Author: Alain Patchong

L’industrie et encore l’industrie….

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Il y a quelques semaines, je suis tombé sur un article du FT écrit par un allemand, Wolfgang Münchau : The wacky economics of Germany’s parallel universe. Le contenu pourrait être résumé en deux phrases.

1/ La politique économique que l’Allemagne applique chez elle (l’ordolibéralisme) et qu’elle prescrit à l’Europe n’est pas la bonne.

2/ La puissance économique de l’Allemagne n’est pas due à sa politique  économique (voir ci-dessus) mais à sa puissance industrielle (technologies, salariés bien formés et entreprises).

En un mot: la chance de l’économie allemande est son industrie et non l’inverse.

Cette constatation d’un journaliste économique et de surcroît allemand est complètement en phase avec le message suivant: 1/ l’industrie est la clé de la solution, 2/ copions l’exemple allemand, mais son industrie (sa technologie, son automatisation, sa formation, plus pratique, des ingénieurs et techniciens….).

« It’s the energy, stupid* »

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Hier, le sujet principal de l’actualité industrielle était l’accord Renault – Bolloré pour la fabrication de la Bluecar à Dieppe, à partir de 2015. Selon les média, cette décision permettra de pérenniser quelque 300 emplois ; une bonne nouvelle pour la France quand on sait que cette voiture est actuellement fabriquée en Italie. Toutefois, cela reste une goutte d’eau dans la mer des emplois que la France a perdus de manière continue depuis 2001. En effet, selon l’INSEE, il y avait en France environ 4 millions d’emploi industriels en 2001. Près de 25% ont été perdus depuis. Environ 300 (350 exactement) est également le nombre d’emplois que va créer Vallourec à Youngstown dans le Ohio aux US, où le géant de l’acier français vient d’investir 1.1 milliards de dollars dans une usine d’acier –voir article NYT. On est bien loin des investissements Renault – Bolloré. Comme je l’ai signalé dans mes précédents posts, les US ont créé près de 700000 emplois industriels depuis 2010.  Alors pourquoi la France perd des emplois industriels et les US en créent ? Il y a plusieurs explications, la plus fréquemment avancée par les économistes est le « stimulus plan » lancé par l’administration Obama en 2009. Il y a aussi la chute le coût de l’énergie qui est le principal facteur dans l’investissement effectué par Vallourec aux US, selon le New York Times. En effet, les US ont drastiquement augmenté leur production d’énergie grâce à l’exploitation du gaz et de l’huile de schiste.

*Détournement de la fameuse phrase prononcée par James Carville, Stratège de la campagne présidentielle de Bill Clinton en 1992: « The economy, stupid ».

Les soucis de l’Airbus A380

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Je suis tombé il y a quelques semaines sur cet article du New York Times qui aborde les soucis de rentabilité du super jumbo d’Airbus. En quelques mots, selon l’article, cet avion ne correspond pas à la demande actuelle du marché. Conséquence : il y a moins d’achats que prévu, ce qui menace la rentabilité du programme. On y apprend également qu’Airbus sauve les meubles grâce à Emirates, le plus gros client de cet avion avec 140 commandes. L’ironie de l’histoire est que ces achats sont effectués afin d’utiliser l’espace disponible pour servir une clientèle haut de gamme –et non pour transporter des passagers, tel que prévu par les concepteurs de l’avion.  L’article mentionne, par exemple, les cabines de douches pour les passagers en première classe.  Signe des difficultés du fleuron d’Airbus : à ce jour,  aucun transporteur américain n’a commandé d’A380.

L’explication donnée par le NYT est,  grosso modo, la même que j’ai donnée il y a 8 ans avant la sortie de l’A380. En un mot, cet avion qui vise le transport de masse de hub à hub,  ne permet pas un mode de « consommation »  lean.  Ci-dessous les posts que j’avais publiés sur le sujet. Ils sont un peu longs car l’analyse se voulait la plus complète possible.

L’Airbus A380 : Est-ce un pari sur le transport de masse ?
L’accord aérien « Ciel ouvert » : un grand pas vers des solutions de transport aérien lean


A signaler, le succès époustouflant du 787 Dreamliner (plus petit, plus léger et plus efficient) qui est bel et bien dans une vision plus lean.  En effet, après analyse, Boeing avait conclu que le trafic se fera de moins en moins via des hubs. Ils ont prévu des vols plus directs, d’aéroports moyens à aéroports moyens. La même conclusion que celle à laquelle j’ai abouti en 2006.

Coût de la main d’œuvre vs. Productivité

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La figure de la structure du coût dans l’industrie montre très bien un coût de main d’œuvre autour de 10%. Comme je l’ai souligné dans mes post précédents, dans ces conditions la baisse de la charge sur le travail, estimée à 5,5 % du coût total de la main d’œuvre par les économistes, entrainera un impact global sur le coût d’environ 0.5 pp. Ce n’est pas rien ! Cela fera certainement du bien aux entreprises. Mais ce n’est pas un « game changer ». Par contre dans le secteur du service, comme le montre l’un de mes posts précédents on aura un impact bien plus important. Par exemple, dans un fastfood, il sera de l’ordre de 1.4 pp. Simplement, comme nous l’avons vu précédemment, ce secteur est très peu multiplicateur d’emplois. Au final si l’on ne regarde que les chiffres de manière froide, l’impact de la baisse des charges sur l’économie, et les emplois en particulier, risque d’être faible. Mais vous n’êtes obligé de me croire car : 1/ L’économie n’est pas que logique et chiffres. Elle a également une dimension psychologique importante. Qui sait ? Peut-être que cela boostera la confiance des acteurs de l’économie. 2/ La deuxième raison est que je ne suis pas économiste ! De toutes les façons, l’avenir nous le dira. On est simplement dans la phase « D » du PDCA, mon outil lean favorit.

L’industrie : multiplicateur d’emplois

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Les figures des deux posts précédents permettent d’apporter une réponse simple à la question : Quelle différence y a-t-il, au niveau macro, entre un emploi créé dans l’industrie et un emploi créé dans le secteur du service ?
Eh bien, à part le niveau de rémunération mentionné dans le post précédent, on peut également signaler le fait qu’un poste crée dans le service n’en créera au maximum que 0,3 chez les fournisseurs. De l’autre côté, un poste créé dans le secteur de l’industrie entraine la création de 2.2 postes supplémentaires en amont. C’est un exercice très simple. Inversement un emploi industriel détruit signifie 2,2 emplois supplémentaires qui disparaissent en amont –attention ce raisonnement ne tient pas compte de la localisation géographique des emplois. Sachant que la France détruit à un rythme effréné des emplois industriels, on comprend le caractère dramatique de la situation. La figure donne quelques clés du problème.
Impact emploi industrie vs. emploi service

Le service : la voie de l’avenir?

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Voici une autre figure importante, celle de la structure du coût d’une entreprise de service. Il s’agit d’ d’un Fastfood. Il est intéressant de noter les pourcentages différents de coût de matières premières ou composants (purchase) qui passe de 71% dans l’industrie à 31% alors que la contribution de la main d’œuvre passe de 10% à 25%. Il y a quelques mois, en écoutant une RTL, j’ai entendu un ancien président du MEDEF affirmer que les emplois de service méritaient autant d’intérêt que les emplois industriels. Cela m’a surpris pour deux raisons. Première raison, comme nous le savons tous les emplois de service à quelques exception sont en général moins bien rémunérés que ceux de l’industrie. Deuxième raison, comme nous allons le voir dans le prochain post, le service génère en amont de la chaine de production nettement moins d’emplois que l’industrie. Selon mes estimations, un emploi industriel en génère 3 en amont de la chaine de production alors que dans le cas d’un fastfood, il n’y en aurait que 1, dans les meilleurs des cas. J’y reviendrai dans mes prochains posts.Structure coûts dans le service: exemple d'un fastfood

L’industrie par les chiffres

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Dans ce post, je voudrais partager avec vous une figure très importante. Elle donne la structure des coûts dans l’industrie et plus particulièrement dans le secteur de l’automobile. Il s’agit d’une figure générique qui ne fournit que des ordres de grandeurs mais ne représente pas de manière spécifique les chiffres de telle ou telle entreprise. J’en ai fait mention quelques fois dans mes précédents posts. Il y a quelques points importants à retenir: la contribution très élevée des composants ou de la matière. L’autre point important est le fait que la main d’œuvre dédiée à l’assemblage ne représente que le tiers de la valeur ajoutée. Dernier chiffre intéressant, le coût de la logistique. Je reviendrai sur cette figure dans mes prochains posts afin de faire quelques analyses, notamment sur la compétitivité de l’industrie française.

Structure des coûts dans l'industrie - cas du secteur de l'automobile

Et si l’avenir de l’automobile passait par la Silicon Valley !

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Google a annoncé cette semaine le lancement de la construction de 100 voitures de sa dernière version sa « driveless car » : la voiture sans chauffeur. Si un événement dans le secteur de l’automobile peut être qualifié de « disruptive innovation », c’est bien celui-là. Du coup, chaque entreprise du sectteur de l’automobile doit se demander ce que cela signifie pour elle et sa stratégie long terme. Dans ce post, je me limiterai à l’impact que pourrait avoir les entreprises ou les entrepreneurs de la Silicon Valley sur l’automobile.

Faisons un petit retour en arrière pour signaler que ce n’est pas la première fois que des entrepreneurs de la Silicon Valley s’intéressent à l’Automobile. Il y a déjà eu l’exemple réussi d’Elon Musk avec Tesla. Aujourd’hui, Google avec la voiture sans chauffeur sur laquelle ses ingénieurs travaillent depuis plusieurs années. Cela nous donne une idée des segments générateurs de « juteux » (du moins, tel que ces génies du business le perçoivent et qui corrobore avec le point de vue fréquemment exprimé sur ce blog). Tesla a visé le très haut de gamme où les marges sont très importantes. Google vise la mobilité de chaque jour. Il s’agit d’Uber, Autolib, et Taxi combinés ! L’objectif de Google est de se positionner sur le volume : le marché en pleine croissance du transport urbain. L’ambition, avec la driveless car,  est de faire passer le prix du kilomètre de taxi actuel à New York de 4 dollars  à quelques dizaines de centimes. Ce sera une transformation radicale de la mobilité…

 Quelles conclusions j’en tire ?

1/ Les segments potentiellement rentables du business de la mobilité sont : le haut de gamme (voir Tesla) et la mobilité citadine (la dimension basiquement fonctionnelle de la voiture qui est d’aller d’un point A à un point B en sécurité, voir le projet Google). La dérangeante réalité est que pour jouer un rôle de premier plan dans ces deux secteurs, il faut du cash… Ce qui fait quelques peu défaut à nos champions.

2/ Le secteur de l’automobile doit « garder un œil bien ouvert » sur les entreprises de la Silicon Valley. Elles ont une force de frappe inégalée. En effet, Apple et Google disposent respectivement d’environ 160 et 60 milliards de dollars de cash. De quoi acheter plusieurs fois Peugeot dont la valorisation boursière et autour de 8 milliards d’euros. Pour info, la valorisation boursière de Google est d’environ 400 milliard de dollars.  Vous noterez au passage dans ce tableau que la France ne disposerait que de 27 milliards de dollars de cash de réserve – bien moins qu’Apple ou Google.

PSA : Back in the race and… Playing to win

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Selon les Echos, PSA a annoncé ce mercredi la nomination de la britannique Linda Jackson en tant que directrice générale de Citroën et de Yves Bonnefont comme directeur général de la marque DS. 

 Alors que l’article insiste sur le l’arrivée d’une femme à la tête de Citroën, ce que je retiens est la création d’une marque DS avec une organisation différente des autres marques. Cela va dans le bon sens et est complètement en phase avec mon post du 7 novembre 2013 : PSA et le haut de Gamme « Playing to win »…Trois choses que devrait faire PSA. Dans ce post très succinct, j’y énumérais en 3 points ce que devait faire PSA pour se donner une chance de réussir dans le haut de gamme, là où se trouvent les marges. Si on reprend ces trois pour et l’on évalue ce qui a été fait depuis l’arrivée de Carlos Tavares, on peut faire le bilan suivant :

  • Point 1 = OK : Créer une marque dédiée au haut de gamme (arrêter d’utiliser les marques Peugeot et Citroën)
  • Point 2 = En cours : Séparer complètement cette nouvelle marque de son business actuel (utiliser le modèle que VW ou Toyota ont utilisé pour créer respectivement Audi et Lexus)
  • Point 3 =  Reste à faire : Créer une voiture haut de gamme « super-cool » qui soit exceptionnellement supérieure à celles des concurrents (le cas d’Audi ou de Lexus peut servir d’exemple). Cela permettra à PSA de  de se construire une crédibilité.

Le point 3 ne va pas être le plus facile à mettre surtout il y aura besoin de cash, comme je l’annonçais dans mon post du 7 novembre dernier.  Après il va falloir être patient…

Le seul regret que l’on peut avoir est ce qui semblait si évident n’ait  ne soit fait que maintenant. Pour mémoire j’en parlais déjà il y a 6 ans dans un post daté du 14 août 2008 : La curieuse approche française de “la voix du client” quand il s’agit de voitures haut de gamme . J’y racontais succinctement l’expérience de Toyota avec la  Lexus.

Pourquoi Apple ne peut par rapatrier toute sa production d’iPhones aux US.

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Nous sommes dans l’une de ces réunions que le président américain tient avec les CEO de la Silicon Valley. Barack Obama demande à Steve Jobs « Que faudrait-il pour que Apple rapatrie sa production d’iPhones aux US ».  Réponse claire de Steve Jobs : « La production des iPhones ne reviendra pas aux US ». Pourquoi dit-il cela de manière si définitive ? Cet article du New York Times l’explique très bien. Je ne vais pas en faire le résumé car il s’agit d’un article très long. Toutefois, malgré sa longueur, je le conseille vivement  à toute personne du monde industriel. Il est très instructif.

Bien que le surcoût du rapatriement de la production des iPhones aux US soit d’environ 65$, ceci n’est pas le principal blocage. En effet, les marges substantielles d’Apple peuvent encore lui permettre ce luxe. Selon l’article du NYT, les points bloquants seraient ailleurs. En voici, pêle-mêle, quelques uns :

  • Le manque de flexibilité : l’article raconte l’épisode d’un changement tardif sur un nouvel iPhone qui a entrainé un retard dans l’arrivée des écrans. Dans le récit, Foxconn (le fabricant chinois des iPhones)  montre comment il est capable de lancer la production en très peu de temps : on réveille 8.000 opérateurs qui logent dans les environs, on donne à chacun un biscuit et du thé et voilà l’usine redémarre 30 minutes plus tard et atteint son cadence de croisière de 10.000 iPhones par jour  en moins de 96 heures. Prouesse impossible dans tout autre pays au monde!
  • Toujours dans le domaine de la flexibilité, le journal précise : si Foxconn a besoin de modifier des vis ou de changer quoi que ce soit … Eh bien, le fournisseur se trouve au bout de la rue… Pas loin. Cela souligne l’importance du footprint des fournisseurs.
  • Un autre exemple : celui de la disponibilité des ressources. Le NYT souligne que pour produire les iPhones Apple avait estimé qu’il faudrait 8700 ingénieurs méthodes pour s’occuper des postes de travail des 200.000 opérateurs nécessaires pour produire les iPhones. Selon les dirigeants d’Apple, il aurait fallu au minimum 9 mois pour trouver autant d’ingénieurs méthodes aux US. En Chine cela a pris 15 jours !

Eh bien, voilà quelques exemples qui illustrent bien ce que j’appelle le « Syndrome de Tasmanie ». Même l’industrie US, dont l’amélioration a permis de créer près de 600.000 emplois ces 5 dernières années,  ne peut pas rapatrier tous les emplois partis. En France, où nous continuons à détruire des emplois en quantité dans l’industrie, le challenge est encore d’un autre niveau.