Ceci est la suite du post précédent. L’histoire de la Tasmanie, pour faire court , est celle d’un peuple qui, il y a plusieurs milliers d’années avait développé des outils plutôt sophistiqués pour assurer la vie au quotidien. Autre point intéressant, ce peuple se nourrit à 20% de poisson. Il s’agit donc, selon toute probabilité, de gens qui maitrisent bien les techniques de la pêche. La fonte de glace (find periode glaciale) entraîne l’élévation du niveau de la mer (100 mètres). Du coup, leur territoire se trouve séparé du continent. Les habitants y vivent donc en autarcie pendant ~12.000 ans. Leur mode de vie évolue différemment de celui de ceux restés sur le continent. Au 18ème siècle quand les premiers explorateurs européens accostent cette île, qui sera appelée la Tasmanie, que découvrent-ils? Eh bien, des gens qui ne mangent plus de poisson et qui ne savent plus pêcher. Ils observent également que le niveau de technicité des outils a drastiquement baissé. Bien que les deux phénomènes ne soient pas forcément liés, ils illustrent la même idée : l’activité maintien et développe le savoir-faire et les ressources nécessaires. L’une des explications que donnent les ethnologues au sujet de la « dégradation » du niveau des outils est qu’après la séparation du continent, le climat est devenu plus chaud et la nourriture plus accessible, du coup ce peuple n’a plus eu besoin de maintenir ou développer des outils très sophistiqués pour se nourrir ou se couvrir. Ce principe s’applique à l’industrie également : pour produire, l’industrie a besoin de ressources au sens générique du terme : les hommes avec un certain savoir-faire, les méthodes, la matière première et les machines (le fameux : man, methods, material and machines). Que se passe-t-il quand on décide de faire revenir la production en France ? S’il est possible de faire revenir relativement facilement les méthodes et le machines, trouver les hommes bien formés et surtout le réseau de fournisseurs localement est la partie la moins évidente. Ceci peut rendre le retour de certaines activités industrielles en France tout simplement impossible malgré la baisse drastique du coût de production (via l’automatisation, la baisse des charges ou autres). Les plus difficiles à réintégrer sont surtout les activités qui sont parties il y a longtemps. La décision d’outsourcing est donc une décision de grande importance qui va au delà des enjeux présents. C’est également un gage sur le futur… Illustration sur un exemple chez Apple dans le prochain post.
Actualité
Produire moins cher en France qu’en Chine!
Je viens de suivre un reportage sur TF1 qui portait sur les usines de PSA en Chine. Le journaliste y annonce que le coût de la main d’œuvre à Wuhan est de 5€ / heure. Dans le même reportage, on y apprend que le coût horaire atteind 8€ autour de Shanghai. Cela donne à réfléchir quand on sait qu’un robot du type Universal coûterait environ 5€ / heure (selon ses distributeurs). Un robot peut complètement remplacer un opérateur sur plusieurs tâches. Il convient de noter qu’à 8€/ heure on est déjà au dessus du taux horaire dans bon nombre de pays européens : la Roumanie certainement mais aussi d’autres, plus proches, tels que la Pologne et le Portugal. On se rapproche des salaires tchèques. En réalité, les informations que je possédais sur les taux horaire en Chine étaient un peu moins élevées, mais comme nous le savons tous, la Chine est un pays-continent où les disparités salariales peuvent être très importantes. Si les informations de TF1 et celles des distributeurs de robots sont vraies, alors on peut dire que dans certains cas, il est désormais possible de produire en France à coût moins élevé qu’en Chine….
Pourquoi la rentabilité est si faible en France? La lecture industrielle – Deuxième partie.
Dans mon précédent post, je soulignais le fait que le coût de la main d’œuvre ne pouvait expliquer qu’au mieux 30% de l’écart de complétive entre la France et l’Allemagne (3,3 points sur 12 points de pourcentage). Dans ce post, je souhaite vous proposer un angle de lecture très souvent absent dans les médias : celui de l’industriel.
Tout d’abord, une trivialité qu’il convient de rappeler : la main d’œuvre n’est qu’une composante du coût final du produit. Le marché met à la disposition de l’industriel des ressources lui permettant de fabriquer son produit : la matière première, la main d’œuvre, les machines, l’énergie… Le génie de l’industriel vient de l’intelligence qu’il met dans la manière d’utiliser ces ressources afin de fabriquer ce produit au moindre coût tout en garantissant le délai et la qualité attendus par ses clients. C’est ce que j’appelle l’excellence industrielle (Manufacturing Excellence). L’excellence industrielle s’appuie sur deux piliers :
1/ L’organisation du travail et de la production, qui utilise plusieurs méthodes (lean, six sigma, TOC, …), est également appelée Excellence Opérationnelle. Mes récents livres portent d’ailleurs sur un des outils de base que l’on appelle travail standard qui consiste à déterminer la manière la plus efficace de réaliser une activité (sans gaspillage) et ensuite la rependre le plus possible dans l’entreprise. Ces méthodes viennent surtout des USA et du Japon et sont aujourd’hui fortement diffusées dans le monde y compris en France et en Allemagne. De ce fait, leur application ne constitue pas, à mon avis, le facteur différenciateur – il y a un léger bémol sur lequel je reviendrai dans un de mes prochains posts.
2/ Le deuxième pilier est l’automatisation ou plus précisément l’automatisation intelligente (Smart automation). Le bon indicateur de mesure est le nombre de robots (environ 1.2 million dans le monde). Le champion toute catégorie ici est le Japon (une fois de plus !) qui possède 1 robot sur 3 dans le monde. Ensuite, vient l’Amérique du nord (USA, Canada, Mexique) avec 1 robot sur 6 environs (16%) puis l’Allemagne avec près 1 robot sur 7 (13%) et la Corée du Sud qui se classe 4ème avec environ 1 robot sur 10 (11%). Voilà pour les principaux joueurs. En réalité, si on regarde les choses pays par pays l’Allemagne se classe en deuxième position. Qu’en est-il de la France ? Eh bien la France a 3 fois moins de robots que la Chine, elle n’est même pas 2ème en Europe, elle vient après l’Italie et se classe quasiment au même niveau que l’Espagne avec 2,5% de robots dans le monde soit 5 fois moins qu’en Allemagne ! Et la situation ne s’arrange pas car l’an dernier les entreprises allemandes ont acheté environ 18 000 robots alors qu’en France, on n’en a acheté que 3000 environ. Voilà la réalité des choses. Ce nombre de robots est un indicateur qui donne une bonne image du niveau d’automatisation qui permet aux allemands de produire moins cher et de qualité chez eux et de maintenir des emplois industriels. Pour information, les US, qui se sont lancés dans une forte automatisation ces dernières années, ont fait mieux que maintenir le niveau des emplois industriels. Ils ont crée près de 700 000 emplois en plus dans le secteur industriel depuis 2010 alors qu’en France le secteur industriel ne cesse de détruire les emplois (-36% en 30 ans).
Voilà ! Pendant que l’on discute du coût de la main d’œuvre n’oublions pas un facteur très important qui est que notre industrie est aujourd’hui très en retard sur un autre point très important qui peut expliquer une bonne partie de l’écart de productivité entre la France et l’Allemagne : l’automatisation ou tout simplement la modernisation de l’outil de production. Cela devrait s’accompagner de la montée en gamme des produits. Certains l’appellent « Advanced manufacturing » ou Manufacturing 2.0. Quel que soit le nom utilisé, la France doit s’y mettre pour sauver son industrie.
Pourquoi la rentabilité est si faible en France? La lecture industrielle – Première partie.
Dans mes précédents posts, j’ai, à maintes reprises, signalé la manière quasi pavlovienne qu’avaient un certain nombre d’économistes et d’hommes politiques à pointer du doigt le coût de la main d’œuvre en France quand on parlait de la productivité – voir le dernier. La récente publication des chiffres du taux de marge des entreprises (Eurostat) a été l’occasion de revoir les mêmes (les plus écoutés) nous réexpliquer la même chose – voir article des Echos.
Comme dans tous mes précédents posts, je réaffirme que le coût de la main d’œuvre est une composante du sujet. Pas sûr que cela soit le principal problème, surtout quand on compare la France et l’Allemagne. Revenons à l’article des Echos. Tout d’abord, comme un pied de nez, le premier de la classe (la Norvège à 55% de taux de marge) est celui dans lequel le coût de la main d’œuvre est le plus élevé (autour de 48€ de l’heure selon les chiffres d’Eurostat, soit près de 30% de plus qu’en France). Nous n’allons pas nous attarder sur le cas particulier de la Norvège qui bénéficie de la manne pétrolière. De même la Pologne, le Portugal et, dans une moindre mesure, l’Espagne bénéficient naturellement du faible coût de la main d’œuvre – qui a donc un véritable effet. Les cas intéressants restent l’Allemagne et l’Italie. Tiens, focalisons nous sur l’Allemagne – je reviendrai sur le cas de l’Italie dans un prochain post.
La France (28% de taux de marge) est à 12 points de l’Allemagne (40% de taux de marge). Voici ma lecture industrielle.
Essayons d’estimer quel peut être la contribution de cet écart* de 12 points due au coût de la main d’œuvre dans l’industrie. Selon l’origine des chiffres, la position relative du coût de la main d’œuvre en France et en Allemagne diffère. Prenons ceux d’Eurostat arrondis : 34€ pour le taux horaire en France et 31€ pour l’Allemagne. Cela fait un écart de 10% environ. Est-ce que les 10% d’écart de coût de la main d’œuvre expliquent les 12 points d’écart entre la marge en France et en Allemagne ? Pas si vite ! La main d’œuvre, comme nous le savons, n’est qu’une composante de la Valeur Ajoutée. Tout d’abord dans l’industrie, les ratios coût matière première – valeur ajoutée sont en général de 2/3 – 1/3. Et sur la partie valeur ajoutée, la contribution de la main d’œuvre va être autour d’1/3 également (résultats travaux de mon ami Dan Whitney, Prof au MIT). Au final, cela correspond dans l’industrie à 10% x 33% ; soit environ 3,3 points d’écart potentiellement imputable à la main d’œuvre. Alors comment expliquer les 8,7 points (12 points – 3,3 points) d’écart restant entre l’Allemagne et la France?
Cela sera l’objet de mon prochain post.
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*Le taux de marge traduit l’écart entre le prix de vente et le coût. Par conséquent, une partie des écarts du taux de marge entre les pays peut provenir de la santé économique. En effet, les marges on naturellement tendance à être meilleures quand l’économie va bien. Le taux de marge va dépendre également du positionnement du produit : haut de gamme – bas de gamme. Sur les deux points précédents l’Allemagne se positionne mieux que la France : l’économie est en meilleure forme en Allemagne et les produits (ex : les voitures) allemands ont tendance à être d’un niveau gamme supérieur en Allemagne.
PSA et le haut de Gamme « Playing to win »…Trois choses que devrait faire PSA
Faits : Audi représente environ 10% des ventes de VW mais contribue pour plus de 50% des bénéfices.
Si PSA veut sérieusement jouer dans la cour du haut de gamme, il doit faire 3 choses :
- Créer une marque dédiée au haut de gamme (arrêter d’utiliser les marques Peugeot et Citroën)
- Séparer complètement cette nouvelle marque de son business actuel (utiliser le modèle que VW ou Toyota ont utilisé pour créer respectivement Audi et Lexus)
- Créer une voiture haut de gamme « super-cool » qui soit exceptionnellement supérieure à celles des concurrents (le cas d’Audi ou de Lexus peut servir d’exemple). Cela permettra à PSA de de se construire une crédibilité.
Si PSA veut jouer dans la cour des grands (haut de gamme) elle doit y aller pour gagner …. Elle en a les moyens humains (peut-être pas le cash nécessaire) mais ce point est une carte importante pour son avenir tant en Europe qu’en Chine. Cela prendra du temps… Au moins 10 ans (une fois de plus voir le cas d’Audi et Lexus)… mais c’est le moment d’y songer sérieusement.
La compétitivité : et si l’expertise en était la clé ?
Ci-dessous, un article préparé pour introduire mon livre. Il reprend quelques thèmes déjà publiés sur ce blog —–
Ces derniers mois, le mot « compétitivité » était le mot à la mode. Les hommes politiques ont enfin pris la mesure de l’importance de l’industrie. Simplement, on en est resté au stade de gimmicks. Certes, le débat s’est élargit et dépassé le cercle des politiques. Ainsi, on a beaucoup entendu les économistes, à la suite des politiques, nous expliquer comment il fallait baisser le coût de la main d’œuvre en France afin de s’aligner sur les coûts allemands. La question de compétitivité n’étant pas une équation à une seule variable, on ne saurait s’enfermer dans ce débat sur le coût de la main d’œuvre. Si cela était le cœur du problème, il n’y aurait plus d’usine au Japon (si proche de pays very low cost tels que la Chine, le Vietnam, les Philippines et autres,…). L’une des raisons pour laquelle le débat s’est cristallisé sur cette question est l’absence des industriels… Très concrètement, le coût de la main d’œuvre perd beaucoup de son importance si on automatise. Certes l’automatisation peut être consommatrice de cash mais bien effectuée (smart automation), elle peut permettre d’avoir un coût global de production (investissement et exploitation) plus faible, augmentant ainsi la rentabilité des entreprises qui n’auraient donc plus à aller la chercher dans les pays dits low-cost. D’aucuns appellent cela le low cost manufacturing. La question, dès lors, devient celle de la disponibilité, ou tout simplement le coût, de l’argent. On se surprend alors à se dire « si l’industrie est désormais grande cause nationale on peut bien faire pour elle ce que l’on a fait pour les banques pendant la crise : faciliter l’accès au cash ! »… On est bien loin de la question du coût de la main d’œuvre.
Tout cela pour illustrer mon propos qui voudrait que quand on met de côté les « gens qui savent », c’est-à-dire des Experts, on encourt le risque de se tromper de diagnostic et de traitement… Tenez un autre exemple : l’industrie de l’automobile où nos deux champions sont en souffrance. Ma thèse est la suivante, en période de boum économique on peut « jouer aux dés » et obtenir de très bons résultats car le nombre de gagnants est très important. Et donc la probabilité de gagner l’est aussi. Quand arrive la crise, le nombre de gagnants se réduit et la probabilité de gagner également. On a donc intérêt à être « bon ». La place au hasard est réduite. Pour réussir, c’est très simples, comme dirait l’autre en anglais: « If you are not lucky you’d better be smart». Eh bien, comme la chance ne fonctionne pas tout le temps et que la crise s’installe dans nos pays on a intérêt à être « Smart »… à être un Expert. On voit bien dans le domaine de l’automobile comment les modèles d’entreprises basés sur l’expertise technique s’en sortent mieux. L’Allemagne et le Japon sont des exemples parlants même si les approches sont différentes. A la base, il y a la priorité donnée à la maitrise technique du produit et du process… Cela est valable même au niveau du top management ! Alors… le temps n’est-il pas venu de devenir des « Experts » ou de leur laisser la place ? C’est de cette idée, entre autres, qu’est né le concept de mon bouquin dans la série « The One Day Expert », dont l’ambition est de faire du lecteur un Expert en 1 jour ! Et quoi de mieux pour commencer que le thème du Travail Standard qui est la fondation de l’excellence opérationnelle et donc de la compétitive. Afin d’en faciliter la lecture et tenir le pari de l’expertise en 1 jour, chaque bouquin de cette série comporte peu de pages (moins de 100 pages, qui est le nombre de pages au-delà duquel on verse dans la « mère des gaspillages » : la surproduction du savoir), est fortement illustré (« une image vaut mille mots »), est narratif (l’histoire porte le lecteur et évite l’ennui), a un résumé rapide à la fin de chaque chapitre (« la répétition est la mère de l’apprentissage »). Dans le but de faciliter l’accès au plus grand nombre, les bouquins sont en anglais… Mais un anglais très simple et facile. Pas besoin d’être « fluent » dans la langue de Shakespeare –pour l’anecdote c’est devenu le premier bouquin en anglais que les gens lisent autour de moi. L’objectif est que chaque livre puisse être lu complètement pendant les 2 à 3 heures que dure un voyage en avion ou en train. Autre détail intéressant : l’ironie du sort a voulu que le premier bouquin de cette série sorte au moment où il y a une forte actualité sur Goodyear. Il se trouve que le côté narratif s’inspire de mon expérience chez Goodyear (notamment à Amiens). Nul doute que vous y trouverez quelques clés pour comprendre l’actualité et ses derniers développements.
Turning the page, Episode II
Je souhaite parler un peu de mon prochain bouquin qui sort début novembre 2012. Comme je l’ai signalé précédemment, il est le premier d’une série qui est prévue en plusieurs volumes : « Implementing Standardized Work« . Bien qu’il soit en anglais, la lecture est très facile même pour quelqu’un qui ne possède que des rudiments de la langue de Shakespeare. Il s’appui sur concept nouveau du type « crossover » : texte narratif et direct, facile à lire, fortement illustré par des exemples et s’appuyant sur une simulation. Ce concept je l’ai appelé « The One-Day Expert ». Car l’objectif avoué est que l’on puisse le lire, comprendre et appliquer ce qui y est expliqué en un seul jour – Bref acquérir l’expertise sur un sujet en un jour. Attention il ne s’agit pas d’un bouquin qui reprend des concepts basiques. Non… La matière a sa consistance !
Cette série est le résultat de mon expérience chez Goodyear, où j’ai développé une formation sur le travail standard suivi d’un déploiement dans plusieurs usines. Le côté narratif porte sur l’histoire d’un jeune et prometteur directeur d’usine, Thomas, qui est muté dans une usine française qui perd de l’argent depuis un certain temps au point de désespérer le senior management du groupe. Il est le 6ème Directeur d’usine en moins de 5 ans. Ces prédécesseurs on été virés. Le moral dans l’usine est très bas. Les employés n’y croient plus, le middle management est démotivé… Pour faire repartir l’usine il se tourne vers un de ses collègues, responsable méthodes pour la région EMEA et lui demande de l’aider à déployer le travail standard, base de l’excellence opération. Il compte également l’utiliser pour reconstruire une véritable équipe… Bien qu’il puisse y avoir quelques similitudes avec des personnages réels tout n’est que fiction.
Ce livre reprend le côté narratif que l’on a pu trouver dans des livres célèbre comme The Goal. Toutefois, il ne se limite pas à cela. De nombreux dessins et graphes sont utilisés pour faciliter la compréhension du lecteur. De plus, le côté narratif est très ciblé et ne se perd pas en conjecture sur d’autres questions… Normal le livre doit normalement pouvoir être lu en 2-3 heures. Le temps d’un trajet en TGV. Ce livre utilise également la puissance didactique du « step-by-step » car tous les concepts sont expliqués sur le même exercice de simulation qui sert donc de fil rouge. Comme je l’ai signalé précédemment, il s’agit bien d’un « Crossover » qui mixe plusieurs outils, approches et genres et pour tout couronner il est simple à lire et ne requiert aucun pré-requis sur la connaissance du lean… Le mot « Crossover » est bien le bon mot pour qualifier ce bouquin, qui combine la puissance d’approches connues pour renforcer son coté didactique. Vous avez toujours voulu savoir par quel bouquin offrir à quelqu’un autour de vous pour l’initier au lean? Eh bien, essayez celui-là … En toute modestie.
« Turning the page », Episode 1
Après une très longue absence je suis heureux de poster de nouveau sur LMS.
Pourquoi ce titre ?
Parce qu’après 6 ans d’animation de LMS, je souhaite maintenant « tourner la page » pour aller vers autre chose.
Pourquoi tourner la page ?
Tout d’abord parce qu’il me semble avoir fait le tour du sujet…. Ou presque. Après avoir publié prés de 300 posts, je souhaitais éviter le facile confort du refuge dans le fétichisme de thèmes récurrents ; voir tous les problèmes au travers de la même lucarne et y trouver les mêmes causes… J’y reviendrai dans un prochain post consacré au bilan. Le moment est donc venu pour moi de contribuer à la « Troisième révolution industrielle » autrement. Je vais me diriger vers l’écriture (livres dits papier et livre électroniques). En effet, il y a plusieurs mois, j’ai signé un contrat avec Productivity Press (aujourd’hui Taylor & Francis) pour la publication de livres (d’où l’allusion au mot « page » dans le titre) sur le « Standardized Work ». Taylor & Francis est l’un des grands éditeurs américains leader dans le domaine des sciences & technologies (d’où le titre en anglais). Je suis donc tout naturellement enthousiaste de travailler avec eux sur ce projet commun très innovant –j’y reviendrai dans un prochain blog. Mon premier bouquin doit paraitre début novembre. Il est d’ailleurs déjà en précommande dans les différents sites de vente de bouquins.
Cette série de posts sur le thème « Turning the page » s’articulera sur 3 thèmes : (1) l’évolution du blog et ma future contribution (dont fait partie cet épisode), (2) le bilan de LMS et pour finir, (3) deux ou trois mots concernant des orientations clés relatives à l’avenir de l’industrie.
A suivre dans Episode II.
Bonne année 2012!
Je voudrais souhaiter une bonne année à tous ! Dans mon post de bons vœux de l’année dernière, j’avais prédit une année 2011 à haut risque économique en raison de la dette des états en Europe. Les choses ont été pour le moins bien mouvementées. Cette année, il faudra surveiller la capacité des européens à abandonner des dogmes de stabilité de prix pour se focaliser sur l’emploi, c’est-à-dire la capacité à abandonner la politique de l’austérité pour aller vers celle de la relance…. Je ne suis toujours pas un stratège de l’économie alors je passe très rapidement à l’industrie….
Les « big 3 » américaines ont confirmé ce que j’en disais l’année dernière à la même période. Le redressement de GM s’est solidifié. Le constructeur Ford est encore plus fort. Chrysler s’en sort très bien. Du côté de Toyota les choses se passent mieux. Seul point d’interrogation, Renault. Rien n’est clair. Renault n’est même plus la première marque en France ! Vous souvenez-vous du denier vrai nouveau model de Renault ? Je rappelle une règle simple du marché : « la part de marché évolue dans le sens inverse de l’âge des produits ».
Cette année il sera intéressant de surveiller les deux ou trois choses suivantes :
L’état général des constructeurs Français… PSA semble en difficulté car très européenne et très « petites et moyennes voitures ». Contrairement à Renault qui peut se reposer sur le succès de son autre marque (Dacia) ou son alliance avec Nissan, PSA est condamné à aller chercher de la croissance ailleurs (Chine et Amérique du sud) ou/et de faire une alliance avec… Mitsubishi ?
On suivra également le débat sur le « consommer français ». Vrai sujet tourné en gimmick politique. Comment réindustrialise-t-on la France ? On n’a toujours pas entendu des « gens qui savent » sur le sujet.
Autre débat à surveiller, puisse que l’on sera en période de crise : Comment amortit-on l’impact de la crise sur les employés? L’exemple Japonais, qui consiste surtout à éviter le licenciement, reste intéressant. Les japonais préfèrent réduire les avantages (bonus), rémunération, les heures travaillées que de licencier… En effet, ils considèrent que cela ne fait qu’amplifier la crise. Il faut dire que les entreprises japonaises utilisent également le « matelas de cash » qu’elles accumulent pendant les périodes de vaches grasses pour traverser la crise. A ce propos, de récentes lois imposent aux banques de garder un minimum de cash pour traverser des périodes de crise. Pourquoi les autres secteurs ne feraient-t-il pas pareil (pour les entreprises qui peuvent bien sûr) ?
A priori les deux thèmes précédents ne semblent pas liés. Détrompez-vous, ils le sont complètement. Cela fait partie de ce que j’ai appelé le « all one team » dans un post précédent. Tout est basé sur la recherche de l’équilibre / collaboration qui permet à toutes les parties prenantes du « jeu économique » de gagner selon le modèle de John Nash). Equilibre et collaboration seront peut être les mots de 2012… Et peut être que l’on parlera aussi beaucoup des leçons venues du Japon.
Plaidoyer pour la troisième révolution industrielle. Episode 4 : l’état a un rôle, le « laisser faire » n’est pas une option…
Dans mon précédent post j’ai abordé très brièvement le rôle de l’état. Je voudrais illustrer mon propos au travers de deux exemples. A ma droite le Royaume Uni et à ma gauche le Singapour.
Prenons tout d’abord le Royaume Uni. Dans la pure tradition Hayekienne (au passage Friedrich Hayek a été le maitre à penser de plusieurs premiers ministres anglais y compris Mme Thatcher) les gouvernements successifs se sont tenus à l’écart de la transformation (pour ne pas dire disparition) de l’industrie anglaise (berceau de la révolution industrielle au XVIIIe siècle). Aujourd’hui l’on voit le marasme de son industrie. Inutile de décrire davantage.
L’exemple du Singapour est quant à lui très instructif au moins à deux titres.
Premier point : A la fin des années 90, alors que l’une des industries qui avait conduit à son essor (textile) commençait à pâlir, le gouvernement de Singapour a décidé qu’il était temps de faire passer son industrie à un niveau supérieur. Fort du cash accumulé pendant les glorieuses années, il a mis en place de programmes de formation de ses enseignants et étudiants avec les meilleurs universités américaines et plus particulièrement le MIT. Avec le MIT, cela a donné lieu au MIT-Singapore Alliance. Le principe était très simple. Des profs du MIT sont payés par le gouvernement de Singapour pour aller au Singapour former des enseignants et étudiants aux « cutting-edge sciences ». Cela a permis au Singapour d’assurer sa transition du textile vers des technologies plus pointues.
Deuxième point : Malgré le boum de son secteur financier, le Singapour s’impose constamment d’avoir au minimum 33% de son PIB de l’industrie. La conviction du gouvernement de Singapour est simple : il ne souhaite absolument pas voir la finance écraser l’industrie (comme au Royaume Uni). Il s’accorde le niveau d’intervention nécessaire pour cela.
La réalité des fait ici est simple également : le « laisser faire » n’est pas une option. Nos états doivent s’inspirer de l’exemple singapourien. Quelle est notre vision de l’industrie ? Quelle est notre stratégie ? Que met-on en place comme actions pour la réaliser ? Si rien n’est fait, le résultat pourrait dépasser notre imagination.