour les constructeurs d’automobiles de « revoir leur mission, c’est-à-dire leurs objectifs / modèle ? ». Le PDG de PSA dans ses dernières annonces parle de voitures électriques et hybrides… Tout le monde parle de ces deux solutions au point ou l’on risque d’en faire un reflexe pavlovien quand on aborde le sujet de l’innovation.

 

Afin de comprendre les choses revenons sur un  de mes précédents posts : Le modèle de Better place qui est en train de redéfinir le business de l’automobile. Better Place considère que le coût de procession d’une voiture va au delà de son achat mais inclue également le coût de son utilisation. Le pari de Better Place est que le prix du pétrole augmentera pendant les prochaines années de sorte que le coût d’utilisation d’une voiture (aujourd’hui estimé à environ 3000 dollars aux US) ne cessera d’augmenter. En réalité ils pensent que le ratio coût utilisation voiture essence / prix d’achat de la voiture augmentera de plus en plus. Si cela est vrai alors l’avenir sera dans l’utilisation plutôt que dans la fabrication des voitures. Le modèle qui inspire Better Place est celui du business de la télécommunication mobile, où l’on vous offre de un téléphone portable « gratuit », quand vous vous abonnez (achetez des heures de communication). En lieu et place des heures de communication, Better Place vendra des kilomètres de transport. Cette entreprise prévoit d’avoir deux types de clients : des clients qui ont une voiture électrique à qui ils offriront des batteries gratuitement et des clients qui recevront des voitures (y compris les batteries, bien sûr) gratuitement. Alors comment Better Place s’en sort ? La réponse est dans le graphe ci-dessous. Better Place va s’engager dans la production massive d’énergies renouvelables qui parce qu’elles sont renouvelables auront un prix cout de production stable alors que le pétrole qui se raréfie sera de plus en plus cher (c’est son autre pari). Puis, il mettra en place un réseau (chez vous, au boulot et ailleurs) afin que vous puissiez charger votre voiture sans difficultés. Ensuite Better Place fera payer à ses abonnés un prix au kilomètre supérieur au coût de production mais bien en dessous du coût au kilomètre des produits pétroliers. C’est donc avec cette marge (écart entre la ligne noire et la ligne rouge du graphe ci-dessous) que Better Place pourra se permettre de vous offrir des batteries ou une voiture gratuitement… tout simplement comme font les fournisseurs de télécommunication mobile qui se paient le portable « gratuit » qu’ils vous offrent lors de l’abonnement sur vos heures de communication.

Si Better Place a raison (c’est-à-dire que le prix du pétrole augmentera nettement plus vite que celui de l’électricité), alors la question du cout d’opération de la voiture devient centrale (au delà des implications écologiques). Ainsi celui qui maitrisera les solutions permettant de réduire le coût d’utilisation tiendra l’avenir. Sans demander au constructeur d’automobile français de croire au modèle de Better Place, et de le suivre voici quelques questions qui me turlupinent :

Que font Renault et PSA sur le sujet ?

Si l’on s’oriente vers la solution électrique, la clé devient la batterie, que font les constructeurs Français sur ce point ?

J’ai déjà souligné l’avance pris par certaines entreprises asiatiques sur les batteries  (Hitachi, BYD,…), A-t-on déjà engagé chez Renault et/ou PSA cette course qui pourrait devenir rapidement un déterminant de vie ou de mort ?

Au delà du risque de régulations environnementales plus restrictives qui pourraient être imposées par l’Europe et les USA bientôt, l’enjeu ici est véritablement la survie du modèle économique de nos constructeurs d’automobiles.

Avec mes 3 derniers posts en tête, je me demande s’il n’y aurait pas mieux pour PSA que de repartir sur le « croissance, rentabilité et innovation » de J.-M. Folz d’il y a 11 ans ?

Pour finir, je voudrais rappeler cette citation de Thomas Friedman du New York Times, relative au business

Whatever can be done, will be done. The only question is will it be done by you or to you. Just don’t think it won’t be done. 

Back to basics …C’est quoi la mission, les objectifs et les stratégies d’une entreprise?

Alain Patchong 2 Comments

Mon précédent post sur PSA m’a inspiré celui-ci, dans la série « Back to basics » sur la mission, les objectifs et les stratégies d’une entreprise. Il s’agit des choses que l’on apprend à l’école, rien de particulièrement nouveau. Toutefois, il fait toujours bon de rappeler quelques basiques. Le schéma ci-dessous montre le processus de planification et de prise de décision du haut en bas d’une entreprise.

La toute première chose à faire est de définir la mission de l’entreprise qui est la raison de son existence. En général, cela est exprimé en une ou plusieurs phrases. Par exemple celle de l’entreprise Nike est la suivante : « Apporter l’inspiration et l’innovation a tout athlète dans le monde ».

La prochaine étape est une clarification de la mission par la définition des objectifs. La mission et les objectifs donnent l’image et la perception que le public a de l’entreprise. 

L’étape suivante est de définir les stratégies. Ce sont les « roadmaps » qui vous permettront d’atteindre vos objectifs. Ces stratégies doivent ensuite être déclinées par département ou direction : marketing, finances, opérations, …

Ensuite viennent les tactiques qui sont en réalité les méthodes et les actions à mettre en œuvre pour accomplir les stratégies. Leur particularité est qu’elles sont plus spécifiques que les stratégies. C’est le « comment on fait concrètement ».

Les procédures opérationnelles constituent le management au quotidien, sur le terrain.

Pour illustrer cela, voici un exemple inspiré d’un autre d’ « Operations Management » de W. J. Stevenson.

Noémie est une lycéenne parisienne. Elle aimerait faire carrière dans les affaires, avoir un bon boulot, et gagner suffisamment d’argent pour avoir une vie confortable. Un scenario possible pour atteindre ses objectifs pourrait est le suivant :

  • Mission : Avoir une belle vie.
  • Objectifs : Carrière à succès, bons revenus.
  • Stratégie : Accéder à  une formation supérieure (grande école, université).
  • Tactiques : Sélectionner une école / université et une option ; décider de comment faire pour y être admise ; décider de comment financer ses études.
  • Procédures opérationnelles : Postuler / passer le concours, s’inscrire, acheter les bouquins, prendre des cours, étudier.

Voila,… tout cela est bien élémentaire mais valait tout de même le coup d’être rappelé.