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Que nous apprend la grève dans l’usine de Toyota ?

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Tout conflit social est un Muda. Il donc pas très peu courant d’entendre parler de grève chez Toyota. Selon les medias, la raison de la grève chez Toyota est la demande par les salariés du paiement à 100% de leurs journées de chômage partiel. Apparemment la proposition de la direction de l’entreprise de payer le chômage partiel à hauteur de 75 % du brut a été refusée par les grévistes. Si mes comptes sont bons(et je n’en suis pas certain), 75% du brut signifie une perte de salaire de 3% par rapport a une situation normale. En effet, en temps normal le net correspond en moyenne à 78% du brut. Certes, toute perte de salaire pour des ouvriers (qui gagnent environ 1300 euros) est toujours douloureuse. Selon la Voix du Nord, cette proposition de paiement de 75% du brut « a bloqué sur le paiement des jours de grève » –encore une spécificité française.
Comme dans tout conflit, les responsabilités sont partagées. Je ne me prononcerais pas sur la proportion de responsabilité des uns et des autres. Ce n’est pas mon propos ici. La seule apparition de ce conflit en elle-même est un échec. Pour être juste avec la France et les concurrents de Toyota, il faudrait signaler que le faible niveau des conflits sociaux chez Toyota peut s’expliquer par leur style de management mais également par la culture (pour celles qui sont au Japon) ou par les zones d’installations de leurs usines (pour celle qui sont aux USA). En effet, aux USA les usines de Toyota sont installées dans la partie Sud du pays, loin du bastion du très puissant syndicat UAW (United Auto Workers) qu’est Detroit. De fait, ces usines ne sont pas syndiquées. Quelquefois cela peur rendre les négociations plus faciles…

Ce conflit me permet de m’interroger sur le niveau d’imprégnation de la culture Toyota dans les usines comme celles d’Onnaing. Ces dernières années, Toyota a abandonne son mantra stratégique « notre but est de satisfaire les besoins du client » au détriment de « bigger is better » qui est si courant dans le monde de business occidental. Ainsi, le constructeur nippon a beaucoup donné dans la croissance ces dernières années. Afin de croitre très rapidement Toyota, a fait de gros compromis sur le développement et la formation de ses employés au TPS. L’introduction à la culture TPS, qui avant prenait de nombreuses années, a dû être accélérée. On a beau être Toyota, quand on accélère, on court de grands risques de bruler des étapes et obtenir de mauvais résultats. Les signes avant-coureurs, tels que les rappels de millions de voitures, étaient déjà apparus avant la crise. Ce type de grève et les pertes abyssales avenir de Toyota (3.8 milliards de dollars prévus) illustrent assez bien les récentes erreurs du groupe. Par exemple, il est souvent reproché Katsuaki Watanabe (le précédent PGD de Toyota) son erreur stratégique dans la décision d’ouvrir une usine à San Antonio, Texas USA pour construire des « full-size pick-up trucks ». Décision surtout guidée bar la volonté de croissance, selon certains observateurs. Cette erreur a accéléré son départ de la tête de Toyota .Soyons clairs, la croissance en elle-même ne peut pas être une stratégie. Quand elle a lieu (comme conséquence du succès), il faut la surveiller comme le lait sur le feu. Une petite parenthèse et un clin d’œil pour signaler le fait que la stratégie de J-M. Folz a son arrivée en 1998 à la tête de PSA tenait en 3 points : Croissance, Rentabilité et Innovation… Il y aurait beaucoup à dire sur cela mais c’est un autre sujet…

Je reviens sur Toyota pour conclure ce post. Je pense que la faculté d’apprentissage et de kaizen est très forte chez Toyota et je suis certain que cela sera très déterminant dans la suite. Je n’ai aucun doute que, malgré ces quelques erreurs, le constructeur nippon restera pour très longtemps encore un acteur de premier plan…

L’assemblée nationale: un excellent endroit pour la mise en œuvre du lean.

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Les discussions sur l’absentéisme à l’assemblée nationale a permis de constater que ce lieux présentait plusieurs types de gaspillages. Je ne vais pas revenir à la « surproduction des lois » qui à elle seule pourrait être l’objet de plusieurs livres. Je ne parlerais pas non plus de l’absence de toute « méthode scientifique » dans le fonctionnement (PDCA ou DMAIC). J’ai été particulièrement frappé par une interview du président de l’assemblée nationale qui déclarait que « leur fonctionnement actuel était le meilleur possible étant donné que l’assemblée nationale n’avait pas de programme ». Du coup je me suis dit qu’il y avait un potentiel énorme d’amélioration. La liste des concepts juteux est longue… Pour commencer, un concept très simple leur permettait de faire un progrès énorme : le travail standard. Oui il s’applique également hors des usines et surtout dans des activités du type « organique » et visiblement à l’abri de toute standardisation. Comme tout le monde le sait les députes sont des grands cumulards. Ils sont donc largement surchargés (Muri). L’instauration d’un planning générique de la semaine pour tous leur permettrait de réduire la variabilité (Mura). Laquelle variabilité augmente à son tour le Muda.

L’assemblée est l’exemple parfait du puits non valeur-ajoutée. Tout y est en abondance Muda (gaspillage), Mura (la variabilité) et Muri (surcharge). C’est un excellent cas pour lancer un chantier lean. On y ferait des gains très importants pour toutes le parties prenantes : Les contribuables (équivalents des actionnaires dans une entreprise), les électeurs (équivalents des clients dans une entreprise), les députés eux-mêmes (équivalents des employés dans une entreprise). Les contribuables et les électeurs étant, en grande majorité, les mêmes personnes, cela représenterait un gain double pour elles.

Enquête BusinessWeek 2009: Les 50 entreprises les plus innovantes

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http://images.businessweek.com/ss/09/04/0409_most_innovative_cos/1.htm

L’enquête annuelle de BusinessWeek 2009 sur les entreprises les plus innovantes conserve le trio de tête habituel : 1/ Apple, 2/ Google et 3/ Toyota.
C’est l’occasion pour moi, une fois de plus, de revenir sur mon message habituel. Toyota est le constructeur d’automobile de plus innovateur c’est aussi celui qui applique le plus la standardisation. Les deux ne sont absolument pas antinomiques.

A signaler la présence de Tata, qui y figure en numéro 13 avec son projet de voiture à 2000 dollars.

Autre point surprenant, dans cette liste des 50 entreprises les plus innovantes : il n’y a aucune compagnie française. Ceci est très inquiétant et confirme la tendance que l’on voit depuis quelques années. L’absence dans le paysage industriel français de grands leaders fondateurs d’entreprises à succès à l’instar de Bill Gates, Jeff Bezos (fondateur d’Amazon), Larry Page et Sergey Brin (fondateurs de Google), Jerry Yang and David Filo (fondateurs de Yahoo), Pierre Omidyar (fondateur d’eBay) ou plus récemment, Mark Zuckerberg (fondateur de Facebook) et la liste est longue…

Comment se comportent les Big 3 japonais face à la crise

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http://www.usatoday.com/money/autos/2009-04-02-toyota-honda-nissan_N.htm

Un récent article de USA Today analyse la situation des 3 grands constructeurs japonais : Toyota, Honda et Nissan. Leur situation financière est, au globale, moins difficile que celle des big 3 américains ; malgré un handicap supplémentaire dû au renforcement du Yen, comme le souligne Carlos Ghosn :« Nissan is operating in an environment in which we are hit with three challenges at one time: the credit crisis, the economic recession and the strengthening yen, »

Cet article montre que, comme partout ailleurs, le mot d’ordre est « Save, save, save ». Chez Honda le principal critère de réduction de couts est « D.I.S.C. — Does It Sell Cars? ». En d’autres termes tout ce qui ne permet pas de vendre est « supprimé ». Il convient toutefois de signaler que réduire les coûts, c’est bien mais pas suffisant. On peut également (surtout en temps de crise) actionner le levier « gain de parts de marché » en fournissant plus de valeur au client.

 

On note aussi des changements à la tête des entreprises nipponnes où des PDG plus jeunes font leur arrivée : Takanobu Ito, (55 ans) qui remplace Takeo Fukui (64 ans) chez Honda alors que chez Toyota Akio Toyoda (52 ans) est déjà aux commandes. Contrairement à GM, qui continue à placer des financiers à sa tête, il y a une volonté de se renforcer sur ses bases techniques (engineering).

Enfin, un point qui m’a frappé : la différence « d’agressivité » entre les deux groupes dirigés par des japonais (Toyota et Honda) et celui dirigé par le français (Nissan). Comme le dit l’article :

“Trying to find ways to cut payroll costs without breaking their no-layoff pledges, Toyota and Honda have created voluntary buyout programs. Both are cutting salaried worker pay and bonuses and shortening factory workweeks. Honda, for instance, announced 13 more non-production days through July to trim production by 62,000 vehicles.
And although there are no involuntary layoffs among permanent staff, neither company has had any qualms about letting go « temporary » workers, who may work the lines full time but have not achieved full-time status.”

“Nissan has been particularly aggressive — and transparent — in its retrenchment. The smallest of Japan’s Big 3 is cutting 20,000 jobs worldwide, including 1,200 U.S. workers who have taken buyouts. Nissan will introduce 48 models through 2012, not the 60 originally planned. Travel expenses were slashed 75%.”

Nissan se débarrasse de 20.000 personnes et réduit le nombre de nouveaux projets prévus de 60 à 48. Quant à Toyota et Honda, ils continuent de s’en tenir à leur politique de zéro licenciement d’employés permanents (non-temporaires). Les principaux outils utilisés : les départs volontaires, réduction de salaires et bonus et la réduction des jours de production. A noter que Toyota maintien cette politique de non licenciement malgré des pertes prévues cette année à 3,8 milliards de dollars. Autre point que je soulignerais : la diminution du nombre de nouveaux projets permet, certes, de réduire les coûts mais risque de contribuer au rétrécissement de la part du marché de Nissan.

Il y a la clairement une différence de philosophies de management, entre celle des japonais (fortement influencée par les principes de W. E. Deming) et celle des occidentaux (quelquefois trop financière, hyper /sur réactive et «courtermiste»).

Qu’est-ce que le coup de pub de deux restaurants a à voir avec le lean ?

Alain Patchong Leave a comment

Il y a quelques mois, deux restaurants, l’un français et l’autre anglais, ont fait la une de l’actualité. Le restaurant français (situé à Saint-Malo) avait annoncé qu’il mettait en place une « formule crise »: plat et dessert pour 3,90 euros. Le restaurant anglais (The Little Bay restaurant de Londres) quant à lui, avait demandé à ses clients de payer ce qui leur semblait être la valeur réelle du repas. Qu’est-ce que cela a à voir avec le lean ?

Revenons tout d’abord à un sujet récurant dans mes posts : le respect des employés. Si l’on demande aux managers s’ils respectent les employés, je suis certain que 99.99% répondront « oui » et ils vous montreront d’ailleurs des slogans affichés ici et là sur la question. Qu’en est-il de la pratique réelle ? Par exemple, l’un des points importants dans le respect des employés est le minimum de confiance qu’on leur accorde.
Est-ce le cas ? Je n’en suis pas sûr, surtout quand on précise le montant maximum de leur repas, du coût de leur chambre d’hôtel en déplacement, etc.? De même, prenons le nombre de jours d’absence permis en cas de déménagement, de décès d’un proche, d’un mariage, de maladie d’un enfant, etc.. Sur ce dernier point, je vous proposer de faire la vérification suivante: regarder le nombre moyen de jours pris par les salariés pour « enfant malade ». Je vous parie que ce nombre sera très proche de 3 jours autorisés par la loi. On fait le maximum pour « consommer » ses 3 jours. Je suis également certain que si vous modifiez la règle et positionnez ce nombre de jours autorisé à 4, la moyenne évoluera également d’une unité (alors que les enfants ne sont pas plus malades qu’avant). De même, faites des statistiques sur les repas en déplacements, vous constaterez un phénomène similaire. Les personnes qui ont étudié le sujet affirment qu’en général quand on supprime ces limites et que l’on fait confiance à l’employé, on constate une baisse. Qui peut atteindre les 50%. Vous faites confiance aux employés et ils vous le rendent. Certes, cela ne sera pas le cas de tout le monde. Comme partout, il y aura des brebis galeuses. Il s’agit de cas isolés à traiter de manière individuelle. Pourquoi, par exemple, ne pas demander à vos employés en déplacement de dépenser de manière raisonnable, « comme s’ils payaient de leur propre poche » ou de « prendre des jours quand ils en ont besoin », bien sûr après avoir discuté avec leur responsable ?

Revenons à l’histoire des deux restaurants du début. Les deux restaurants ont réussi à faire parler d’eux dans l’actualité. La finalité était-elle publicitaire ou la volonté d’aider des gens en temps de crise ? En réalité, je n’ai pas de certitude sur leur motivation. Le restaurant français a certainement perdu de l’argent par menu (même si en raison de la pub il s’en sort très bien). Par contre, un reportage sur CNN diffusé il y a quelque temps, estimait que le restaurant anglais avait augmenté ses marges. En effet, selon le reporter, les clients, voulant mériter la confiance du restaurateur, avaient tendance à payer plus que les prix qui figuraient sur le menu avant l’opération.

Si vous êtes chef d’entreprise ou manager en position d’action, essayez la chose suivante : faite confiance à vos employés (passez du slogan à la pratique) et supprimez les limites puis observez. Vous pourrez être surpris des résultats. Vous « risquez » de gagner davantage de confiance de la part de vos employés et en plus, au passage, … gagner un peu d’argent.

Rick Wagoner de GM et Christian Streiff de PSA remerciés

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Le point commun entre ces deux hommes est leur approche très financière.
Le premier, Rick Wagoner, aurait du partir depuis très longtemps. Il a commis de grosses erreurs de stratégie mais il n’a jamais voulu accepter quelque responsabilité que ce soit. Rappelez-vous, son premier passage devant les congrès américain à Washington. Il avait alors eu le culot de mettre tous ses problèmes sur le dos de la crise financière actuelle. Aujourd’hui, le travail à faire est devenu dantesque. N’est-ce pas trop tard pour le constructeur américain ?super héro qui, par définition, vient toujours d’ailleurs. On est bien loin du schéma de Toyota où les successions sont internes et réalisées sans secousse. Le risque de cette solution est de se retrouver avec quelqu’un qui ne peut/veut pas comprendre le process de plus en plus complexe du business d’automobile. Cette personne (Philippe Varin) a certainement des qualités exceptionnelles. Cela dit, il y a tout simplement des choses qui demandent un temps minimum pour être ingurgitées, quelles que soient les capacités de la personne concernée. Il existe une limite naturelle à tout. Face à cette situation, la tentation est grande de s’appuyer sur des indicateurs pour manager l’entreprise (façon Alfred Sloan, c’est d’ailleurs ce que l’on apprend dans les business schools). Et les indicateurs les plus « sexy » sont les indicateurs financiers. Et voilà … on y revient. La question qui me vient à l’esprit est la suivante : pourquoi dans un business aussi complexe que l’auto, ne privilégie-t-on pas des solutions internes ? Certes cela demande de mettre en place le parcours et le coaching nécessaire pour cela. Cela veut dire également avoir une vision long terme qui manque cruellement aux entreprises occidentales. Le récent changement de PDG à la tête de Toyota est un exemple en la matière. En effet, Akio Toyoda, avant son accession à la tète du groupe nippon, avait suivi depuis plusieurs années un véritable parcours conçu pour l’y amener. Son prédécesseur fait toujours partie de la direction collégiale de Toyota (il n’a pas été débarqué). La transition s’est passée très naturellement, sans secousse : comme un « avion en pilotage automatique »…

Christian Streiff s’en va 2 ans après son arrivée. C’est un mandat bien court… Il sera remplacé par quelqu’un qui a autant d’expérience de l’automobile qu’il en avait à son arrivée chez PSA. Comme le veut la tradition, je remarque qu’on est allé chercher le

Valeo et le déploiement du lean

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Il y a quelques années, en tant qu’étudiant, j’avais eu la chance de faire un stage ingénieur chez Valeo à Amiens qui m’a été d’une très grande utilité. Ce stage, qui m’a permis d’apprendre, est un point important de mon expérience professionnelle. En effet, c’est chez Valeo que j’ai, pour la première fois, vu et mis en œuvre des outils du lean. Je dois souligner qu’avant le lean ne devienne à la mode en France, Valeo le pratiquait déjà. On n’utilisait pas le mot « lean » à cette époque mais tous les outils y étaient déjà : Hoshin, PDC, TPM….,
L’épisode récent du parachute doré (de 3,2 millions d’euros) de l’ancien PDG de Valeo est assez symptomatique des accidents de parcours du déploiement du lean dans cette entreprise. Il illustre assez bien mon précédent post. Valeo, qui est probablement l’une de toute première entreprise en France à initier le déploiement du lean, est restée pour la plupart du temps dans la phase outils & techniques. Du moins, c’est ce qui ressort de mes conversations avec des anciens salaries de Valeo qui connaissent bien le sujet (cela n’est bien évidemment pas un sondage scientifique). « Anciens salariés de Valeo », car je de salariés de Valeo, je n’en connais que d’anciens. Très souvent, ils n’en gardent pas toujours un bon souvenir. Pour être juste, ils sont en général satisfaits de l’apprentissage du lean qu’ils ont eu chez l’équipementier (preuve : beaucoup sont dans le business du consulting pour le lean). Toutefois ils gardent un mauvais souvenir de l’aspect management. Ils ont tous le même mot : la pression. C’est également l’impression que j’ai eue au cours de mon stage. Je ne connais pas les chiffres du turnover chez Valeo mais je pense qu’ils doivent être plutôt élevés. Dans un de ses récents livres (Talents), Jeff Liker donne comme élément d’évaluation de la santé d’une entreprise le taux de turnover. Malgré son fameux SPV (Système de Production Valeo), l’entreprise n’a pas su intégrer les concepts fondamentaux du lean liés au management afin de devenir le modèle français du déploiement du lean. C’est une occasion ratée et c’est dommage !

Selon le FT, le futur du capitalisme se fera sans le lean

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Le Financial Time vient de publier une liste de 50 personnes qui influenceront le capitalisme de demain : Future of Capitalism: 50 people who will frame the debate. On y trouve bien sur des chefs d’états (Obama, Merkel, Brown, Sarkozy, …) mais également une palette d’autres personnalités très différentes telles que : le dernier prix Nobel d’économie (Paul Krugman), des stars des medias américains (la liberale Arianna Huffington et le conservateur Rush Limbaugh), des directeurs d’institutions financières (Trichet, Strauss-Kahn, Bernanke, …). Olivier Besancenot fait également partie de la liste des 50. Coté chefs d’entreprises : les stars habituelles. On peut y remarquer la présence de Carlos Ghosn (l’un des PDG préférés media américains). Comme d’habitude, même pas une seule trace du PDG de Toyota ou d’un leader influent du monde du lean. Dans le monde industriel, s’il y a une entreprise qui a quelque chose à dire, c’est bien Toyota. Cette entreprise l’a prouvé tout au long de ses 71 ans d’histoire. Une fois de plus, le lean n’est pas un « soigne-tout ». Simplement, je pense qu’il jouera un rôle hyper important dans l’avenir de l’industrie (matérielle et immatérielle) et, par conséquent, dans celui de la finance. De plus, le capitalisme gagnerait à s’inspirer un peu des concepts lean, notamment dans le domaine du management des hommes, la connaissance et la maitrise du process et des systèmes. Quand on fait une analyse des causes de cette crise cela confirme cette conviction.

Continental annonce la fermeture d’usines et Toyota réduit de 10% la rémunération et la production dans ses usines britanniques

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Le fabricant de pneus Continental a annoncé hier la fermeture de deux de ses usines : celle d’Hanovre en Allemagne et celle de Clairoix en France. La fermeture de l’usine de Clairvoix en France est un exemple typique du non respect des salariés que je signalais dans un précédent post ( Une ou deux idées sur l’orientation à donner au lean en période de crise économique ). Certes nous sommes en situation de crise économique sans précédent. Simplement, dans le cas de Clairvoix, de nombreux sacrifices avaient été demandés aux salaries. On se souvient, entre autres, du passage en 4 équipes et le retour aux 40 heures. Cela avait fait la une de l’actualité. En contrepartie, la direction avait promis aux salariés de garantir leur emplois au moins jusqu’en 2012. La direction n’a pas tenu sa parole car elle annonce la fermeture de l’usine pour 2010. Certes, elle explique ce changement par la crise actuelle. Le problème dans tout cela est que la parole donnée est le pilier du respect des salariés. Si on revient sa parole on crée d’énormes dommages à l’entreprise sur le long terme. La situation est certes très difficile et personne ne le nie. Toyota dans une situation « similaire » réagit différemment au Royaume Uni. Le constructeur japonais a décidé de réduire la production et le salaire de 10% dans ses deux usines de Burnaston et Deeside tout en préservant la totalité des emplois. Le télescopage de ces deux informations dans l’actualité illustre clairement la différence entre les deux types de management de ces entreprises.

Qu’est-ce que le lean a à voir avec le succès de Twitter

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Twitter est le nouveau « hype » sur internet. En moins de 4 ans d’existence, il comporte aujourd’hui plus de 10 millions d’adhérents (dont moi-même) et croît pus vite que tout autre service sur internet. Il est utilisé par tout le monde de Britney Spears à Barack Obama en passant par des anonymes. Barack Obama l’a surtout utilisé lors de sa campagne. Cela a créé un « buzz » énorme autour de Twitter. Le but de ce post n’est pas de vous parler de Twitter, sur lequel vous trouverez une abondante littérature sur internet, comme tout ce qui est à la mode. Je voudrais simplement commenter le succès de Twitter sous l’angle des concepts du lean. Le principe de Twitter est très simple et trivial : répondre à la question «What are you doing?» en moins de 140 caractères. Il s’agit de posts et non de messages destinés de manière spécifique à quelqu’un.

Twitter utilise au moins deux concepts liés au JIT (Just In Time ou juste à temps). Tout d’abord le Flux continu : contrairement au blog (Twitter peut, en effet, être perçu comme du micro-blogging), la quantité d’info est limitée a 140 caractères (pas de surproduction d’informations). Deuxième concept utilisé, le Flux tiré. En effet, si vous avez besoin d’info sur telle personne ou tel sujet, vous allez « tirer » ce qui vous intéresse où cela se trouve. On est loin du flux poussé qu’est l’email, dont l’extrême perversion est le spam. Je pourrais également y rajouter un autre principe du lean qui est «la voix du client». Twitter s’est construit sur l’idée de «satisfaire le besoin des gens à parler d’eux». Et cela continue… Dans une récente présentation, son créateur Evan Williams a décrit un certain nombre de services qui ont été littéralement créés par les utilisateurs.
L’application de ces trois concepts du lean à très probablement quelque chose à voir avec le succès de Twitter.