Month: janvier 2009

Les erreurs médicales font « 10.000 morts par an » dans les hôpitaux français

Alain Patchong Leave a comment
Selon une dépêche de l’AP.

« Les erreurs médicales font « 10.000 morts par an » dans les hôpitaux français, explique le Pr Philippe Juvin, secrétaire national de l’UMP et chef du service des urgences de l’hôpital Beaujon à Paris, au « Journal du Dimanche (JDD) » qui paraît
dimanche. Et les erreurs graves sont « beaucoup plus nombreuses que les décès », ajoute le Pr Philippe Juvin, qui parle de « 300.000 à 500.000 événements indésirables graves chaque année ».Il réclame aussi qu’une enquête soit diligentée après chaque décès dans les hôpitaux, « y compris dans les cas qui ne
semblent pas liés à l’exercice de la médecine ». L’objectif serait d’arriver à disposer d’une « base de données nationale », comme « cela se fait déjà aux Etats-Unis », ce qui permettrait la mise en place « de mesures correctrices ». AP »

Ces deniers jours l’actualité a abondé d’erreurs médicales ayant aboutit aux décès des plus jeunes (petit Ilyes, petit Louis) aux plus âgés. Du coup, le débat classique est reparti. Débat entre les associations de professions médicales qui parlent du manque de moyens et de personnels et le gouvernement qui met en avant des problèmes d’organisation. Le Président français a aussi parlé de recherche de responsabilités et de sanctions,… Et renouvelé sa confiance aux professions médicales. On a également eu l’approche statistique « froide » de certains politiques qui nous ont expliqué que ce n’était que quelques « erreurs » à mettre en face plus de 16 millions d’actes d’urgence par an. Il me semble qu’en matière de sante, même le 6 sigma (3 erreurs environ* pour 1 million de patients traités) n’est pas assez bien !

On retrouve là tous les ingrédients et les attributs de ce qui se passe dans nos sociétés en cas de problème / crise. Tout y est, du manque de moyen au « finger pointing » mais surtout pas le « problem solving ».

Si aux 10 000 personnes qui décèdent à cause d’erreurs médicales on ajoute les maladies nosocomiales et leurs conséquences cela fait beaucoup.

On peut continuer à augmenter les moyens et du personnels (comme le suggèrent les associations médicales). Il y aura de l’amélioration, certes, mais cela sera marginal devant les coûts engagés. Que fait-on du trou de la sécu ? Questions simples : ou trouvera-t-on les infirmières supplémentaires ? Comment les motivera-t-on alors que tout est devenu si compliqué, si stressant ? Et les médecins ?

On peut aussi continuer à organiser et même mettre en place des systèmes très compliqués. Là également, organisez tous les gaspillages comme vous voulez, vous n’obtiendrez que du gaspillage ! Comme disent les Américains, mettez du rouge à lèvres à un cochon, il restera toujours un cochon.

La solution, en quelques mots, est de commencer déjà a déployer le lean dans le domaine médical et dans les hôpitaux. Les outils tels que le 5S, le Poka Yoke, le travail standard, et j’en passe, auront un impact très important. Quant aux maladies nosocomiales, une action simple, qui a eu un gros impact aux USA, peut être renforcée pour commencer : « le lavage de mains ».

Le lean n’est pas la panacée mais dans le cas d’espèce, les gains seront énormes. A quand une véritable initiative lean dans les hôpitaux en France?

————–
* En toute rigueur, 6 sigma = 3,4 erreurs par million.

Tous ces gaspillages que l’on conserve encore et encore: « Go paperless »

Alain Patchong Leave a comment
Même en ces temps de crise, il persiste encore des gaspillages qui ne s’expliquent pas. Une bonne partie de ces gaspillages est liée à l’excès d’utilisation du papier et à son cycle de vie. En réalité, il n’y a pas besoin de proposer des méthodes radicales du type taxes spéciales sur le papier pour forcer les gens à en réduire l’utilisation. La seule estimation de l’argent à gagner devrait être un motivateur suffisant.

En voici quelques exemples :

- Les déclarations de revenus et les avis d’imposition : de nombreux français déclarent leurs impôts par internet maintenant (je le fais depuis 2004). Cela a certainement permis à l’administration fiscale de réduire la quantité de travail (en ont-ils fait des économies de main d’œuvre ?). Alors, comment se fait-il que tous les ans les déclarations et les avis d’imposition papier continuent à être envoyés systématiquement a tous les contribuables, même ceux qui déclarent par internet et qui seraient prêts à laisser tomber le papier (comme moi) ? Imaginez-vous que l’administration fiscale supprime l’envoie de courriers multiples à une partie de ces millions de personnes qui déclarent via internet. Elle ferait alors des économies de plusieurs millions d’euros. Pourquoi jette-t-on cet argent par la fenêtre ?
- Toujours dans l’administration, il y a également la sécu, notamment les feuilles de soins. Là également, il reste une bonne marge de progrès.
- Autres sources d’économie, les états ou extraits de vos comptes bancaires envoyés tous les mois ou plusieurs fois par mois (comme ma banque). Ici, les gains en papier et en frais de poste seraient encore très importants ! Pourquoi ne pas les rendre accessibles via l’internet.
- Autre exemple similaire : le bulletin de salaire, également reçu tous les mois.
- Les énormes bottins (pages blanches, pages jaunes, …) toujours distribués alors que les informations sont disponibles sur internet

Je pourrais en multiplier des exemples comme les précédents. Ma question est : Qu’est-ce que l’on attend pour supprimer ces gaspillages ? Je suggère un nom pour le projet qui permettra à l’administration de se débarrasser des papiers : « objectif zéro papier ».

Il faut savoir que, de manière générale, chaque fois que l’on génère un document papier (ou matériel) cela signifie non seulement le coût du papier lui-même mais également les coûts des gaspillages suivants : traitement (multiples lectures / écritures des données sur le papier, copie), transport, pertes ou détérioration (qui entraine le retard ou le non-traitement des dossiers), stockage, destruction en fin de vie… On a là, la quasiment toute la liste des 7 gaspillages. Il y a de grandes similitudes entre la production d’un document papier et la Surproduction. Je rappelle que la surproduction est appelée « la mère des gaspillages » car elle crée tous les autres gaspillages. La prochaine fois, quand vous produirez un document papier, dites-vous que vous êtes peut-être en train d’agir comme ceux qui font de la surproduction dans les usines. C’est-à-dire : en train de créer des gaspillages… Inversement, si vous pouvez éviter d’émettre un papier, ne vous en privez pas. Vous êtes certainement en train de contribuer à l’élimination de plusieurs gaspillages. Finalement, tout ce qui n’est pas du « juste nécessaire » est de la surproduction et donc du gaspillage (le pire des gaspillages) : qu’il s’agisse de papiers dans le bureau ou des pièces dans l’atelier.

Back to basics… Jidoka, le pilier “oublié” de la maison TPS

Alain Patchong 2 Comments

Tous ceux qui ont étudié le TPS (Toyota Production System) savent que la « maison TPS » a deux piliers : le JIT (Just In Time) et le Jidoka. Le Jidoka est un peu le pilier oublié. Les nouveaux venus dans le lean ont tendance à se focaliser sur le JIT qui offre des outils plus « sexy »… Je souhaitais partager avec vous un document de 4 slides où sont traitées les questions suivantes :
- Qu’est-ce que le Jidoka
- Comment le met-on en œuvre ?
- Quelles sont les 4 étapes de sa mise en œuvre ?
- Quel rôle joue l’operateur dans la mise en œuvre du Jidoka ?
- Que signifie Autonomation ?
- Quelle est la différence entre Jidoka et Autonomation ?
- Quel est le lien entre Jidoka et la productivité ?

Si vous souhaitez avoir les réponses à ces questions ou vous rafraîchir la mémoire, cliquez ici.

Premières pertes annoncées chez Toyota en 70 ans d’histoire

Alain Patchong Leave a comment

Pour la première fois en 70 ans d’histoire, Toyota rapportera un résultat négatif sur son chiffre d’affaires automobile. Pour les gens qui suivent le dossier, cette nouvelle n’est pas vraiment une surprise. Le PDG, Katsuaki Watanabe, a annoncé que pour faire face à cette situation sans précedent, la compagnie avait suspendu certains projets d’investissement de nouvelles usines (notamment une nouvelle usine dans le Mississippi). Certaines usines passent à des journées de production sur une équipe (au lieu des 2 équipes classiques chez Toyota). Toyota a même débranché des appareils électriques séchage de mains dans le but de faire réduire des coûts.

Toutefois, ne vous y trompez pas. Comme je le signalais dans un de mes précédents posts, avec son matelas de cash de prés de 18,5 milliard de dollars, Toyota serait le dernier des constructeurs à déposer le bilan si les choses devaient s’empirer davantage.

Il va être intéressant d’observer comment Toyota va réagir dans ces conditions difficiles. Toyota a déjà laissé partir certains de ses intérimaires mais n’a pas encore touché à ses employés permanents. Va-t-il continuer à faire prévaloir son approche long terme ?

Est-il opportun de lancer une démarche lean par ces temps de fortes incertitudes ?

Alain Patchong Leave a comment
Il y a plusieurs mois (29 juillet 2008) j’ai publié un post dont le titre était : « Une ou deux idées sur l’orientation à donner au lean en période de crise économique ». Ce post a provoqué plusieurs réactions. J’en ai reçu une très intéressante. Je ne peux pas publier entièrement cette réactions sans la permission de son auteur. Toutefois, l’extrait suivant résume bien la question posée :

« A la lecture de ce blog, ma question est donc la suivante : est-il opportun, pour une société dans la moyenne, avec des résultats dans la moyenne et des conditions de marché comme on peut les lire dans les journaux, de lancer une démarche Lean maintenant ? »

Je voudrais partager avec vous ma réponse ci-dessous.

Bonjour,

Ma réponse à votre question est clairement OUI.

L’immobilité, c’est ce qu’il y a de pire ! Mais comme vous l’avez très bien résumé dans votre message, il faut « faire quelque chose » en faisant très attention au respect des personnes. C’est une « arme à un seul coup ». Dans tous les cas, il vaut mieux tenter des choses et se tromper que de ne rien faire — au moins on peut apprendre de ses erreurs. Dans mon post, je souhaitais surtout attirer l’attention des managers sur l’importance de leur parole.

Cela dit, je comprends vos interrogations et je les partage largement. Le futur est incertain… D’ailleurs Toyota a eu une grande crise dans son histoire dans les années 50 et il a dû procéder à des licenciements. Suite a cela, le PDG de l’époque a démissionné et fait des excuses publiques (entre autres, pour avoir failli à son engagement de pourvoir un emploi à vie à chacun de ses employés, conformément au deal de l’entreprise). Lors de la création de NUMMI (la joint-venture californienne de Toyota et GM), le PDG de l’époque a dû également se débarrasser du monde (c’était une ancienne usine, très peu performante, de GM). Simplement après le lancement de la démarche il n’y a plus eu de licenciement.

L’idée est la suivante :
(1) Avant de commencer il faut faire une estimation très minimaliste de l’effectif. Se débarrasser du surplus… par contre s’engager auprès de ceux qui restent que leur emploi sera garanti. Sur ce point, il est véritablement important de viser le minimum. Ce point de départ est très important : vaut mieux viser trop bas que légèrement haut. Il vaut mieux avoir à embaucher qu’à licencier… De plus, pour augmenter votre flexibilité vous pouvez engager quelques actions telles que les suivantes :
- couvrir 10 à 20% de vos effectifs par des intérimaires bien formés. Pour cela il va être nécessaire de faire un contrat avec l’entreprise qui vous fournit des intérimaires de manière à ce qu’elle constitue des pools spécifiques pour vous. Bien sûr cela sera plus cher que des intérimaires classiques (Toyota utilise également cette approche)
- former vos operateurs sur plusieurs postes (multifonction)
- mettre en place le travail standard pour faciliter la flexibilité et réduire les périodes de formation nécessaires à la prise en main des postes.

(2) Simplement, à partir du moment où votre parole est engagée, il faudrait éviter de la remettre en cause. Je sais que les choses changent bien vite mais cela est vraiment fondamental. Par exemple chez NUMMI, il est quelquefois arrivé que l’usine soit arrêtée à cause de manque de fourniture pendant plus de 3 semaines. Qu’ont fait les managers ? Ils ont continué à payer et à faire venir leurs employés pour faire du nettoyage, de l’amélioration continue et de la TPM…

Voila, j’espère que cela vous a apporté quelque chose. Sinon n’hésitez pas à me recontacter.

Alain Patchong

« Le secret succès de GM »

Alain Patchong 2 Comments

« G.M.’s Secret Success » est le Titre d’un article, paru récemment dans le New York Times, qui défend les réalisations de Rick Wagoner, PDG de GM. Selon cet article GM aurait fait d’énormes progrès ces dernières années dans la mise en place du lean. Je suppose que, par ces temps d’acerbes critiques sur les Big 3, cela doit faire du bien à Monsieur Wagoner. Il se trouve que je suis complètement d’accord avec les progrès soulignés dans cet article. Je les ai d’ailleurs mentionnés dans mes précédents posts. Le seul problème c’est que, comme tous les « mauvais copieurs », GM et quelques autres constructeurs sont en retard d’une guerre. Les nouveaux fonts de la guerre (comme je l’ai souligné dans mes précédents posts) ne sont plus dans les usines (même si cela reste important) mais dans la relation avec le client et surtout le développement de nouveau produits. Je voudrais tout simplement rappeler 2 faits : (1) il y a une corrélation évidente entre l’âge moyen des véhicules et la part de marché ; (2) le temps moyen de développement d’un véhicule chez Toyota est de 15 mois alors qu’il monte à 30 mois chez GM et autres constructeurs. Toyota est 2 fois plus rapide et au moins autant moins cher que tous ces concurrents ! Et cela n’est pas mentionné dans l’article.

Toyota développerait secrètement une voiture solaire

Alain Patchong 2 Comments

Selon un article de l’AP, Toyota serait en train de développer une voiture qui utiliserait de l’énergie solaire. Dans un premier temps, cette voiture serait alimentée partiellement par les panneaux solaires positionnés sur son le toit et comporterait des batteries rechargeables par de l’énergie solaire issue des panneaux solaires domestiques. Dans un second temps, ces voitures seront alimentées à 100% par l’énergie solaire générée par la voiture elle-même.
Il faut signaler que Toyota s’intéresse depuis longtemps à l’énergie solaire. Le constructeur nippon l’utilise déjà dans une de ses usines au Japon (Tsutsumi plant). Toyota, qui a une expertise largement supérieure à ses concurrents, n’a pas l’intention de ralentir ses recherches dans ce domaine, malgré les temps difficiles. Une fois de plus, l’entreprise nippone prouve qu’elle privilégie le long terme.

Le gaspillage dans la distribution des médicaments

Alain Patchong Leave a comment

Comme tous les ans, la nouvelle année arrive avec des nouvelles règles… En voici une qui a attiré mon attention : à partir de 1er janvier 2009, tous les médicaments non consommés, qu’ils soient périmés ou non, seront incinérés. Je rappelle qu’auparavant, les médicaments non-périmés devaient être retournés aux pharmaciens qui les offraient aux organisations humanitaires : histoire de se faire bonne conscience… Les nouvelles dispositions aboutissent clairement à un gaspillage de médicaments. Cela semble surprenant quand on sait qu’à longueur de journée on entend parler du déficit grandissant de la sécurité sociale. Les dons aux organisations humanitaires n’étaient manifestement pas une bonne solution non plus.
Alors que faire ?
La solution, à mon avis, consiste tout simplement à appliquer un simple principe du lean : fournir le « juste nécessaire » au client. Il n’y a rien de nouveau sous le ciel… Aux USA, quand vous vous ramenez avec une ordonnance pour acheter un médicament, on ne vous vend que la quantité juste nécessaire à votre traitement. Alors pourquoi ne le faisons nous pas en France ? Cela pourrait nous permettre de faire de belles économies. Nous en avons bien besoin par ces temps de crise.