Lean

Les avantages du « pièce-à-pièce »

Alain Patchong Leave a comment

Le cœur de toute démarche lean est la recherche de la perfection au travers du flux continu de tâches : une seule pièce à la fois. Cela rend très visibles les 7 gaspillages ainsi que tous les problèmes masqués par les stocks. Le « pièce-à-pièce » présente également d’autres avantages. En voici les principaux :

Assure la qualité à toutes les étapes du process (built in quality) : Chaque opérateur devient un contrôleur de qualité. Chaque pièce est inspectée par le process en amont (client) de sorte que tout problème de qualité est détecté rapidement et corrigé avant que plusieurs pièces mauvaises ne soient produites.

Réduit le coût des stocks : La réduction des stocks lié au « pièce-à-pièce » permet de faire des économies des coûts nécessaires à leur transport, leur stockage et à leur gestion.

Amélioration de la productivité : La plupart des activités couteuses sans valeur ajoutée liées à la production de masse disparaissent avec le « pièce-à-pièce ». En compactant le process, on peut rapprocher les opérations. Il est alors possible de réaliser un meilleur équilibrage de la charge des opérateurs au takt time (les opérateurs tiennent plusieurs poste de travail).

Permet de gagner de la surface : Le « pièce-à-pièce » permet réduire substantiellement les encours dans le process ainsi que des surfaces utilisées dans les différents stockages intermédiaires. Tous les process sont connectés, par conséquent, les espaces entre les différents moyens de production sont réduits.

Simplifie approvisionnement des pièces : Le « pièce-à-pièce » réalisé au takt time permet de mettre en place des méthodes d’approvisionnement des pièces en bord de lignes stables et simplifiées telles que les « milk runs » (livraison à fréquence régulière via un circuit identique) ou le remboursement de la consommation à quantité constante. Le flux continu et l’équilibrage de la ligne de production (au takt time) rendent le rythme de consommation plus stable, facilitant ainsi la livraison des pièces.

Améliore la flexibilité du système : Le « pièce-à-pièce » réduit le temps d’écoulement. Cela permet de réduire le délai de réponse à toute modification de dernière minute dans les ordres de fabrication.

Permet de rester compétitif en cas de baisse de volume : Le « pièce-à-pièce » permet de réduire les distances entre les postes de travail. Cela permet de rééquilibrer facilement les opérations en cas de baisse de volume sans perte de productivité (coût main d’œuvre à la pièce).

Réduit la taille des moyens de production : les process sont plus petits, moins rapides (calés au takt time) et par conséquent moins chers. Au lieu de construire des machines énormes pour produire le maximum de pièces en peu de temps qui seront ensuite transportées dans des gros volumes (optimisation locale basée sur l’économie d’échelle) on peut utiliser des moyens plus simples.

Améliore La sécurité : Selon les experts la première cause d’accident dans les usines est la surcharge. Avec le « pièce-à-pièce », on réduit (voire supprime) le transport des gros volumes. Il y a alors moins de cars à fourche. Tous les accidents liés à l’utilisation de cars à fourche, qui est l’une des principales causes d’accident dans l’industrie, sont réduits.

Améliore le moral des employés : Les opérateurs peuvent observer le résultat de leur travail au plus tôt avec le « pièce-à-pièce ». Comme nous l’avons vu, ils sont également amenés à tenir plusieurs postes et, pour ce faire, ils doivent être formés. Cela leur permet de se développer. Le « pièce-à-pièce » rapproche les employés et détruit les barrières entre les différents métiers & départements. Quand les barrières entre les différent métiers & départements tombent, les gens peuvent voir très rapidement les problèmes dans le process et ont le pouvoir tirer la sonnette d’alarme d’arrêter la ligne. Les problèmes sont résolus rapidement. On passe ainsi d’une culture de « finger pointing » (recherche du responsable du problème) au « problem solving » (résolution de problèmes)

Est la base du Kaizen : Le « pièce-à-pièce » et le Kaizen sont indissociables. Le « pièce-à-pièce » remonte les problèmes pour alimenter les démarches Kaizen. Dans l’autre sens, si on ne peut pas résoudre rapidement et de la manière la plus pérenne possible les problèmes que fait émerger le « pièce-à-pièce », on sera obligé de remettre les stocks et retourner à la production de masse.

Les avantages du « pièce-à pièce »

Alain Patchong 1 Comment

Le cœur de toute démarche lean est la recherche de la perfection au travers du flux continu de tâches : une seule pièce à la fois. Cela rend très visibles les 7 gaspillages ainsi que tous les problèmes masqués par les stocks. Le « pièce-à-pièce » présente également d’autres avantages. En voici les principaux :

Assure la qualité à toutes les étapes du process (built in quality) : Chaque opérateur devient un contrôleur de qualité. Chaque pièce est inspectée par le process en amont (client) de sorte que tout problème de qualité est détecté rapidement et corrigé avant que plusieurs pièces mauvaises ne soient produites.

Réduit le coût des stocks : La réduction des stocks lié au « pièce-à-pièce » permet de faire des économies des coûts nécessaires à leur transport, leur stockage et à leur gestion.

Amélioration de la productivité : La plupart des activités couteuses sans valeur ajoutée liées à la production de masse disparaissent avec le « pièce-à-pièce ». En compactant le process, on peut rapprocher les opérations. Il est alors possible de réaliser un meilleur équilibrage de la charge des opérateurs au takt time (les opérateurs tiennent plusieurs poste de travail).

Permet de gagner de la surface : Le « pièce-à-pièce » permet réduire substantiellement les encours dans le process ainsi que des surfaces utilisées dans les différents stockages intermédiaires. Tous les process sont connectés, par conséquent, les espaces entre les différents moyens de production sont réduits.

Simplifie approvisionnement des pièces : Le « pièce-à-pièce » réalisé au takt time permet de mettre en place des méthodes d’approvisionnement des pièces en bord de lignes stables et simplifiées telles que les « milk runs » (livraison à fréquence régulière via un circuit identique) ou le remboursement de la consommation à quantité constante. Le flux continu et l’équilibrage de la ligne de production (au takt time) rendent le rythme de consommation plus stable, facilitant ainsi la livraison des pièces.

Améliore la flexibilité du système : Le « pièce-à-pièce » réduit le temps d’écoulement. Cela permet de réduire le délai de réponse à toute modification de dernière minute dans les ordres de fabrication.

Permet de rester compétitif en cas de baisse de volume : Le « pièce-à-pièce » permet de réduire les distances entre les postes de travail. Cela permet de rééquilibrer facilement les opérations en cas de baisse de volume sans perte de productivité (coût main d’œuvre à la pièce).

Réduit la taille des moyens de production : les process sont plus petits, moins rapides (calés au takt time) et par conséquent moins chers. Au lieu de construire des machines énormes pour produire le maximum de pièces en peu de temps qui seront ensuite transportées dans des gros volumes (optimisation locale basée sur l’économie d’échelle) on peut utiliser des moyens plus simples.

Améliore La sécurité : Selon les experts la première cause d’accident dans les usines est la surcharge. Avec le « pièce-à-pièce », on réduit (voire supprime) le transport des gros volumes. Il y a alors moins de cars à fourche. Tous les accidents liés à l’utilisation de cars à fourche, qui est l’une des principales causes d’accident dans l’industrie, sont réduits.

Améliore le moral des employés : Les opérateurs peuvent observer le résultat de leur travail au plus tôt avec le « pièce-à-pièce ». Comme nous l’avons vu, ils sont également amenés à tenir plusieurs postes et, pour ce faire, ils doivent être formés. Cela leur permet de se développer. Le « pièce-à-pièce » rapproche les employés et détruit les barrières entre les différents métiers & départements. Quand les barrières entre les différent métiers & départements tombent, les gens peuvent voir très rapidement les problèmes dans le process et ont le pouvoir tirer la sonnette d’alarme d’arrêter la ligne. Les problèmes sont résolus rapidement. On passe ainsi d’une culture de « finger pointing » (recherche du responsable du problème) au « problem solving » (résolution de problèmes)

Est la base du Kaizen : Le « pièce-à-pièce » et le Kaizen sont indissociables. Le « pièce-à-pièce » remonte les problèmes pour alimenter les démarches Kaizen. Dans l’autre sens, si on ne peut pas résoudre rapidement et de la manière la plus pérenne possible les problèmes que fait émerger le « pièce-à-pièce », on sera obligé de remettre les stocks et retourner à la production de masse.

Deux conditions de réussite de toute démarche lean

Alain Patchong Leave a comment

Dans la série mes « courbes du lean » préférées, j’aimerais vous présenter une courbe qui traduit très bien les conditions de réussite du déploiement du lean. Cette courbe n’a rien d’original car il s’agit de la courbe en « J » bien connue en économie. Elle courbe permet de dégager deux conditions de réussite de la démarche lean : la patience qui implique une approche long terme et l’énergie ou l’effort engagé dans la démarche.

Soyez patient : prenez le temps nécessaire pour parcourir le chemin nécessaire!
La courbe en « J » montre que « les choses se gâtent avant de s’améliorer » et, par conséquent, sans patience, l’on ne pourra pas recueillir les fruits de la démarche.

Paradoxalement, la patience, est en général ce qui manque le plus aux champions du lean. L’euphorie de la découverte du lean et la perspective des gains importants poussent quelquefois les initiateurs du lean à tout vouloir, tout de suite. Aux amateurs de résultats précoces, je voudrais rappeler que cela fait plus de 50 ans que Toyota pratique sans répit le lean et quel que soit l’enthousiasme mis dans la démarche l’on ne peut pas se hisser au niveau de Toyota du jour au lendemain. De même, des entreprises comme GM s’y essaient, avec des résultats mitigés, depuis plus de 20 ans (depuis 1984, date de la création de NUMMI, la joint-venture avec Toyota). Cette volonté acharnée d’obtenir tout, tout de suite pousse quelque fois les promoteurs du lean vers deux types d’erreurs : la surcommunication qui non de terrain nécessaire pour faire avancer le déploiement du lean. C’est ici que se situe la connexion avec le point suivant : l’énergie ou l’effort engagé dans la démarche.

Ce n’est pas en pissant dans la mer que vous augmenterez son niveau…
Comme le montre la courbe en « J » il faut mettre dans la démarche l’effort nécessaire pour que le point bas descende le moins possible.

Vouloir tout, tout de suite amène les champions du lean à dilapider leurs efforts au lieu de les concentrer sur une poignée de projets et les réussir de manière à créer des « références » visuelles. Dilapider les efforts augmente les risques d’échec et de de décrédibilisation de la démarche.

J’en profite pour m’arrêter un instant sur la rhétorique habituelle concernant le changement de culture nécessaire au succès du lean. Beaucoup d’initiateurs cherchent à traiter différemment les aspects techniques et le changement de culture nécessaire à la pérennisation de la démarche. Les deux sont étroitement liés et arrivent dans un ordre bien précis. D’abord des résultats visibles du changement, puis le changement de culture (voir John Kotter dans Leading Change). Par conséquent, obtenir des résultats concrets accélérera le changement de culture et surtout pas l’inverse…

Il faut éviter de faire du superficiel car ce n’est pas en pissant dans la mer que vous augmenterez son niveau … Si en plus l’on surcommununique sur les minces résultats obtenus, la démarche perd toute crédibilité ! L’approche qui consiste à concentrer ses efforts sur un nombre réduits de projets afin de bien les réussir est la meilleure publicité que l’on puisse faire. De plus, cette manière de faire permet de se créer en même temps de la compétence interne car une fois de plus : c’est du « learning by doing ».

En guise de conclusion de ce post, je rappellerais une image que m’a donnée Jeff Liker, l’auteur du bestseller The Toyota Way, lors de notre dernière rencontre : « déployer le lean c’est comme élever un enfant, il ne faut pas trop pousser mais juste trouver le bon rythme… et être patient»

Si vous voulez la qualité il faut y mettre le prix !

Alain Patchong Leave a comment

Comme beaucoup de personnes, vous avez très probablement été confronté à ce type de réflexion plusieurs fois dans la vie : « Si vous voulez la qualité il faut y mettre le prix ! » Le pire c’est quand cette réflexion vient du vendeur / fournisseur du produit / service de mauvaise qualité.

La non-qualité est devenue en soi un véritable business ! Je pense en particulier (et vous peut-être) aux hotlines des fournisseurs des services d’internet. Ces gens sont sensés nous fournir un service de qualité (un standard du type 6 sigma me semble être honorable) mais cela n’est pas toujours le cas. Alors qu’est-ce qui se passe ? Eh bien, ces entreprises mettent en place des hotlines surtaxées que vous devez appeler en cas de problème. Ces hotlines leur permettent de gagner beaucoup d’argent avec leur non-qualité. Cette prime à la non-qualité est quand même le comble du paradoxe ! Tout récemment, le gouvernement a commencé à prendre conscience du ridicule de la situation. Il a proposé des solutions qui, à mon humble avis, ne règlent rien. Il s’agirait de ne plus facturer le temps d’attente aux clients. Cette solution n’est pas simple à mettre en œuvre. Par exemple, le temps d’attente pendant lequel l’opérateur consulte votre dossier ou recherche la personne compétente pour résoudre votre problème, doit-il vous être facturé ou au fournisseur ? La véritable solution, à mon humble avis, est tout simplement de rendre gratuites toutes les hotlines. Cela amènera les fournisseurs d’accès à internet à traiter rapidement et de manière efficace leurs problèmes de qualité. A partir du moment où ils seront pénalisés et non récompensés par leur non-qualité, ils s’en occuperont vraiment. Cela s’applique dans certain pays comme les US où le niveau de concurrence du marché oblige les fournisseurs de services (ou les vendeurs de produits) à avoir plus le sens du client que chez nous. Alors, me diront certains, si le client n’applique pas les procédures d’installation et commet des erreurs, le coût de la communication devrait lui être facturé. Ma réponse est simple : le fournisseur doit aussi garantir la facilité d’utilisation des ses produits (plug-n-play) et s’il y a besoin de notice, que celle-ci soit accessible à ceux qui n’ont pas fait polytechnique ! Le service c’est un tout !

Pour rappel, Jim Womack et Dan Jones dans leur livre « Lean Solutions » précisent ce que tous les consommateurs attendent. Cela doit être le point de départ de tout service bien rempli. En tant que consommateur qu’est-ce que j’attends du fournisseur du service ou du produit?Je veux :- que mon problème soit résolu complètement
– qu’il ne me perde pas mon temps
– qu’il me donne exactement ce que je veux, quand je veux et où je veux
– qu’il me simplifie ma décision d’achat

Une fois de plus, comme dans bien d’autres domaines d’activité, les fournisseurs d’accès internet n’y sont pas encore !

Alors, comment fait-on pour fournir des services (produits) moins chers et de bonne qualité ?

En réalité, ceux qui pensent qu’un produit de qualité est forcément cher sont convaincus que la qualité n’est atteignable que si on engage une équipe de personnes pour inspecter le produit (service) après sa fabrication. Dans ce cas, les coûts des retouches et des rebuts sont explosent. Au final, la qualité, dans ces conditions, a effectivement un coût très élevé.

Alors comment fait-on ? C’est ici qu’intervient le lean. Et la réponse tien en un terme « built-in quality » qui dérive du deuxième pilier du Jidoka. Il s’agit simplement de garantir à chaque étape du process que la pièce (la tâche) qui est transmise au process suivant est 100% garantie de bonne qualité. La manière la plus simple et la moins couteuse est d’éviter la production de pièces (tâche) de mauvaise qualité, à l’instar des machines à tisser de Sakichi Toyoda. Cela est possible!

Pour le “prouver”, j’en viens à la 3ème de mes “courbes du lean” préférées. Il s’agit d’un graphique qui a quasiment vingt ans. Il est tiré du bestseller “The machine that changed the world”. Sur ce graphique les ordonnées représentent la productivité en HPV (Hour Per Vehicle = nombre d’heures par véhicule). En clair, plus c’est faible mieux c’est. En abscisse, est représenté le nombre de défauts pour 100 véhicules. Ici également, plus ce nombre est faible mieux c’est. Alors si la célèbre maxime « Si vous voulez la qualité il faut y mettre le prix ! » était vrai, la meilleure qualité serait associée à la moins bonne productivité. Ce graphe montre plutôt l’inverse ! Les usines qui délivrent de la meilleure qualité « J/J = usines japonaises au japon » ou « J /NA = usines japonaises en Amérique du Nord » sont également les plus productives. Vous avez aussi remarqué qu’elles sont japonaises, comme par hasard…
La prochaine fois qu’un vendeur ou un fournisseur justifiera la mauvaise qualité de ses produits et/ou de son service par ses petits prix vous aurez le droit de ne pas être d’accord … Et vous vous diriez peut être, « en voilà encore un qui gagnerait à appliquer le lean dans son business ! »

Pourquoi n’arrivons nous pas à copier Toyota ? La suite.

Alain Patchong Leave a comment

Une des raisons souvent pointées du doigt par les experts est le leadership.
Voici mes citations préférées sur le leadership. Certaines d’entre elles sont tirées d’un livre que je vous conseille : « The 101 greatest business principles of all time ». Ce livre, qui n’a a priori rien à voir avec le TPS, traduit très bien le comportement du lean leadership … Je vous donne les citations en VO, c’est-à-dire en anglais.

« The greatest leaders of the 20th century were Hitler, Stalin and Mao: if that is “leadership”, I want nothing to do with it » –Peter Drucker

« Lead the organization as if you have no power » –Kan Higashi, ex-Senior Manager Toyota

« No man will make a great leader who wants to do it all himself, or to get all the credit for doing it » –Andrew Carnegie

« The difference between a boss and a leader: A boss says, “Go!”
A leader says “Let’s go!” » –E. M. Kelly

« You don’t lead by hitting people over the head…that’s assault, not leadership» –Dwight D. Eisenhower

« No person can be a great leader unless he takes genuine joy in the successes of those under him » –Anonyme

« I praise loudly and I blame softly » –Catherine the Great

« As we look ahead into the next century, leaders will be those who empower others » –Bill Gates

« Outstanding leaders go out of their way to boost the self-esteem of their personnel. If people believe in themselves, it’s amazing what they can accomplish » –Sam Walton

« Failing organizations are usually overmanaged and underuled » –Warren G. Bennis

« If the learner hasn’t learned, the teacher hasn’t taught » –Cette citation issue du TWI (training within industry) a été reprise par Toyota dans les années 60. Toyota considère que la mission première d’un leader est celle de développer ses collaborateurs. Pour ce faire, il doit avoir des qualités d’enseignant. Et le seul et unique critère de son efficacité est le résultat obtenu auprès de ses « étudiants ».

« No problem is problem » –Toyota. Chez Toyota on pense que rien ne se passe jamais comme prévu. Il y aura toujours des problèmes. Un bon leader est celui qui forme ses collaborateurs à la détection rapide & résolution des problèmes. Un manager qui ne remonte jamais de problème ne sait pas les voir et cela, c’est un problème!

“Go see: Sr management must spend time on the plant floor.
Ask why: Use the “Why” technique daily.
Show respect: Respect your people.” –Les 3 clés du leadership selon le PDG de Toyota Fujio Cho.

Pourquoi n’arrivons nous pas à copier Toyota ?

Alain Patchong Leave a comment

Juste à temps, Kanban, Cercles qualité, Kaizen, Hoshin, Cartographie (ou Value Stream Mapping), SMED, TPM sont des outils du Toyota Production System (ou du lean) très courants dans l’industrie. Le TPS existe depuis plus de 50 ans et malgré cette apparente large diffusion des outils du Lean que constate-t-on? Eh bien, l’on constate qu’aucune entreprise n’a été capable de copier le TPS et obtenir les mêmes résultats que Toyota à ce jour. Pourquoi cela ? Cette interrogation est d‘autant plus d’actualité qu’il est désormais quasiment certain que Toyota passera devant GM en 2007 pour devenir le premier constructeur mondial. La situation n’est pas simple pour les autres constructeurs qui ont l’impression que rien n’arrêtera Toyota.
Pourquoi n’arrivons nous pas à copier Toyota ? Dans ce post, je vais en énumérer quelques raisons. J’y reviendrai, si nécessaire, dans les posts suivants.

Fascination pour les outils techniques et absence du management

La copie du TPS dans plusieurs entreprises se réduit très souvent à l’implémentation de certains des outils énumérés en début de ce post. Les résultats obtenus sont, en général, plutôt satisfaisants et rapides. Ceci convient très bien aux managers qui sont friands à la fois de la « technique » et de l’obtention des résultats à court terme. Des résultats à court terme permettent, entre autres, de booster leur carrière. Chez Toyota, il n’y a pas que les outils techniques. Il y a aussi des outils de management et certains d’entre eux sont très visibles. Alors, pourquoi les managers des entreprises qui voudraient copier Toyota ne les reprennent-ils pas ? Est-ce parce qu’ils n’en comprennent pas l’importance ou par simple conservatisme ?

Deux exemples concernant le management

Je vais citer deux exemples bien précis concernant le management.

  • L’open space pour les employés : cela consiste à placer tous les employés dans un seul espace de travail ouvert et sans cloison. Quand on visite les usines de Toyota et que l’on va dans les bureaux on constate que les principes du lean y sont également appliqués. Les employés sont organisés suivant le flux du « process » dans un espace compact de manière à faciliter les échanges et accélérer le traitement et la résolution des problèmes. Dans une organisation comme celle-là, tout le monde est accessible en temps réel sans aucune barrière réelle ou virtuelle que pourraient constituer les bureaux (même vitrés) et les secrétaires des « chefs». En effet, il s’agit d’un « open space » complet pour tout le monde sans exception : du « petit technicien » au grand directeur. Vous me diriez qu’il existe également des open spaces dans les entreprises occidentales. C’est vrai et c’est d’ailleurs un « outil » très apprécié ! Simplement, le principal avantage qui est mis en avant est le gain de surface. Dans la plupart de ces entreprises, on continue à organiser le travail par département, par spécialité et les managers continuent à « s’enfermer » dans leurs bocaux (d’ailleurs, cela semble être le principal indicateur d’importance : plus on est important plus on a un grand bureau…
  • Autre constatation quand on visite Toyota, aucune distinction visibles entre les managers et les autres (y compris les ouvriers). La tenue extérieure : dans une usine le vêtement de travail (le « bleu » de travail) est porté par tous. Les espaces café, les lieux de restauration sont les mêmes pour tous. Les parkings sont les mêmes pour tous. Pas de place de parking réservé ! Dans les entreprises occidentales il est très facile de reconnaitre le « chef » partout où il se trouve. Son importance est toujours signalée par un signe extérieur facilement visible et détectable (parking réservé, taille et emplacement du bureau, tenue vestimentaire, rapport directif en vers ses collaborateurs, …). Le chef, cela se reconnaît de loin… Ce qui m’a toujours frappé lors de visites des usines Toyota c’est la difficulté d’identifier les chefs. Des personnes habillées de manière identique (en bleu de travail et pas de cravate) formant un cercle autour d’une table ronde, un café dans une main discutant les uns avec les autres. Et parmi ces gens, le directeur de l’usine et des ouvriers!

A quand l’open space pour tous et la fin des places de parking réservés dans votre entreprise ?

Il ne s’agit pas là de petits détails que certains pourraient considérer comme dérisoires mais de signes visibles symptomatiques de l’écart entre le management de Toyota et celui des entreprises occidentales. Cela montre un management de proximité, supportif, prêt du terrain qui est la base nécessaire à succès à long terme du lean. Dans son bestseller « Leading change », le grand guru des sciences de management, John Kotter, explique très bien l’importance de ces « détails » dans le succès de la transformation d’une entreprise.
Alors à quand l’open space pour tous (y compris pour les chefs) et la fin des places de parking réservés dans votre entreprise ?

L’Airbus A380 : Est-ce un pari sur le transport de masse ?

Alain Patchong Leave a comment

L’Airbus A380 a été au centre de l’actualité ces dernières semaines. Il a surtout été question du retard de livraison de ce super-jumbo d’une capacité maximale de 800 personnes.
Quel est le lien entre l’Airbus A 380 et le Lean ?

Retard de livraison
Le premier lien vient de l’implantation des usines d’Airbus. Les usines sont éparpillées dans le monde (certes, majoritairement concentrées en Europe). Chaque usine fabrique une partie de l’avion et tous ces morceaux d’avion sont transférés à Toulouse où le produit final est assemblé. C’est l’exemple parfait d’une organisation destinée à la production de masse. Comme toutes les organisations destinées à la production de masse, la philosophie de base est « l’économie d’échelle » qui pousse les industriels à se focaliser sur le taux d’utilisation des ressources (moyens de production, expertise, …) plutôt que sur le process ou le flux d’assemblage. Cela se traduit concrètement par l’organisation des moyens de production et des ressources par spécialité ; ce qui conduit à la création des usines spécialisées. Le talon d’Achille ici est la supply chain (la chaine logistique). Comment faire pour assurer la livraison en JIT (JIT = juste à temps) de plusieurs constituants qui viennent de partout, à travers le monde ?
Comme vous le devinez, la meilleure organisation devrait être orientée process. Si l’on fait rapidement un Value Stream Mapping (il s’agit de suivre les flux de matière et d’information de toutes les étapes de l’assemblage du produit), on se rend compte qu’il vaudrait mieux organiser les usines par produit (et non par constituant). L’idéal étant de concentrer tout l’outil de production au même endroit. La production d’un super-jumbo de 800 places est un énorme défit, sans précédent. Son maillon faible qui est la supply chain est plus que jamais sollicité vu l’ampleur du challenge. Est-ce ce maillon tiendra ?

Que demande le client ?
Un autre lien entre l’A380 et le lean se retrouve dans le dernier livre des compères Jim Womack et Dan Jones : Lean Solutions. Ce livre décrit très bien le sentiment que j’ai eu à l’annonce du projet de l’Airbus A 380. Cet avion de 800 places est surtout destiné au transport de hub à hub, entre grandes villes.
Pour illustrer les choses, supposons que vous habitez Lyon et que vous souhaitez rendre visite à un de vos amis à Washington. Vu les tailles des villes de départ et d’arrivée, il semble difficile de penser qu’il puisse être possible de trouver 800 personnes à Lyon qui vont à Washington chaque jour. Je n’ai pas fait d’étude sur le marché Lyonnais de voyage vers Washington, mais il semble qu’il faudrait tabler plutôt sur des fréquences de quelques semaines voire quelques mois. En d’autres termes, si les clients sont prêts à attendre un certains temps, (un, deux, trois mois), l’affréteur du A380 pourra trouver 800 personnes et rentabiliser son affaire. Les clients n’attendront aussi longtemps que s’ils ont une contrepartie. Par exemple, si les tarifs (bas) le justifient. Ce type de voyages porte un nom : cela s’appelle des charters. Il ne me semble pas que Airbus ait décidé de lancer un avion aussi couteux (il faudrait en vendre au moins 300 pour que cela soit rentable) pour cibler les compagnies de charters… En conclusion, l’Airbus A380 n’est pas le bon avion pour un Lyon – Washington en vol régulier. En réalité, les seuls axes pouvant êtres desservies sont ceux qui relient de très grandes villes. Reprenons donc notre exemple initial où en étant à Lyon vous voulez rendre visite à votre ami à Washington. Pour vous y rendre en A380 il faudrait prendre un avion de taille moins importante (ou un TGV) jusqu’à Paris. Arrivé à Paris, vous pourrez alors voler en A380 de Paris à New York. A votre arrivée à New York, vous devriez probablement prendre un troisième avion pour Washington (ou un train Amtrak qui parcours New York – Washington, DC en 4 heures, je l’ai testé). Toutes ces escales vont augmenter considérablement votre temps de voyage de plusieurs heures par rapport à un vol direct Lyon – Washington. Est-ce cela que recherche le client ? J’en doute…

Exactement ce que je veux, quand je veux et où je veux
Revenons au livre de livre de Womack et Jones. Les auteurs partent d’un constat : aujourd’hui de plus en plus d’entreprises adoptent le lean manufacturing et la plupart ont fait de réels progrès en réduisant substantiellement les gaspillages dans leur flux de production. En revanche, on constate qu’il y a beaucoup gaspillages dans la phase consommation comme le montre notre exemple sur du trajet Lyon – Washington. Les auteurs pensent que le consommateur et le fournisseur gagneraient, tous les deux, à appliquer les principes du lean à la consommation de manière à supprimer ces gaspillages. Comme point de départ, Lean Solutions définit les attentes du consommateur en 6 points.

En tant que consommateur qu’est-ce que j’attends du fournisseur du service ou du produit?
Je veux :
– que mon problème soit résolu complètement

– qu’il ne me perde pas mon temps

– qu’il me donne exactement ce que je veux, quand je veux et où je veux (cette phrase comporte 3 points)

– qu’il me simplifie ma décision d’achat

C’est dans cette matrice à six points que fournisseur doit construire son offre.

A380 : fleuron ou boulet ?
En réalité, le problème avec l’A380 c’est qu’il correspond à un transport de masse qui à l’instar de la production de masse génère des stocks (attentes des clients aux différents points d’enregistrement et d’escale). Cette solution ne respecte manifestement pas le 2ème principe, défini ci-dessus (comme nous l’avons vu précédemment, le client perd beaucoup de temps). Le 4ème principe n’est pas respecté non plus. En effet, le «quand je veux » implique des vols fréquents ; or un avion de 800 personnes ne peut pas être aussi fréquent qu’un avion classique de 100 à 200 places. Le 5ème principe n’est pas satisfait non plus. De fait, je ne peux pas prendre l’A380 de Lyon à Washington. Bref, l’Airbus n’est clairement pas le meilleur moyen de fournir un service de transport lean. Il s’agit d’un moyen de transport de masse dont la philosophie de base, comme dans le cas de la production de masse, est l’économie d’échelle. Paradoxalement, la réalité est toute autre car très souvent les attentes de l’avion au sol finissent par augmenter fortement le coût d’exploitation par place.

L’Airbus A380 est manifestement un avion qui va à contre-courant de la tendance actuelle dans l’industrie. C’est-à-dire la recherche des solutions lean pour le bien des clients et des fournisseurs de services ou de produits. Sera-t-il le fleuron d’airbus tel que l’on nous l’a promis ou le boulet qui lestera cette belle aventure européen qu’est EADS ? L’avenir nous le dira.

Une leçon du « 5 pourquoi » dans l’usine de NUMMI

Alain Patchong Leave a comment

Un escalator en panne chez Toyota
 

L’usine de NUMMI (NUMMI = New United Motor Manufacturing, Inc.) est une joint venture Toyota – GM située dans la ville de Fremont en Californie aux US. Cette usine produit des voitures pour les duex constructeurs depuis 1984. Il s’agit de la première usine exploitée par Toyota aux US. L’un des intérêts de NUMMI est qu’elle a été créée dans une ancienne usine qui appartenait à GM et qui n’était d’ailleurs pas parmi les plus performantes en son temps. La main d’œuvre originelle de NUMMI était également largement constituée d’anciens employés de GM. Cette usine est donc une preuve incontestable du fait qu’il est possible de faire du TPS en partant des moyens de production et des hommes issus de la production de masse. La greffe est possible, quel que soit l’état initial de l’entreprise ; il n’y a pas besoins d’employés japonais ! Ce site a longtemps hébergé le centre de formation où GM envoyait ses salariés pour être formés aux méthodes du TPS. GM y a également muté quelques uns de ses managers. Ces hommes sont aujourd’hui les piliers du système de production de GM (GMS = Global Manufacturing System) et des actions concrètes dans les usines du constructeur américain. Pas étonnant que GM soit celui des « big three » qui maîtrise le mieux le TPS !

Dans mes prochains messages je reviendrai sur cette usine que j’ai eu l’occasion de visiter et qui me semble être un laboratoire très intéressant pour tous ceux qui voudraient mettre en pratique le lean.

La première histoire que je vais raconter sur l’usine de NUMMI vient de Mark Graben, un ancien élève du MIT avec qui j’ai échangé pendant mon séjour aux US. Il raconte que lors de sa visite de NUMMI il est passé devant un escalator bloqué. Au dessus de cet escalator il y avait l’affiche suivante :

« Sorry for inoperative escalator.

It would cost$120k to repair.
We feel money could be better
spent on other things.
Please accept our apologies. »

 

Il faut préciser que l’escalator n’était pas le seul moyen de rejoindre l’étage supérieur. Il y avait également des escaliers et un ascenseur.

Quelle n’a pas été sa surprise de constater qu’en plein sanctuaire de la TPM on pouvait laisser un escalator en panne sans s’empresser de le réparer !

Il s’agit là d’un exemple frappant du résultat de l’utilisation du « 5 pourquoi ». Le « 5 pourquoi » consiste à ne pas agir sans chercher la cause première des choses. Il faut poser la question « pourquoi ? » 5 fois pour être certain que l’on ne se contente pas dans « l’apparent ». Dans le cas de l’escalator les personnes chargées de l’entretien de l’escalator on dû se demander pourquoi réparer un ascenseur qui ne sert à rien car il y avait d’autres moyens d’accéder à l’étage supérieur (escaliers et ascenseur) ? Comme le dit l’affiche : pourquoi ne pas mettre cet argent ailleurs ? Ce réflexe du « pourquoi » nous manque si souvent dans tout ce que l’on fait au quotidien. Le « 5 pourquoi » est un des outils les plus performants du TPS. Il encourage les employés à se poser la question sur « le pourquoi » de ce que l’on entreprend. Certes, sur la cause profonde, quand il s’agit d’une panne mais aussi sur la finalité des actions engagées. Ne pas faire les choses parce cela a toujours été fait ainsi mais se demander pourquoi au préalable. Comme vous le savez l’une des caractéristiques du TPS est de faire émerger les problèmes et les résoudre. La résolution des ces problèmes permet aux employés de progresser. Chez Toyota on pense que les meilleures solutions sont celles qui sont le résultat du « 5 pourquoi ».

Ce n’est pas « la vérité révélée » …N’oubliez pas le client

Il n’est pas inhabituel que des chantiers Kaizen ou de mise en place des outils de lean soient lancés sans se demander pourquoi on le fait et ce que cela rapporte. Il ne faut pas perdre de vue que le but de tout cela est de satisfaire à la demande du client. Par conséquent, la question doit toujours être : comment en faisant ce que je fais je réduis les coûts tout en réponds mieux à la demande du client ? De nombreux consultants et managers on tendance à considérer le lean comme étant la « vérité révélée » et n’hésitent pas à se lancer dans un déploiement directif sans accepter la moindre interrogation sur le bien-fondé de outils déployés. Combien de fois a-t-on vu des gens faire du Heijunka, du SMED ou imposer le passage au petits colis alors que cela ne s’imposait pas ? Mêmes les plus grands se font avoir. J’ai encore en mémoire une newsletter de Jim Womack (l’un des inventeurs du lean) qui faisait son mea culpa pour s’être entêter à appliquer certains outils de lean dans des conditions inadéquates. Avec son associé de toujours, Dan Jones, ils avaient racheté une entreprise de fabrication de bicyclette déclinante pour pouvoir appliquer le lean. Jim Womack raconte comment il s’est entêté à lisser la production (Heijunka) à tout prix. Il a tout fait pour que la séquence des pièces produites soit du type « ABABCBAB » alors que les bicyclettes produites étaient livrées une fois par jour. Si les bicyclettes étaient livrées une fois par jour, faire « ABABCBAB » ou « AAABBBBC » ne devrait avoir aucun effet au niveau du client. Pourquoi donc avoir lancer un lourd chantier Kaizen et/ou SMED pour produire à la séquence « ABABCBAB » ? Parce que le lean demande de lisser la production (Heijunka). Dans la même série, Il raconte également l’histoire d’une entreprise qui avait lancé un important chantier de Kaizen pour réduire le temps de changement d’outil de 8 heures à 5 minutes. Le seul problème c’est qu’il n’était pas prévu de fabriquer plus d’un type de produit sur cette machine (c’est-à-dire aucun besoin de changer d’outil). Résultat des courses : de l’énergie et du temps perdus uniquement par « dogmatisme » en vers le lean !

Il n’y a pas que des consultants hyper zélés qui poussent à l’application « aveugle » des outils du lean. En effet, il n’est pas rare que des chantiers lean soient lancés dans les entreprises tout simplement parce que le « chef » l’a demandé. Des managers précédemment hostiles se sont transformés du jour au lendemain en disciples du lean tout simplement par injonction du « chef ». Ce ne sont pas les meilleures conditions d’application du lean. Toyota se considère comme une organisation dont la force vient du savoir-faire des ses hommes. Et dans ce sens, répondre à la question du « pourquoi » est aussi important que la mise en place des outils elle-même. Si vous faites quelque chose aujourd’hui sans savoir pourquoi ; qu’est-ce qui vous fait penser que demain vous ne ferez pas exactement le contraire ? Cela nous conduit à l’importance du leadership dans la mise ne place du lean. Mais cela est un autre sujet qui sera abordé ultérieurement.

Pourquoi, pourquoi, pourquoi, pourquoi, pourquoi … 5 fois voire plus si nécessaire. Facile à dire mais pas à faire.

La structure de la “ maison” TPS

Alain Patchong Leave a comment

La philosophie autour de laquelle est construit le système de fabrication de Toyota est la culture de l’amélioration continue. Le principe est de définir des standards permettant à tous les employés, sans exception, d’éliminer tous les gaspillages. Le but recherché est de réduire au minimum le temps entre la commande d’un produit et sa livraison. Le produit livré doit être irréprochable en terme de qualité et être fabriqué au moindre coût. Le TPS repose sur deux piliers : le Juste à Temps et le Jidoka.



Le Juste à Temps
Ce pilier, le plus connu du TPS, a pour finalité de livrer la bonne pièce, en bonne quantité au bon moment tout en utilisant le minimum de ressources. Contrairement à ce qui se passe dans la production de masse, il n’est absolument pas question de fournir la pièce plus tôt que prévu ou de produire plus de pièces que nécessaire. Cela implique la suppression des stocks qui ont, en outre, l’inconvénient de masquer les problèmes qui perturbent le flux. Il est important de préciser à ce niveau que la motivation première de la « suppression » des stocks n’est pas financière mais bel et bien la volonté d’exposer les problèmes. Bien sûr cela suppose que l’on ait la capacité (hommes, méthodes et organisation) pour résoudre les problèmes qui émergent sinon c’est la catastrophe assurée ! « Rendre les problèmes visibles » est une notion fondamentale chez Toyota qui tient à ce que tout soit soit visible, même les problèmes. Il s’agit ici de détecter les causes d’instabilité et de les résoudre. Comme le montre le dessin de la « maison du TPS », la stabilité est le socle du TPS. Il est en effet très tentant de se lancer dans les le déploiement du Juste à Temps sans s’assurer au préalable (ou en parallèle) que les problèmes qui perturbent le flux sont résolus. La perturbation du flux peut être due aux machines (ex : pannes) au hommes (ex : formation) à la matière (ex : disponibilité des pièces), aux méthodes de travail (ex : le PDCA). La résolution de ces problèmes est un pré requis au succès du juste à temps.
La mise en place du juste à temps peut être perçue comme un « renoncement » à produire quand on en a la possibilité. Le bon sens ne préconise-t-il pas que « ce qui est produit ne sera plus à produire ? ». Dès lors il est possible qu’un déficit de compréhension du TPS amène à associer au déploiement du JIT la création de surcapacité dans l’outil de production afin de compenser ce « renoncement » à produire. Ce type de réflexe est et contreproductif.
Le flux continu, le flux tiré via le Kanban et le takt time sont les outils les plus importants du JIT. La production est tirée par la demande du client est propagée via les kanbans. Cette demande du client est exprimée au travers du takt time (le temps entre deux pièces consécutives permettant de satisfaire la demande du client).

Le Jidoka
C’est l’autre levier du TPS. Il est aussi appelé Automonation. Ce mot est la contraction de deux mots anglais autonomous (autonomie) et automation (automatisation). Le Jidoka a deux composantes : (1) la qualité à 100% à chaque étape du process, (2) la séparation de l’homme et de la machine. Ces deux composantes supposent, à l’instar des machines à tisser de Sakichi Toyoda, le fondateur de Toyota, que les machines puissent être capables de s’arrêter avant la survenance de tout problème. D’où l’idée d’une automatisation « intelligente », « humaine » ou autonome. Cette automatisation « intelligente » permet à la machine de prendre la décision de s’arrêter automatiquement de manière à éviter la production de pièces de mauvaise qualité ainsi que la propagation de défauts en aval. En plus de la qualité, ce système permet également d’éviter des accidents (blessure de personnes et dommages importants des machines). Cette notion, comme le JIT, va à l’encore des réflexes généralement admis dans la production de masse. En effet, tout arrêter au premier moindre problème peut sembler tomber sous le sens. Une fois de plus, comme dans le cas du JIT, il s’agit de rendre tout problème visible voire insupportable de manière à ne pas avoir d’autre choix que de s’y attaquer réellement (recherche de causes profondes) et au plus tôt. Une fois encore, comme dans le cas du JIT, le fabricant doit être capable de résoudre efficacement les problèmes ainsi exposés sinon c’est la catastrophe. Cette capacité à résoudre les problèmes se mesure surtout en terme d’hommes (formation, motivation, organisation) et qu’en terme d’équipement. Par exemple, la mise en place d’une surcapacité prévisionnelle pour absorber les arrêts immédiats de lignes alors qu’auparavant l’on continuait à produire n’est pas de nature à rendre la récurrence des problèmes « insupportable ». Cela peut être contre productif dans le déploiement du Jidoka.
La deuxième composante du Jidoka qui est la séparation de l’homme et de la machine n’est possible que si la machine est autonome. La conséquence immédiate est un gain des ressources, celles qui ne sont plus désormais affectées à la supervision du des machines. Chez Toyota, on pense que l’homme mérite mieux que d’être placé devant une machine à la regarder fonctionner.

Amélioration continue et suppression de toutes les causes de variabilité
Comme la stabilité du process, le lissage de la production (Heijunka) est un pré requis du TPS. En lissant la production on supprime les variabilités et optimise, du même coup, les ressources. Cela contribue au flux continu. Le Kaizen (en japonais : Kai = changement, Zen = bien) ou amélioration continue et le travail standard sont les « deux facettes de la même pièce » : on améliore on fige… on améliore on fige… ainsi de suite. C’est clairement la philosophie de E. Deming (créateur de la roue du même nom).

Les origines du TPS en bref

Alain Patchong Leave a comment

L’histoire de du TPS (Toyota Production System) est étroitement liée à celle de Toyota. Le TPS est le résultat des réponses apportées par Toyota aux différents défis qu’il a dû relever depuis sa création. Les concepts du TPS sont, pour la plupart, très anciens et spécifiques à l’entreprise Toyota. Tous les concepts du TPS n’ont pas été inventés par Toyota. Certains concepts ont été importés d’ailleurs (notamment des USA).

Les deux piliers du TPS

Le TPS s’appuie sur deux piliers : le Jidoka et le Juste à Temps. Le Juste à Temps est plus connu sous le cigle JIT ou Just In Time.

Le Jidoka est la partie la plus ancienne du TPS. Elle a été inventée par Sakichi Toyoda, le fondateur de Toyota, en 1902. Le Jidoka a pour but de garantir la qualité à chaque étape du process et, en plus, de permettre la séparation de la machine et de l’Homme. La machine est dite séparée de l’Homme quand elle peut fonctionner de manière complètement autonome sans la présence de l’Homme. Le principal intérêt est que dans cette situation, l’opérateur est capable de s’occuper de plusieurs machines à la fois. Le Jidoka est née au sein de la Toyoda Spinning and Weaving Company, fondée au 19ème siècle par Sakichi Toyoda. C’est dans le cadre de cette société que Sakichi Toyoda invente une machine à tisser qui s’arrête chaque fois qu’elle détecte une corde coupée, prévenant ainsi la fabrication de produit défectueux. Plus tard, en 1924, il crée une machine automatique qui ne nécessite pas la présence permanente d’un opérateur pour produire. Pour la première fois l’opérateur, dont l’activité est ainsi séparée de la machine, peut s’occuper de plusieurs machines en même temps. Les droits de fabrication et d’exploitation de ces machines révolutionnaires hors du Japon seront vendus et une partie des sommes recueillies sera utilisée pour créer une entité Automatismes devenue autonome en 1937. La direction de cette nouvelle entreprise sera confiée à Kiichiro Toyoda, le fils de Toyoda, qui héritera également de l’esprit d’innovation de son père.

Le deuxième pilier appelé Juste à Temps (JIT) est certainement le concept le plus connu au point qu’il est souvent utilisé abusivement en lieu et place du TPS. Redisons-le une fois encore : JIT n’est pas le TPS mais, simplement, une partie. L’expression « Juste in Time » a été inventée par Kiichiro Toyoda après la création Toyota Motor Corporation (le constructeur d’automobile). L’entreprise, alors très pauvre à sa création, ne pouvait se permettre le moindre gaspillage. Il n’était donc pas alors question de gaspiller le peu d’argent disponible pour acquérir plus de ressources (machines, Hommes, matières premières) que nécessaire. Il fallait n’acquérir ou ne fabriquer que le juste nécessaire, ni en avance ni en retard, d’où l’expression « Juste à Temps ». D’autres outils ou notions, arrivés en 1950, viendront compléter la palette du JIT. Parmi ces outils figurent le Kanban (qui est également abusivement utilisé en lieu et place du JIT et par extension en lieu et place du TPS), le travail Standard, les Supermarchés, le Takt time et bien d’autres. J’y reviendrai dans un prochain message.

Les « bienfaits » de la Seconde Guerre mondiale sur le TPS

Après la seconde guerre mondiale et la défaite du Japon, la situation ne s’améliore pas pour Toyota qui en plus de ses moyens limités, mentionnés ci-dessus, se retrouve dans un pays complètement exsangue. Un jeune ingénieur Taiichi Ohno, qui a fait ses preuves au sein Toyoda Spinning and Weaving est alors envoyé chez Toyota avec pour mission d’améliorer la productivité et déployer les deux piliers du TPS : JIT et du Jidoka. Il est nommé à la tête d’une usine de fabrication de moteurs et peut ainsi tester grandeur nature tous le concepts du Jidoka et du JIT entre 1945 et 1955. Le résultat de ce travail constitueront le noyau de ce qui est aujourd’hui appelé TPS. Taiichi Ohno est officiellement considéré comme l’inventeur du Système de Production de Toyota. Dans ses activités, il s’appuie sur une équipe de plusieurs personnes dont l’une des plus connues est Shigeo Shingo.

Les apports d’ailleurs dans le TPS

D’autres éléments tels que : les sept gaspis, le 5S, le SMED, Le management Visuel, le Poka-Yoké et bien d’autres seront inventés plus tard.
Il convient de signaler que le TPS a largement profité des résultats du travail de personnes extérieures à Toyota telles que : Henry Ford , W. Edwards Deming, Frederick Taylor (le père de l’organisation scientifique du travail), Samuel Smiles (l’auteur de Self-Help 1859, qui prône la persévérance, la discipline et le management basé sur les faits), Charles Allen (dont le travail est à l’origine du Training Within Industry, développé par l’armé américaine pour améliorer l’efficacité dans l’industrie durant la seconde guerre mondiale). Nous y reviendrons dans un autre message.

Il faut reconnaître que le TPS et le Toyota Way est constitué d’un ensemble d‘outils, de concepts et d’éléments culturels qui doivent leur existence à plus qu’une personne (fût-elle Taiichi Ohno) ou un groupe de personnes. Bien au contraire, c’est le résultat évolutif du développement des idées venues de partout. La spécificité chez Toyota étant à la fois la fidélité à leurs principes fondateurs et la volonté infatigable d’intégrer les meilleures idées internes et externes dans leurs activités.