Month: décembre 2009

« La variabilité est l’ennemie de la production »

Alain Patchong 2 Comments

Ce post est la suite du post précédent.

Il est plus important de se focaliser tout d’abord sur la variabilité que la moyenne car en plus des pertes intrinsèques de la machines occasionnées par cette variabilité, se rajoute nt celles occasionnées sur les process en amont et en aval : « La variabilité est l’ennemie de la production© ». L’opérateur qui génère le plus de variabilité et fait le plus de mal au process est le premier. Chez Toyota ainsi que certaines entreprises japonaises ayant intégré les leçons de W. E. Deming, l’amélioration donne toujours la priorité à la réduction de la variabilité et ensuite vient la moyenne.  Réduire le temps de cycle est secondaire par rapport à l’intérêt de le rendre consistant. La logique classique dans les entreprises occidentales est inverse.  En réalité la meilleure approche consiste à découper le travail en plusieurs étapes élémentaires. Ensuite observer sur chaque étape les différents operateurs et chercher à identifier la meilleure pratique ainsi que raisons des écarts. Ensuite, déterminer quelle est la meilleure façon de tenir ce poste au global. Cette meilleure façon est le standard qui sera enseigné aux trois opérateurs. Puis viendront des audits réguliers pour s’assurer de la pérennité de l’application de cette nouvelle méthode. La situation visée est celle où les trois operateurs travaillent tous avec une variabilité réduite,  des écarts types et des moyennes très proches. Autre point important à préciser, la recherche de des meilleures pratiques, étape par étape, conduit très souvent à un standard supérieure à la meilleure méthode connue. C’est pour cette raison que dans le résultat présenté dans la figure ci-dessous, tous les opérateurs ont à la fois une meilleure moyenne et une meilleure dispersion que toutes les trois dispersions initiales. La réduction des dispersions est surtout le résultat d’une formation efficace.

L’exemple présenté ici est un cas d’école car très souvent l’operateur qui a la plus grande variabilité est celui qui a la moyenne la plus grande. Cela rend d’autant plus « prioritaire » le fait de se focaliser sur l’opérateur 1 pour comprendre les raison d’une moyenne si faible. Est-ce parce qu’il prend des risques sur la sécurité ou la qualité ? Dans tous les cas, la méthode standard doit également être la meilleure en termes de qualité et de sécurité.

Pour toutes les raisons qui précédent nous j’aurais répondu :   opérateur 1, opérateur 2 et opérateur 3.

 Je serais très intéressé par toute autre lecture du problème posé.

Qu’est qui est plus important : La moyenne ou la variance ?

Alain Patchong 5 Comments

J’aborderai cette question sous forme de quizz. La question sera posée dans ce post et ma proposition de réponse viendra dans le post suivant.

Un responsable de production relève les temps de cycle de trois opérateurs d’une même machine sur trois équipes différentes. Ces opérateurs ont produit exactement la même quantité et le même type de pièces. Les temps de cycle de l’opérateur 1 sont les plus dispersés mais la moyenne des temps de cycles est la plus petite. Les temps de cycle de l’opérateur 2 sont un peu moins dispersés que ceux de l’opérateur 1 mais la moyenne des temps de cycles est un peu plus élevée. Quant à l’opérateur 3, ses temps de cycle sont les plus consistants mais sa moyenne est la plus élevée des trois opérateurs. Dans quel ordre ce responsable de production doit-il traiter cette situation ?

  • opérateur 1, opérateur 2 et opérateur 3
  • opérateur 1, opérateur 3 et opérateur 2
  • opérateur 2, opérateur 3 et opérateur 1
  • opérateur 2, opérateur 1 et opérateur 3
  • opérateur 3, opérateur 1 et opérateur 2
  • opérateur 3, opérateur 2 et opérateur 1

 

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 Suite au prochain post.

Retour sur un des éléments de la fondation du Toyota Way : le Genshi Genbutsu

Alain Patchong 2 Comments

Le Genshi Genbutsu est l’un des concepts de la fondation du Toyota Way. Littéralement cela signifie « aller et voir soi-même ». Ou va-t-on ? Sur le Gemba. Jeff Liker, l’auteur de Toyota Way, m’a expliqué dans l’une de nos conversations comment c’était l’exercice de formation favori de Taiichi Ohno. Selon Liker, Taiichi Ohno traçait littéralement un cercle sur le sol et abandonnait son « élève » là pour des heures. L’élève devait finalement y rester près de 8 heures.

Le mangement sur le terrain est aujourd’hui accepté par tout le monde et est même devenu tendance. En réalité le mot clé dans Genshi Genbutsu est le verbe « voir ». La grande question est la suivante : Comment fait-on pour voir ? Dans un précédent post, j’avais abordé la cette question et souligné comment la vision était très subjective et dépendait beaucoup de notre background. Par exemple, voici un classique quand vous visitez une usine de Toyota : le petit débriefing de la fin. Le directeur et ses collaborateurs vous poseront toujours la question sur vos suggestions d’amélioration. Ce qui, au passage, est une véritable preuve de modestie et d’humilité quand on sait que c’est très souvent le visiteur qui vient apprendre… L’autre moment classique est quand le visiteur pose des questions. Selon Jeff Liker, les gens de Toyota en apprennent plus par ces questions que le visiteur lui-même. En effet, les questions du visiteur dévoilent clairement ce qui est important pour lui. Les interlocuteurs, en face, peuvent ainsi se rendre à l’évidence que le visiteur « regarde encore le doigt et non la lune ».

Alors que faut-il regarder quand on va faire une observation sur le terrain. Au delà des 7 gaspillages classiques, Steven J. Spear qui a bien étudié l’approche Toyota offre quelques pistes dans son article « Learning to Lead at Toyota ». Il y a 3 grandes classes d’observations :

  • Chercher à identifier tout ce qui est de l’ordre ergonomique ou sécurité : on se posera donc la question de savoir si les gestes de l’operateur sont acceptables du point de vue ergonomie et sécurité. Certes, avoir quelques notions d’ergonomie et de sécurité au poste peut aider.
  • Les problèmes de la machine, tous les problèmes, pas seulement les plus importants mais surtout les petits. Qu’est-ce qui perturbe le bon fonctionnement de la machine ? Quels sont ces petits arrêts qui reviennent si souvent ?  
  • Les gestes et déplacements de l’operateur. Les gestes et les déplacements inutiles. L’ordre de ses opérations…

 On a donc bien les 3 M : « Man, Machine and Method » ou l’homme la machine et le process. Il faut également se donner comme contrainte en investissement. Le but ici est viser de actions sans investissement – du moins pas au delà de quelques centaines d’euros. L’autre point important est d’être capable d’estimer rapidement les gains (sécurité, ergonomie, productivité, qualité, …). Pour ce faire, utiliser tous les moyens possibles pour « simuler » l’amélioration à mettre en œuvre. Utiliser ce que vous pouvez trouver autours de vous… Jusqu’aux bouts de cartons s’il le faut. L’histoire ne s’arrête pas là. Quand l’amélioration sera mise en place, comparez le résultat obtenu au résultat attendu. S’il y a un écart alors cherchez une explication… C’est le meilleur moyen d’apprendre. Pour info l’observation sur le terrain reste encore l’un des moyens de formation des leaders chez le constructeur nippon…  Cela ne coûte rien et on apprend beaucoup.