Je voudrais compléter mon post sur Troubles sociaux : générateurs de Muda, Mura et Muri, en vous indiquant un site (http://vanno.com) qui classe les entreprises (indice de réputation) sur les critères suivants :

- Implication dans la communauté (arts, œuvres caritatives, éducation)
- Satisfaction du client (service au client, sécurité du produit, qualité, valeur et prix)
- Satisfaction de l’employé (rémunération, collégialité, diversité, satisfaction du job, management)
- Environnement (anti-pollution et recyclage, énergies propres et renouvelables, conservation et préservation, durabilité)
- Patriotisme
- Responsabilité sociale (droits des animaux, avoid controversial business, commerce équitable, bonne gouvernance, doits de l’homme)

Voici le lien vers les 100 premières entreprises de l’indice Vanno que j’ai extrait pour vous. A noter le classement plutôt honorable de Peugeot 24eme. Toyota est bien sûr bien classée : 4eme. Alors comment se positionne votre entreprise sur les 6 critères ci-dessus ? Qu’en est-il de vos principaux concurrents ?

Ci-dessous, un extrait de ce que l’on pouvait lire sur le Toyota’s investor relations web site en 2002.

“In 1950 the company experienced its one and only strike. Labor and management emerged from this stoppage firmly committed to the principles of mutual trust and dependence, and that corporate philosophy still guides our growth today.”

Je ne sais pas si la grève de 1950 est restée la seule et unique chez Toyota ? Cela peut dépendre de comment l’on compte. Je suppose qu’avec le développement fulgurant du constructeur nippon ces dernières années a l’international, il y a certainement dû avoir quelques mouvements sociaux (peut-être limités) ici et là.

Je suis très souvent revenu dans mes posts sur le fait que le « Respect des personnes » — respect for people — était le pilier le plus important de Toyota. Tout récemment, je me suis demandé comment, en tant qu’investisseur (adepte du lean) convaincu par cette idée, l’on pouvait mesurer cela dans une entreprise, très simplement et de manière pratique via des événements factuels ?

J’ai alors pensé au nombre et la durée des grèves dans une entreprise — juste comme les pannes de machines. Sans vouloir faire du « pacifisme social », le nombre et la durée des grèves dans une entreprise pourrait être des indicateurs intéressant à porter non seulement dans les rapports sociaux de entreprise mais également dans des endroits (web site ou rapports) fréquentés par les investisseurs.

Mon propos ici n’est pas de discuter des causes ou des responsables des grèves, encore moins d’angéliser les syndicats ou les grévistes. Le fait est qu’une grève (davantage que la panne d’un équipement) est un état de crise qui génère les 3 Mu (Muda, Mura, Muri) en énormes quantités et, cela est indubitablement négatif pour l’entreprise.

Quel est but d’une entreprise? C’est ma question favorite aux étudiants. En général, cela déclenche beaucoup de discussions. Je dois avouer qu’au fil des années la réponse qu’ils donnent à cette question est de plus claire et précise : « gagner de l’argent ». C’est en effet la réponse que l’on trouve également dans « le but » d’E. Goldratt. Cette réponse est probablement la plus partagée… Très souvent je la complète en rajoutant le besoin d’avoir une vision long terme car la stratégie utilisée pour gagner de l’argent rapidement ne peut pas exactement être la même pour gagner de l’argent à long terme. Entre les deux il y a souvent une grande différence qu’illustre l’écart de forme entre Toyota et GM actuellement.

Beaucoup de dirigeants d’entreprises prennent des décisions sur la seule base de la profitabilité (court terme) du projet et des risques associés. Ce sont clairement les critères financiers qui sont pris en compte : « Où devrais-je investir mon argent pour qu’il soit le plus rentable rapidement? » Cela semble bien raisonnable au premier coup… Eh bien, si Toyota prenait ses décisions sur la base de ces indicateurs, ils n’auraient jamais lancé une nouvelle marque appelée Lexus (les risques étaient trop élevés) et encore moins la Prius. En effet, comme le prétendait avec raison, la plupart des dirigeants du secteur de l’Automobile, la Prius n’était pas rentable. Des Big 3 aux PDG européens, chacun avait au moins un argument défavorable. Je me souviens d’une interview de Carlos Ghosn dans un journal américain qui conseillait « do the math » ; littéralement « faites les calculs » et vous verrez que cette voiture ne sera jamais rentable. PSA, pour sa part, a beaucoup communiqué sur les petites voitures ou les moteurs diesels, comme étant les « véritables » solutions a la réduction de la consommation des voitures avant de lancer son propre projet hybride (électrique-diesel) avec un objectif de commercialisation pour 2008.

Ces PDG avaient, peut-être, tout simplement oublié que parfois il ne faut pas décider uniquement sur la base de la profitabilité des projets. Certaines données de l’instant « I » utilisées dans la prise de décision peuvent changer rapidement. Il faut certainement intégrer davantage que la dimension profitabilité pure et immédiate… La Prius a été un jackpot sur toute la ligne pour Toyota (plus de 600.000 Prius vendues aux USA à ce jour). Au début cela a été une formidable opération marketing et quand le prix de l’essence a commencé à augmenter, le projet a également commencé à faire sens économiquement. Aujourd’hui tous les fabricants d’autos ont un projet d’Hybride en cours ou récemment achevé. On est en 2008, cela fait 8 ans que la première Prius est sortie ! Huit ans de retard, cela fait mal dans un secteur hyper compétitif. Le pire ou l’ironie c’est que certains constructeurs tel que GM avait de pris de l’avance dans le domaine avant que certains financiers du groupe expliquent qu’il fallait abandonner ces projets car non rentables. Les travaux des équipes de recherche sur le sujet remontent au années 70. Cela a continue jusqu’aux années 90 quand GM a finalement décidé d’abandonner le véhicule électrique EV1 car ils avaient d’autres priorités… Aujourd’hui GM, en très mauvaise état, reconnaît que cela fût une erreur stratégique. Dans le plan présenté au congrès américain pour obtenir l’aide de l’état, GM s’engage à concentrer une grande partie de son énergie sur ce type de voitures.

Cette tendance à décider sur la base des critères financiers (comme si on plaçait de l’argent) n’est certainement pas surprenante quand on regarde le background de la plupart de managers. GM a quasiment toujours eu des financiers à sa tête. Les décisions prises essentiellement sur la base de critères financiers ont tendance à favoriser le court terme au détriment du long terme et, par conséquent, peuvent quelquefois jouer contre l’innovation (comme on l’a vu sur l’exemple de GM). L’approche purement financière a également un autre inconvénient : celui de pousser vers la diversification. La diversification, n’est-ce pas un principe très important en investissement financier ? Alors savez-vous combien de marques a GM ? Réponse (13 marques) : Buick, Cadillac, Chevrolet, GM Daewoo, GMC, Holden, Hummer, Opel, Pontiac, Saab, Saturn, Vauxhall, et Wuling. Ce n’est pas vraiment de la diversification mais le principe y est.

Le takt time est un “outil” très « ambivalent ». Il est a la fois très facile à définir et quelquefois très difficile à utiliser. La définition est celle qui se trouve dans un de mes précédents posts. Alors quand on a cette définition qu’est-ce qu’on en fait ?
Voici les FAQ (frequently asked questions).

Première FAQ : Comment je calcule mon takt time sachant que le temps de cycle ou d’assemblage de ma ligne est de x secondes ?

Réponse : Le takt time n’a rien à voir avec le temps de cycle. Le takt time est en quelque sorte la « voix » du client et le temps de cycle caractérise la capacité du process. Quand vous avez le takt time et le temps de cycle, tout ce que vous pouvez faire c’est de les comparer. Si le temps de cycle est supérieur ou égal à votre takt time alors vous êtes « mort » : impossible de fournir votre client dans le temps imparti. Vous aurez besoin de mettre en œuvre l’une des 3 solutions suivantes : réduire votre temps de cycle (temps d’assemblage), allonger vos heures d’ouverture ou mettre prévoir des heures supplémentaires. Si votre temps de cycle est inferieur takt time, c’est prometteur mais ce n’est pas gagné (j’y reviendrai dans un autre post).

Deuxième FAQ : Comment je calcule mon Takt time, sachant que j’ai N personnes dans mon équipe ?

Réponse : La réponse est similaire à la précédente. Le nombre de personnes dans l’équipe peut, selon la nature du process, contraindre ou augmenter sa capacité. Le takt time peut être très utile pour déterminer votre nombre idéal d’operateurs. En effet, si vous connaissez le temps manuel total du process (temps pendant lequel vous avez besoin d’un operateur pour effectuer une opération) en le divisant par le takt time vous obtiendrez le nombre idéal d’operateurs.

Troisième FAQ : Quand je calcule mon takt time dois-je tenir compte des temps de pannes, de changement d’outils et autres arrêts ?

Réponse : Cette question n’a pas de réponse simple. Les débats peuvent se prolonger sur ce sujet. Voici ce que je fais : en général je préfère manipuler deux chiffres / valeurs : le takt time et le planned time. Je calcule le takt time sans tenir compte des arrêts (propres, fonctionnels ou induits). Ce chiffre est davantage utilisé à des fins managériales. Je calcule également ce que j’appellerai le planned time qui devrait être le temps maximum entre deux pièces à la sortie de ma ligne / machine. C’est ce temps-là qui me permet de valider que je peux bien sortir la demande du client. Le fait de calculer le planned time a un désavantage « philosophique » du point de vue du lean : on planifie des problèmes ce qui ne nous encourage pas à les confronter. Sur un plan pratique si vous ne souhaitez pas travailler avec le planned time vous devez alors vous organiser de manière a pouvoir mettre en œuvre des heures supplémentaires sinon vous allez droit dans le mur.

Les stars du monde industriel sont connues. Il y en a, comme Jack Welch (l’ex-PDG de GE) qui plusieurs années après leur départ continuent à squatter le petit écran prodiguant généreusement leur conseils sur ceci ou cela. Il y a quelques années nous avons eu J6M ou J2M (Jean-Marie Messier). Aujourd’hui, les stars du secteur de l’automobile sont connues.
En France, on a le très flamboyant, énigmatique et impressionnant Carlos Ghosn, PDG de Renault et Nissan (à lui tout seul) : véritable Superman « humain ». A une époque il était même question qu’il reprenne GM également! Juste pour vous donner une idée des capacités de l’homme.
Aux USA, on a le PDG de GM : Rick Wagoner, celui de Ford Alan Mulally. Toutes ces personnes sont à coup sûr des êtres largement au dessus de la moyenne. Des héros modernes, des héros comme on en cherche toujours dans nos entreprises occidentales car on pense que c’est eux qui font l’entreprise. Par leur seule force, ils sont capables de nous sortir de toutes les situations, même les plus difficiles… C’est cela qui justifie d’ailleurs leurs salaires (PDG de Ford : 28 millions de dollars en 2007 pour 4 mois d’activité) qui sont à la hauteur des espoirs qui sont placés en eux.
Le coté positif de la crise actuelle est qu’elle rétablie un peu d’humilité dans tout cela… On retrouve ces super héros ici et là venir quémander de l’argent du contribuable… Cela est criant pour GM dont le PDG a essayé de faire croire au congrès américain que ses problèmes actuels avait tout à voir avec la crise financière actuelle et rien a voir avec sa stratégie et son management. Je voudrais simplement rappeler qu’il y a une vingtaine d’années les auteurs de « The machines that changed the world » mettait déjà en garde les Big 3 contre leur entêtement à ignorer le besoin du Client. Il y a 5 ans, a l’occasion d’un voyage aux USA, je suis tombé sur un bouquin très instructif que j’ai acheté : « The end of Detroit ». Le scénario y était déjà écrit par l’auteure : Micheline Maynard, éditorialiste au New York Time. Ces managers, fidèles a l’assurance, que leur confère le statut de super héros n’ont rien écouté… Et ont y est aujourd’hui. Selon le New York Time, GM demanderait une aide d’environ 12 milliards de dollars à l’état fédéral. Franchement, je ne sais pas pourquoi cette fois cela marcherait… Cela risque d’être encore de l’argent perdu ! Rick Wagoner est a la tête de GM depuis plus de 10 ans (1998) que peut-il faire de nouveau ?

En réalité, je pense que le problème est mal posé et que l’on ne cherche pas dans la bonne direction. On aura bien avancé quand on arrêtera de chercher des héros, sur qui tout repose, pour piloter, nos entreprises. On aura bien avancé quand on comprendra qu’une bonne entreprise est celle qui a un process performant et qui peut, comme un avion en pilotage automatique, avancer efficacement sans forcement reposer sur un super héro. Je veux être clair, mon but ici n’est pas de dénigrer ces personnes aux qualités hors du commun. De même, je ne nie pas le fait que des leaders exceptionnels pourraient transformer une entreprise ou une nation. L’exemple exceptionnel de Mustafa Kemal Ataturk, fondateur de la Turquie, est parlant. Toutefois, des Mustafa Kemal Ataturk, des Michael Jordan ou des Tiger Woods (pour parler sport), cela ne court pas les rues et on en a un tous les 1, 2 ou 3 siècles. Le but de mon propos est donc simplement souligner le fait qu’avec des hommes « ordinaires » et un processus perfectionné (la place de la formation est importante ici), une entreprise peut produire des résultats extraordinaires… Toyota en est l’exemple ! Cessons de chercher des heros et travaillons sur le process.
A propos, monsieur Katsuaki Watanabe, comme je l’ai écris dans mes précédents posts, est le PDG de Toyota. Son entreprise est une star mais lui, il est à peine connu !