Author: Alain Patchong

Qu’est-ce que le lean a

Alain Patchong Leave a comment
Twitter est le nouveau « hype » sur internet. En moins de 4 ans d’existence, il comporte aujourd’hui plus de 10 millions d’adhérents (dont moi-même) et croît pus vite que tout autre service sur internet. Il est utilisé par tout le monde de Britney Spears à Barack Obama en passant par des anonymes. Barack Obama l’a surtout utilisé lors de sa campagne. Cela a créé un « buzz » énorme autour de Twitter. Le but de ce post n’est pas de vous parler de Twitter, sur lequel vous trouverez une abondante littérature sur internet, comme tout ce qui est à la mode. Je voudrais simplement commenter le succès de Twitter sous l’angle des concepts du lean. Le principe de Twitter est très simple et trivial : répondre à la question «What are you doing?» en moins de 140 caractères. Il s’agit de posts et non de messages destinés de manière spécifique à quelqu’un.

Twitter utilise au moins deux concepts liés au JIT (Just In Time ou juste à temps). Tout d’abord le Flux continu : contrairement au blog (Twitter peut, en effet, être perçu comme du micro-blogging), la quantité d’info est limitée a 140 caractères (pas de surproduction d’informations). Deuxième concept utilisé, le Flux tiré. En effet, si vous avez besoin d’info sur telle personne ou tel sujet, vous allez « tirer » ce qui vous intéresse où cela se trouve. On est loin du flux poussé qu’est l’email, dont l’extrême perversion est le spam. Je pourrais également y rajouter un autre principe du lean qui est «la voix du client». Twitter s’est construit sur l’idée de «satisfaire le besoin des gens à parler d’eux». Et cela continue… Dans une récente présentation, son créateur Evan Williams a décrit un certain nombre de services qui ont été littéralement créés par les utilisateurs.
L’application de ces trois concepts du lean à très probablement quelque chose à voir avec le succès de Twitter.

Qu’est-ce que le lean a à voir avec le succès de Twitter

Alain Patchong Leave a comment
Twitter est le nouveau « hype » sur internet. En moins de 4 ans d’existence, il comporte aujourd’hui plus de 10 millions d’adhérents (dont moi-même) et croît pus vite que tout autre service sur internet. Il est utilisé par tout le monde de Britney Spears à Barack Obama en passant par des anonymes. Barack Obama l’a surtout utilisé lors de sa campagne. Cela a créé un « buzz » énorme autour de Twitter. Le but de ce post n’est pas de vous parler de Twitter, sur lequel vous trouverez une abondante littérature sur internet, comme tout ce qui est à la mode. Je voudrais simplement commenter le succès de Twitter sous l’angle des concepts du lean. Le principe de Twitter est très simple et trivial : répondre à la question «What are you doing?» en moins de 140 caractères. Il s’agit de posts et non de messages destinés de manière spécifique à quelqu’un.

Twitter utilise au moins deux concepts liés au JIT (Just In Time ou juste à temps). Tout d’abord le Flux continu : contrairement au blog (Twitter peut, en effet, être perçu comme du micro-blogging), la quantité d’info est limitée a 140 caractères (pas de surproduction d’informations). Deuxième concept utilisé, le Flux tiré. En effet, si vous avez besoin d’info sur telle personne ou tel sujet, vous allez « tirer » ce qui vous intéresse où cela se trouve. On est loin du flux poussé qu’est l’email, dont l’extrême perversion est le spam. Je pourrais également y rajouter un autre principe du lean qui est «la voix du client». Twitter s’est construit sur l’idée de «satisfaire le besoin des gens à parler d’eux». Et cela continue… Dans une récente présentation, son créateur Evan Williams a décrit un certain nombre de services qui ont été littéralement créés par les utilisateurs.
L’application de ces trois concepts du lean à très probablement quelque chose à voir avec le succès de Twitter.

Quelques chiffres de Toyota comparés avec ceux de certains big 3

Alain Patchong 1 Comment

Toyota (qui a le plus important bénéfice des grands constructeurs) paye des dividendes relativement bas par rapport aux pratiques : moyenne de 20% au cours des dix dernières années contre 47,5% pour l’ex groupe Daimler-Chrysler. Ils peuvent ainsi accumuler beaucoup de cash ($18,6 milliard au début de cette année), très utile notamment en période de crise comme celle-ci. Certes cela ne les classe pas parmi ceux qui ont les meilleurs ROIC (Return On Invested Capital). Malgré ce médiocre ROIC, Toyota a toujours eu, ces dernières années, (et de très loin) la plus importante capitalisation boursière de tous les constructeurs. Voila encore un exemple où un indicateur (le cours des actions) conduit à la distorsion du système. Je ne suis pas un expert en finance. Toutefois, à mon humble avis, les gens investissent dans les actions d’une entreprise d’abord parce qu’ils y croient. Y croient-ils parce que les dividendes reversés sont importants ? Je n’en suis pas certain.

Coté salaire, la rémunération moyenne des 33 personnes les plus importantes de Toyota ne représentent que 10% de celle de Ford.


Quand on suit un indicateur, il a tendance à s’améliorer : pourquoi?

Alain Patchong 2 Comments

Dans mes précédents posts, j’ai émis quelques réserves sur l’efficacité du management par les chiffres. Cela dit, vous avez certainement pu constater, comme moi, que quand l’on suit un indicateur, il a généralement tendance à évoluer dans le bon sens. C’est d’ailleurs l’argument utilisé par quelques uns pour prôner cette approche. Les hommes politiques et certains managers utilisent d’ailleurs très bien cette propriété.

Voici ce qu’en pense Brian Joiner dans son excellent bouquin (que je conseille à tous les managers & futurs managers) : « Fourth generation of management ». Dans ce livre, l’auteur explique qu’il y a 3 façons d’obtenir de bons chiffres :
– Amélioration du système. Entreprendre des changements fondamentaux qui améliorent la qualité et réduisent les gaspillages. Exemple : réduire les encours en améliorant la fiabilité des équipements.
– Distortion du système. Obtenir les chiffres demandés au détriment d’autres résultats. « Vous demandez des réduire les stocks ? Pas de problème on va vous arranger cela !» Et voila que les stocks disparaissent miraculeusement …mais à quel coût ailleurs dans le système ?
– Distortion des chiffres. Utiliser la comptabilité créative. « Oh on ne compte plus ceux-là dans nos stocks… ils sont dans les livres de notre fournisseur. »
L’idéal pour tout le monde, poursuit l’auteur, serait la première option. La réalité est que les gens sont en général mal équipés pour cette option (absence formation, coaching, …). Etant donné qu’ils sont évalués sur la base des chiffres (et non les améliorations), afin d’atteindre les objectifs qui leur ont été fixés, ils ont recours à la distorsion du system et/ou à la distorsion des chiffres. D’autant plus que très souvent on a au dessus de soi la pression d’un chef qui attend des résultats !

Les objectifs peuvent nuire gravement à votre santé

Alain Patchong Leave a comment

Dans cet article du Guardian “Targets can seriously damage your health”, on peut lire 3 histoires où l’acharnement sur certains objectifs a entrainé des résultats désastreux. Il y a l’histoire de la police, qui pour augmenter des chiffres se focalisent sur les chapardeurs au lieu de s’occuper de véritables délinquants. Un dossier de chapardeur équivaut à un dossier de braqueur de banque dans les statistiques. Alors pourquoi traiter des affaires difficiles ? Il y a également cet hôpital, qui voit ses décès liés à une maladie nosocomiale augmenter. L’hôpital explique cela par le fait qu’en se focalisant sur la réduction des coûts et des attentes ils ont baissé la garde sur le nettoyage. D’où l’augmentation d’une maladie dont la propagation est due au manque d’hygiène.

L’auteur de cet excellent article rappelle deux citations de W Edwards Deming : ‘What do « targets » accomplish? Nothing. Wrong: their accomplishment is negative.’ Puis une autre autre phrase bien à propos et très représentative des gens qui managent par les chiffres : ‘Management by numerical goal is an attempt to manage without knowledge of what to do’. L’auteur de l’article enchaine avec l’analyse suivante. “This is what makes it so attractive to bad managers. Unfortunately, in absolving them from the effort of thought, it is also junk management, which has the same effect on the consumer as junk food: obesity, flatulence, discontent and demoralisation.”

En somme, selon l’auteur, ce qui attire les mauvais managers vers des objectifs numériques est le fait qu’ils pensent ainsi faire l’économie de la réflexion, de la connaissance du process. Il estime que c’est du « junk management” (ou du fast management) qui a le même effet que la mauvaise bouffe (junk food ou fast food) : l’obésité, la flatulence, le mécontentement et la démoralisation. Bonne lecture…

Des objectifs à atteindre : Oui, mais par quelle méthode?

Alain Patchong Leave a comment
« By what method? » Est souvent cite comme ayant été l’un des leitmotive de W. Edwards Deming. En voici également d’autres de ses phrases favorites « A numerical goal without a method is nonsense. » Mon post sur les entretiens individuels a provoqué beaucoup de réactions. Et l’un des points qui m’a été remonté concernait le besoin de définir les objectifs de son collaborateur pour la nouvelle année.

L’un des 14 principes de management de Deming est “Eliminate numerical goals, numerical quotas and management by objectives. Substitute leadership.”

J’ai vu des responsables d’équipe passer un bon bout de leur temps à rechercher les objectifs «idéaux» pour évaluer leur collaborateurs (vous savez, les objectifs dits SMART* = Specific, Measurable, Aligned, Realistic/Relevant, and Time-bound). Deming et le lean ont une approche qui insiste plus sur la méthode et le process. Alors avez-vous discuté de la méthode à utiliser pour atteindre les objectifs de vos collaborateurs ? Les coachez–vous, les formez-vous suffisamment ? Ou alors êtes-vous uniquement focalisé sur la mesure et l’atteinte des objectifs ?

——————-
*L’acronyme SMART a plusieurs définitions :
S – specific, significant, stretching
M – measurable, meaningful, motivational
A – agreed upon, attainable, achievable, acceptable, action-oriented
R – realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented
T – time-based, timely, tangible, trackable

Ce que la crise vous apprend sur votre capacité de production

Alain Patchong Leave a comment

Vous avez dû constater autour de vous que l’efficacité de votre outil de production avait bizarrement augmenté par ces temps de crise. Surprenant non ? En effet, la crise signifie pour beaucoup de salariés des questionnements sur leur avenir. Chaque jour, ils voient des entreprises licencier par centaines, voire par milliers. Ils se demandent s’ils ne seront pas les prochains sur la liste. Cette pression génère de la motivation… Mais s’il s’agit d’une motivation basée sur la peur de perdre son emploi. Cette motivation extrinsèque pousse les salariés à se donner au maximum dans leur job. C’est cela qui explique les performances inhabituelles que l’on peut constater ici et là. L’ironie dans tout cela est qu’elles arrivent quand la demande est justement en baisse. Dans ces conditions, si vous ne faites pas attention vous risqueriez d’augmenter vos stocks (produits finis et Work In Process) avec une double pénalisation. Tout d’abord, plus de stocks signifie moins de cash. Le cash, qui très important en période de crise. Surtout quand les banques ne prêtent plus. Deuxièmement, produire plus que la demande génère des gaspillages. N’oubliez pas : la surproduction est la mère de tous les autres gaspillages.
Le point positif, toutefois, est que cela vous permet de déterminer votre capacité « maximale » de production. En tant que manager, la tâche vous revient maintenant de mettre en œuvre tout ce qu’il faut afin de générer la « bonne » motivation (la motivation intrinsèque) pour atteindre les mêmes résultats ; surtout quand la crise sera terminée. A performance identique qu’est-il préférable : des operateurs qui vont au boulot enthousiastes et le sourire aux lèvres ou des gens qui y vont à reculons avec la peur au ventre ?

La crise, le chômage partiel et la relance

Alain Patchong 1 Comment

Je voudrais revenir, une fois de plus, sur la décision de Renault de rémunérer à 100% le chômage partiel de ses salaries. Dans, mon post précédents, je parlais de décision précipitée… Aujourd’hui je me pose la question, plus générale, de savoir comment en est-on arrivé à accepter l’idée de payer des gens et leur demander de rester chez eux, quand on voit tout le chemin à parcourir dans nos usines en terme d’amélioration et du déploiement du lean. Pourquoi ne pas demander à ces personnes payées à 100% de venir à l’usine pour suivre des formations (lean en l’occurrence) et faire de l’amélioration continue de manière à être en meilleure position (état) à la fin de la crise? Toyota déploie le lean depuis prés de 70 ans. Malgré cela, quand il n’y a rien à produire dans ses usines, il demande tout de même à ses operateurs de venir faire de l’amélioration, du 5S, recevoir des formations…. Ne me dites pas qu’il n’y a rien à faire ou aucune formation à donner à ces personnes. Payer des gens à ne rien faire et maintenir le salaire des ses employés tout en leur demandant de faire de l’amélioration continuer ou de suivre des formations : voila, à mon sens, la différence entre la dépense et l’investissement. En cette période de crise, il serait dramatique de confondre les deux… En temps de crise, quand la production baisse, garder ses salariés et maintenir leur rémunération, c’est mieux que de les licencier, investir en eux c’est encore mieux. Surtout quand on sait que et cette dernière option ne coûte pas plus cher que la deuxième.

Chômage partiel indemnisé

Alain Patchong Leave a comment

Au lendemain de mon précédent post, Renault a annoncé l’indemnisation du chômage partiel à 100%. Je pense que cela est un bon pas dans la bonne direction. Cela dit, il y a un peu de l’improvisation dans l’air. J’espère que la leçon sera retenue pour l’avenir et que Renault (et bien d’autres entreprises dans son sillage) mettra en place un « standard de gestion de périodes de crise » en planifiant le plus en amont possible la possibilité d’une prochaine crise économique. Je rappelle que l’on en a une tous les 7 a 10 ans (certes, celle-ci est d’une violence exceptionnelle). Cela fait partie du management long terme auquel nos entreprises devront de plus en plus se convertir…

Une ou deux choses sur le respect des employés

Alain Patchong Leave a comment

Ces derniers temps, on a beaucoup parlé du partage des profits. Le Président Sarkozy a récemment proposé une règle dite des 3 tiers dans laquelle les salariés recevraient le tiers des bénéfices de l’entreprise. Cela vous semble une bonne idée ?

Une fois de plus, le problème me semble au mieux posé partiellement, au pire pris par le mauvais bout. Premièrement, la rémunération, comme vous le savez, fait surtout partie des facteurs hygiéniques. Il ne faut pas oublier les facteurs motivants. Deuxièmement, La rémunération est un facteur de motivation extrinsèque. Comment fait-on pour augmenter la « bonne » motivation : la motivation intrinsèque ? Tout cela pour dire qu’il est certes important d’avoir une politique de rémunération « hygiénique » mais il ne s’agit pas que de cela. Un point important, entre autres, est le contrat « moral » que l’on peut avoir avec ses employés.

Prenons le cas de Toyota. Toyota offre non seulement une rémunération en au dessus de la moyenne de ses concurrents mais, en plus de cela (et surtout), il a une politique de non licenciement (au moins jusqu’à ce jour). Cette dernière partie est une dimension très importante dans sa relation avec les salaries. Le constructeur japonais s’engage à offrir un emploi à vie à tous ses employés. Toyota n’est d’ailleurs pas la seule entreprise ayant adopté cette politique. Dans un précédent post sur « Comment certaines entreprises disent “Non” aux licenciements », je me référais à un article de WSJ. Certains lecteurs sont peut-être passés très rapidement sur un passage qui a attiré mon attention :

“Until the recession of the early 1980s, both companies and employees considered layoffs temporary, says Peter Cappelli, director of the Center for Human Resources at the University of Pennsylvania’s Wharton School. As the idea of permanent layoffs gained acceptance in the late 1980s and 1990s, employers stopped trying to avoid them, Mr. Cappelli says.”

Traduit en français, cela peut être résumé par le fait qu’avant le début des années 80 il n’y avait pas, pour ainsi dire, de licenciement. Les licenciements, dans sa forme actuelle, ne sont devenus acceptables qu’à la fin des années 80. Beaucoup de personnes qualifieraient cette idée de non licenciement « d’ineptie », tellement cela est rentré dans nos mœurs. Comment se fait-il que certaines entreprises le fassent ? Et si c’était cela le point le plus important dans le respect des salariés ?

Certes, une fois de plus cela nécessite une approche à très long terme. Car la politique de non licenciement ne se décrète pas du jour au lendemain. Cela nécessite au moins que vous vous constituez un « matelas de cash » pour les périodes de crise qui finiront bien par arriver… Un jour. Cela nécessite également de ne pas y déroger, ne serait-ce qu’une seule fois, au risque de perdre de sa crédibilité. Ceci est un énorme challenge… Si vous managez votre entreprise en vous focalisant sur les réactions de la bourse, il est très peu probable qu’une telle action fasse partie de votre stratégie…