La figure de la structure du coût dans l’industrie montre très bien un coût de main d’œuvre autour de 10%. Comme je l’ai souligné dans mes post précédents, dans ces conditions la baisse de la charge sur le travail, estimée à 5,5 % du coût total de la main d’œuvre par les économistes, entrainera un impact global sur le coût d’environ 0.5 pp. Ce n’est pas rien ! Cela fera certainement du bien aux entreprises. Mais ce n’est pas un « game changer ». Par contre dans le secteur du service, comme le montre l’un de mes posts précédents on aura un impact bien plus important. Par exemple, dans un fastfood, il sera de l’ordre de 1.4 pp. Simplement, comme nous l’avons vu précédemment, ce secteur est très peu multiplicateur d’emplois. Au final si l’on ne regarde que les chiffres de manière froide, l’impact de la baisse des charges sur l’économie, et les emplois en particulier, risque d’être faible. Mais vous n’êtes obligé de me croire car : 1/ L’économie n’est pas que logique et chiffres. Elle a également une dimension psychologique importante. Qui sait ? Peut-être que cela boostera la confiance des acteurs de l’économie. 2/ La deuxième raison est que je ne suis pas économiste ! De toutes les façons, l’avenir nous le dira. On est simplement dans la phase « D » du PDCA, mon outil lean favorit.
Lean
MUDA et MURA: si on en parlait encore…
Dans ce post, je reviens sur MUDA et MURA, leur traitement et le coût élevé qui peut résulter de prise de mauvaise décisions. Tout est expliqué sur le dessin ci-dessous.
Très souvent, au début de toute initiative d’amélioration, une usine (ou une ligne) se trouve dans la situation A. Elle est caractérisée par le fait qu’il y a du muda (stocks et de la surcapacité) qui permet d’absorber des perturbations (variations ou mura). Dans cette situation, l’usine est confrontée aux coûts (coût = $$) liés à la présence des stocks et de la surcapacité. La situation D représente l’état idéal. Comme nous le savons tous, c’est celle où l’usine n’aurait plus ni MUDA ni MURA (coût = Ø). Il ya deux voies possibles pour passer de A à D. La première, celle qui est la plus utilisée, consiste à chasser tout de suite le muda (qui à la propriété alléchante d’être très visible et d’avoir un gain facilement estimable). Cela veut dire que l’usine passe par la situation C. C’est le chemin le plus couteux (coût = $$$) ou encore le « chemin du feu ». La meilleure approche consiste à passer par l’étape B (coût = $). Le « chemin d’or » passe par l’élimination de la variabilité avant celle de tout autre gaspillage. Voilà, ce post est le dernier sur une série que j’ai consacrée aux 3 M (MUDA, MURA, MURI). Je pense avoir fait le tour du sujet…
MUDA, MURA et MURI : dans quel ordre les mettre en œuvre ?
Dans mon post précédent, j’ai abordé le sujet de l’initiation et la formation aux 3 M. Ce post porte sur leur application. Ici l’ordre d’importance est complètement inversé.
- MURI est le point de départ. Dans la pratique il faut s’assurer avant toute initiative d’amélioration que la dimension ergonomie est bien prise en compte. On ne peut pas durablement demander aux opérateurs de mieux travailler si leurs conditions de travail laissent à désirer. De même, on n’est pas raisonnable de mettre en œuvre une amélioration si elle dégrade les conditions de travail
- MURA vient en deuxième position car après s’être occupé des conditions se travail, la stabilité est la condition sine qua none pour appliquer tout autre outil d’amélioration. Autre raison de la prééminence MURA sur MUDA. Tout Muda est par définition confiné alors que la variabilité, si elle n’est pas expressément absorbée ou confinée, se propagera dans tout le système et créera d’autres variabilités et des gaspillages comme un cancer. D’où l’importance de la réduction de la variabilité.
- MUDA vient en dernier, contrairement, à la pratique. Est-il nécessaire de rappeler que les 7 gaspillages se trouvent dans les tâches cycliques et que leur élimination n’est bénéfique que si ces tâches sont vraiment répétables ce qui requiert une certaine stabilité. D’où la nécessité de réduire la variabilité au préalable. Le potentiel de gain financier consécutif à la réduction des 7 gaspillages peut être très important. Voilà l’une des raisons qui pousse le gens à s’orienter vers ce type d’initiative en premier…
Au final, en association la phase d’initiation et d’application, on arrive au « V » apparaissant dans le dessin du post précédent. Eh oui encore un autre « V »… Comme « Victoire » ?
MUDA, MURA et MURI : dans quel ordre s’initier ou l’enseigner
Je voudrais dans ce post revenir sur les 3 types de gaspillages identifiés par Toyota : Muda, Mura et Muri. Comme je l’ai signalé dans un précédent post, le type de gaspillage le plus connu et que l’on retrouve dans la plupart des formations et chantiers lean et le Muda avec ses 7 composantes : TIM WOOD (Transportation, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocess, Defects). Les deux autres M, les plus oubliés, sont au moins aussi important que le MUDA.
La réalité est la suivante : les 3 M (ou MU) ont une importance différente. Cette importance varie selon que l’on soit en phase d’initiation ou d’application.
En phase d’initiation (objet de ce post), 3 points sont à noter :
- Il est préférable de commencer par MUDA parce que de tous les gaspillages, celui-ci est le plus simple à voir et à identifier. En général, il suffit d’observer l’opération pendant quelques cycles. Très souvent, si l’opération est cyclique, un seul cycle suffit largement.
- Le deuxième M doit être MURA. Il est se voit également très simplement par le biais de l’observation. Cette fois, il ne suffit pas de quelques cycles mais de bien plusieurs cycles. En effet, les pannes (aléatoires) et les arrêts fréquentiels (déterministes) ne n’apparaissent qu’après de longues observations. Cet exercice porte un nom en Japonais : le Tachinbo (ou Tachimbo). Pour info, ce terme a une autre signification en japonais : prostituée (les similitudes entre la personne qui observe pendant des heures une machine et la prostituée qui reste sur le trottoir pendant de longues heures pour d’autres raisons sont évidentes)
- Le dernier M, le MURI, est encore plus complexe à l’initiation que les précédents. En effet, quand il s’agit d’opérateurs, on parle d’ergonomie et on ne s’improvise pas Ergonome… Là il faut une bonne formation !
Dans le post suivant, j’aborderai la phase application des 3 M.
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Il y a « stocks » et « stocks »
Toutes les personnes qui connaissent un tant soit peu le lean ont appris que le stock fait partie des 7 gaspillages qu’il faudrait éliminer. Deux raison sont généralement avancées à cela : 1/ le fait que les stocks masquent les problèmes et empêchent de progresser (raison la plus importante pour les industriels), 2/ le cash immobilisé par les stocks. Ce dernier point est l’argument favori des dirigeants – « cash is king ! ». Ce que l’on n’oublie souvent de souligner est que les stocks les plus importants à éliminer sont du WIP (work in process) ou plus précisément les stocks qui se trouvent dans le process de fabrication. Les stocks de matières premières se trouvant en amont peuvent quelques fois être utiles pour protéger votre outil de production de la variabilité en amont (fournisseurs, trafic, …). Ceux de produits finis vous assureront une protection contre les perturbations en aval (demande clients chaotique, trafic, …). Au final il convient de ne pas oublier que le principal ennemi ici est la variabilité. Ces stocks vous permettront de lisser votre production, pré requis de l’application de tout autre outil du lean. Certes, ces stocks vous coûteront en cash mais si vous les gérez très bien en les tenant hors de votre process, ils ne masqueront pas les problèmes (le point négatif le plus important des stocks). Dernier argument pour ceux qui ne sont convaincus que quand « Toyota le fait » sachez que même Toyota utilise un important stock de produits finis pour justement lisser sa production et ne pas subir la variabilité de la demande client ! Il y a donc bien stocks et stocks…
Le lean est une bulle ?
Aujourd’hui le lean est partout, dans les usines où les choses on commencé, mais également dans le management, dans la santé, dans le management de projets, dans l’engineering, dans l’immobilier, dans la banque, dans la finance, dans l’informatique… Et j’en passe. Cela a toutes les caractéristiques d’une bulle. L’histoire nous apprend que toutes les bulles finissent par exploser… L’histoire nous apprend aussi que l’on a vu pareil comportement concernant le fordisme avec des échecs cuisants sans un domaine comme celui de la construction des maisons. Une autre chose que nous apprend l’histoire : il n’existe pas de panacée. Cela dit, il est possible que le lean tienne plus longtemps que ces ancêtres. L’une des raisons tien à sa définition. Question simple : « qu’est-ce que le lean ? ». La plus simple définition dont j’ai connaissance est : « faire plus avec moins ». C’est exactement la finalité de toute personne impliquée dans un « business ». La question fondamentale à ce niveau est comment fait-on pour « faire plus avec moins ? Y a-t-il une façon lean de le faire ? » ou alors : « tout ce qui permet de faire plus avec moins peut être appelé lean ». Aujourd‘hui il y a un peu de confusion : le lean est en train de devenir « tout et rien »… Par exemple, dans certaines entreprises, toutes les améliorations sont reportées sous la bannière « lean ».
Voici ma position sur ce sujet : pour fondamentalement et durablement améliorer quoi que ce soit il est indispensable d’en avoir une bonne compréhension : on n’améliora pas ce que le comprends pas, une lapalissade qui vaut la peine d’être rappelée. La leçon que nous apprend l’histoire de Toyota est celle-là : de la copie des pratiques américaines dans les années 50 jusqu’à ce jour…. Il n’ya pas de panacée, il faut comprendre en combinant pratique et réflexion, test et analyse : comme un « chercheur »… Si c’est cela le lean alors qu’il vive longtemps !
La définition du Juste-à-Temps (JIT ou JAT) est-elle redondante ?
A la question « Quelle est la définition du JAT ? » Beaucoup répondraient avec beaucoup de certitude que cela consiste à « livrer les bonnes pièces, au bon moment et à la bonne quantité » traduit de l’anglais « the right materials at the right moment and in the right amount ». Certains y ajoutent même la précision « in the right place ». La réalité est que la première définition (et plus encore la seconde) sont redondantes. En effet, dans un système de production (machine, ligne ou usine), la production P est une fonction du temps — Production = P(t). Cela veut dire que le temps et la quantité de pièces produites sont liés. En effet, une livraison est en retard parce que le nombre de pièces produites n’est pas en quantité suffisante au moment de la livraison. Inversement la quantité de pièces produites n’est pas suffisante si le système de production (une machine, une ligne ou une usine) a besoin de plus de temps pour sortir la quantité prévue. Dès lors, le temps et la quantité de production sont complètement liés. D’où la redondance dans la definition: « the right materials at the right moment in and in the right amount ». En réalité, « the right materials at the right moment » ou « the right materials in the right amount ». Devrait suffire pour définir le JAT. Quant à la deuxième définition qui rajoute « in the right place », on est là dans la redondance de niveau deux. En effet, peut-on parler réellement de livraison si les pièces ne sont même pas au bon endroit ?
La question qui me taraude est : « pourquoi cette redondance est née et persiste-elle ? ». Je n’ai pas de réponse. Peut-être que les personnes qui ont initié cette définition n’y avaient pas prêté attention ou alors elles ont simplement considéré que la redondance, comme « la répétition était la mère de l’apprentissage » -dixit un proverbe russe.
A quoi sert le kanban ?
Je suis certain qu’à cette question, bien de praticiens du lean répondraient : « cela sert à faire du pull ». Traduction : « cela permet de se coller à la demande du client ». En réalité ce « résultat » est purement collatéral. Qu’en est-il réellement quand on s’intéresse à la « physique des systèmes de production » ?
Dans le post précédent nous avons vu, au travers du premier paradoxe de Toyota, la nuisance que le stock pouvait provoquer dans un système de production. J’ai d’ailleurs utilisé l’imagerie d’un médicament qui aurait des effets secondaires pour parler de stocks dans mes précédent posts / commentaires. En effet, étant donné que l’on ne peut pas supprimer toutes les variabilités dans le système, on est quelquefois amené à utiliser des stocks. Le mieux est alors dans ce cas d’utiliser un moyen de découplement physique, tel qu’un tapis ou un convoyeur, dans le flux (par exemple deux machines ou deux lignes). Ces équipements de découplement physique (ex : convoyeur) garantissent naturellement le FIFO et surtout permettent également de contrôler le niveau des pièces dans le stock. Quand il n’est pas possible d’utiliser un convoyeur physique alors on utilise « le convoyeur invisible » qu’est le kanban. Dit de manière explicite et simple, le rôle du kanban est de limiter le niveau de pièces quand on ne peut pas utiliser un équipement (convoyeur ou tapis) pour le faire, d’où l’expression: « flow where you can and pull where you must ». En réalité cette expression est un peu abusive car, en réalité le terme “pull” ici fait allusion au kanban. Le kanban, comme d’autres variantes de CONWIP (Constant Work In Process), sert surtout à contrôler le stock de manière à minimiser ses effets «indésirables ».
Qui est TED DASSE ?
Il y a quasiment trois ans, j’ai présenté dans un post une méthode mnémonique pour retenir les 7 + 1 gaspillages du lean. Cette méthode, dont je ne suis pas l’auteur*, correspondait aux premières lettres des 7 + 1 gaspillages en anglais. Il s’agissait de TIM WOOD (UP) soit T pour Transportation, I pour Inventory, M pour Motion, W pour Wait, O pour Overproduction, O pour Overprocess, D pour Defect et UP pour Underutilization of People. J’avais alors lancé un appel afin que toute personne connaissant une méthode mnémonique « française » puisse la partager sur LMS. Je n’ai pas eu de contribution sur ce sujet à ce jour. Toutefois, j’ai continué à en chercher de mon coté et je pense en avoir trouvé une sur le modèle de TIM WOOD. Il s’agit de TED DASSE. Comme TIM WOOD c’est également un américain. Pour info, TED est le diminutif d’Edward. TED DASSE soit :
T pour Transport
E pour Encours ou stock
D pour Défauts
D pour Déplacements
A pour Attentes
S pour Surproduction
S pour Surqualité ou Suractivité
E pour mauvaise utilisation des Employés.
Il peut y avoir une version pour les 7 gaspillages uniquement : TED DASS.
Voilà, j’espère que cela aidera certains à se souvenir plus facilement des 7 +1 gaspillages, le point de départ de l’apprentissage du lean. Si elle vous plaît et vous souhaitez l’utiliser dans vos formations, vous n’hésitez pas référencer LMS comme étant la source.
* Je ne suis pas certain des origines de cette méthode mnémonique.
Le lean et la « physique des systèmes de production »
La semaine dernière j’étais à Boston pour des raisons privées. J’avais également été invité à donner un talk/ lecture à quelques étudiants du MIT. Le talk portait sur la conception des systèmes de production. J’y ai abordé l’utilisation de méthodes analytiques et tracé le lien avec le lean. Je ne vais pas revenir dans ce post sur les détails de mon intervention. Je voudrais surtout partager avec vous les trois challenges que j’ai soulignés en conclusion.
- Premier challenge : dépasser les gurus et les slogans. Ma prémisse est la suivante : les systèmes de production sont d’une grande complexité – entre autres, parce que cela implique des machines et des hommes. Face à cette complexité, de nombreuses personnes se tournent vers des slogans ou la parole de gurus pour les comprendre, les exploiter et les améliorer. Quelquefois cela marche, quelquefois cela ne marche pas… Même quand cela marche, le succès va jusqu’à certain point. Alors on se remet, de nouveau, à la recherche du nouveau slogan ou de la parole du nouveau guru… ainsi de suite. Mon conseil aux étudiants du MIT était d’aller au delà de cette facilité et plutôt chercher à accéder à la réelle compression des systèmes de production via la maîtrise de leur physique. Je leur ai également dit que le TPS (Toyota Production System) donnait de bons résultats parce que cela reposait sur une profonde compression de cette « physique de systèmes de production ». Malheureusement certains cherchent à en faire une « doctrine » ce qui réduit sa puissance et son impact.
- Deuxième challenge : la nécessite d’avoir une approche holistique. Ce point est également lié à l’item précédent car sa prémisse est la même : la complexité des systèmes de production. La bonne illustration de cela est l’importance du facteur humain. La « la physique humaine » n’est pas simple et conduit à des résultats à la fois tangibles et non tangibles… D’où l’importance d’avoir une approche holistique et surtout d’avoir des professionnels capables de comprendre et d’opérer cette complexité.
- Troisième point challenge : l’importance pour chacun de se construire une intuition correcte des systèmes de production. Je considère que le cœur de cela doit être la compréhension de la variabilité. Comme dans toute discipline, la construction de cette intuition vient à la fois du savoir et de la pratique.
Comme je l’ai mentionné dans quelques uns de mes précédents posts, je travaille depuis quelques années sur un projet qui vise à aider un maximum de personnes à développer leur intuition des systèmes de production. J’en reparlerai plus longuement le moment venu. Les trois points mentionnés dans ce post sont au cœur de ce projet.