Toyota

PSA : Back in the race and… Playing to win

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Selon les Echos, PSA a annoncé ce mercredi la nomination de la britannique Linda Jackson en tant que directrice générale de Citroën et de Yves Bonnefont comme directeur général de la marque DS. 

 Alors que l’article insiste sur le l’arrivée d’une femme à la tête de Citroën, ce que je retiens est la création d’une marque DS avec une organisation différente des autres marques. Cela va dans le bon sens et est complètement en phase avec mon post du 7 novembre 2013 : PSA et le haut de Gamme « Playing to win »…Trois choses que devrait faire PSA. Dans ce post très succinct, j’y énumérais en 3 points ce que devait faire PSA pour se donner une chance de réussir dans le haut de gamme, là où se trouvent les marges. Si on reprend ces trois pour et l’on évalue ce qui a été fait depuis l’arrivée de Carlos Tavares, on peut faire le bilan suivant :

  • Point 1 = OK : Créer une marque dédiée au haut de gamme (arrêter d’utiliser les marques Peugeot et Citroën)
  • Point 2 = En cours : Séparer complètement cette nouvelle marque de son business actuel (utiliser le modèle que VW ou Toyota ont utilisé pour créer respectivement Audi et Lexus)
  • Point 3 =  Reste à faire : Créer une voiture haut de gamme « super-cool » qui soit exceptionnellement supérieure à celles des concurrents (le cas d’Audi ou de Lexus peut servir d’exemple). Cela permettra à PSA de  de se construire une crédibilité.

Le point 3 ne va pas être le plus facile à mettre surtout il y aura besoin de cash, comme je l’annonçais dans mon post du 7 novembre dernier.  Après il va falloir être patient…

Le seul regret que l’on peut avoir est ce qui semblait si évident n’ait  ne soit fait que maintenant. Pour mémoire j’en parlais déjà il y a 6 ans dans un post daté du 14 août 2008 : La curieuse approche française de “la voix du client” quand il s’agit de voitures haut de gamme . J’y racontais succinctement l’expérience de Toyota avec la  Lexus.

PSA et le haut de Gamme « Playing to win »…Trois choses que devrait faire PSA

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Faits : Audi représente environ 10% des ventes de VW mais contribue pour plus de 50% des bénéfices.

Si PSA veut sérieusement jouer dans la cour du haut de gamme, il doit faire 3 choses :

  • Créer une marque dédiée au haut de gamme (arrêter d’utiliser les marques Peugeot et Citroën)
  • Séparer complètement cette nouvelle marque de son business actuel (utiliser le modèle que VW ou Toyota ont utilisé pour créer respectivement Audi et Lexus)
  • Créer une voiture haut de gamme « super-cool » qui soit exceptionnellement supérieure à celles des concurrents (le cas d’Audi ou de Lexus peut servir d’exemple). Cela permettra à PSA de  de se construire une crédibilité.

Si PSA veut jouer dans la cour des grands (haut de gamme) elle doit y aller pour gagner …. Elle en a les moyens humains (peut-être pas le cash nécessaire) mais ce point est une carte importante pour son avenir tant en Europe qu’en Chine. Cela prendra du temps… Au moins 10 ans (une fois de plus voir le cas d’Audi et Lexus)… mais c’est le moment d’y songer sérieusement.

Si l’on parlait encore des stocks…

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Dans ce post, je voudrais tous simplement partager avec vous la citation suivante de Fujio Cho, l’ancien PDG de Toyota. Cette citation va dans le sens d’un de mes précédents posts sur l’utilité des stocks de produit finis ou de matières premières dans le lissage. En effet, avancer ou retarder des envoies, demander aux clients d’attendre nécessite des stocks (matière première et produits finis) – il est facile de le démontrer. Une fois de plus, comme le précise la citation ci-dessous. Sans lissage, pas de travail standard, qui est la base du lean. En d’autres termes, le stock de matières premières ou de produit finis est précisément ce qui vous permettra de mettre en place le lean.

 

“In general, when you try to apply the TPS, the first thing you have to do is to even out or level the production. And that is the responsibility primarily of production control or production management people. Leveling the production schedule may require some front-loading of shipments or postponing the shipments and you may have to ask some customers to wait for a short period of time. Once the production level is more or less the same or constant for a month, you will be able to apply pull systems and balance the assembly line. But if production levels-the output-varies from day to day, there is no sense in trying to apply other systems, because you simply cannot establish standardized work under such circumstances.”

-Fujio Cho, President, Toyota Motor Corporation

Il y a « stocks » et « stocks »

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Toutes les personnes qui connaissent un tant soit peu le lean ont appris que le stock fait partie des 7 gaspillages qu’il faudrait éliminer. Deux raison sont généralement avancées à cela : 1/ le fait que les stocks masquent les problèmes et empêchent de progresser (raison la plus importante pour les industriels), 2/ le cash immobilisé par les stocks. Ce dernier point est l’argument favori des dirigeants – « cash is king ! ». Ce que l’on n’oublie souvent de souligner est que les stocks les plus importants à éliminer sont du WIP (work in process) ou plus précisément les stocks qui se trouvent dans le process de fabrication. Les stocks de matières premières se trouvant en amont peuvent quelques fois être utiles pour protéger votre outil de production de la variabilité en amont (fournisseurs, trafic, …). Ceux de produits finis vous assureront une protection contre les perturbations en aval (demande clients chaotique, trafic, …). Au final il convient de ne pas oublier que le principal ennemi ici est la variabilité. Ces stocks vous permettront de lisser votre production, pré requis de l’application de tout autre outil du lean. Certes, ces stocks vous coûteront en cash mais si vous les gérez très bien en les tenant hors de votre process, ils ne masqueront pas les problèmes (le point négatif le plus important des stocks). Dernier argument pour ceux qui ne sont convaincus que quand « Toyota le fait » sachez que même Toyota utilise un important stock de produits finis pour justement lisser sa production et ne pas subir la variabilité de la demande client ! Il y a donc bien stocks et stocks…

Le lean est une bulle ?

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Aujourd’hui le lean est partout, dans les usines où les choses on commencé, mais également dans le management, dans la santé, dans le management de projets, dans l’engineering, dans l’immobilier, dans la banque, dans la finance, dans l’informatique… Et j’en passe. Cela a toutes les caractéristiques d’une bulle. L’histoire nous apprend que toutes les bulles finissent par exploser… L’histoire nous apprend aussi que l’on a vu pareil comportement concernant le fordisme avec des échecs cuisants sans un domaine comme celui de la construction des maisons. Une autre chose que nous apprend l’histoire : il n’existe pas de panacée. Cela dit, il est possible que le lean tienne plus longtemps que ces ancêtres. L’une des raisons tien à sa définition. Question simple : « qu’est-ce que le lean ? ». La plus simple définition dont j’ai connaissance est : « faire plus avec moins ». C’est exactement la finalité de toute personne impliquée dans un « business ». La question fondamentale à ce niveau est comment fait-on pour « faire plus avec moins ? Y a-t-il une façon lean de le faire ? » ou alors : « tout ce qui permet de faire plus avec moins peut être appelé lean ». Aujourd‘hui il y a un peu de confusion : le lean est en train de devenir « tout et rien »… Par exemple, dans certaines entreprises, toutes les améliorations sont reportées sous la bannière « lean ».

Voici ma position sur ce sujet : pour fondamentalement et durablement améliorer quoi que ce soit il est indispensable d’en avoir une bonne compréhension : on n’améliora pas ce que le comprends pas, une lapalissade qui vaut la peine d’être rappelée. La leçon que nous apprend l’histoire de Toyota est celle-là : de la copie des pratiques américaines dans les années 50 jusqu’à ce jour…. Il n’ya pas de panacée, il faut comprendre en combinant pratique et réflexion, test et analyse : comme un « chercheur »… Si c’est cela le lean alors qu’il vive longtemps !

Le produit ou le process ?

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Il y a quelques années, j’ai eu l’opportunité de visiter en quelques mois d’intervalle une usine d’un constructeur allemand de voitures haut de gamme et une usine Toyota. Toutes les deux visites étaient publiques et pas spécialement organisées pour moi. Les deux visites étaient également bien organisées mais un point de différence important m’a frappé. Le constructeur allemand était plus ouvert et l’on pouvait quasiment  pénétrer dans les lignes et d’ailleurs la visite était effectuée à pieds. Inversement, le constructeur nippon faisait tout pour limiter l’accès aux lignes et d’ailleurs la visite se faisait en petit trains. Je me suis alors demandé ce que signifiait cette différence d’approche ? L’explication qui m’a semblé la plus évidente est la suivante : Toyota, constructeur de véhicules « low cost » considère qu’une bonne partie de sa valeur ajoutée se trouve dans le process alors que le constructeur allemand de voitures haut de gamme se focalise davantage sur le produit et peut se permettre d’ouvrir littéralement ses usines au grand public… La frugalité de l’outil de production n’est pas un objectif en soit, le plus important est de pérenniser le « rêve » au travers de ses produits. Ces deux modèles conduisent à des stratégies différentes et ont une importance dans l’application du lean au quotidien. C’est aussi en cela que copier les solutions de Toyota peut être un exercice risqué…

Le tropisme « Croissance » égal « Volume » des constructeurs d’automobiles

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Dans le secteur de l’automobile, pourquoi quand on parle croissance on l’exprime toujours en termes de nombre de voitures supplémentaires ?

La croissance de manière générale dans une entreprise caractérise l’augmentation du chiffre d’affaire. Pour simplifier les choses, dans le secteur d’automobile on peut donc l’exprimer par : Ventes = coût moyen véhicule x nombre de véhicules vendus.

Alors d’où vient que les constructeurs d’automobiles ne retiennent dans cette équation que le terme « nombre de véhicules vendus » ? Comme l’histoire récente de Toyota l’a montré, cette interprétation partielle peut mettre en danger l’existence même d’une entreprise. Je pense que les constructeurs d’automobiles auront fait d’énormes progrès quand ils sortiront de ce tropisme. Croissance peut signifier autre chose qu’ « augmentation de volume ». Pour être direct, je pense que les entreprises les plus robustes dans l’économie actuelles sont celles qui sont sorties de ce tropisme « Croissance » égal « Volume ». Sujet à suivre dans mes prochains posts.

Toyota : Et maintenant…

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En ce début d’année, je souhaiterais revenir sur l’avenir de Toyota et en dire deux ou trois mots… Je dois dire que les choses se compliquent un peu pour le constructeur nippon, « grand  maître » de l’excellence industrielle… Pendant plusieurs années Toyota était l’incarnation de la QUALITE et ses clients achetaient une Toyota pour cela. Ces derniers temps, il y a eu deux évolutions majeures qui ont profondément fragilisé le positionnement de Toyota.

La première des évolutions porte sur les problèmes de qualité des voitures fabriquées par Toyota, que j’ai mentionnés maintes fois sur LMS. Toyota est descendue de son piédestal et a cessé d’être l’entreprise dont le nom était devenu synonyme de la « qualité ».

La deuxième évolution, de même nature que la précédente, vient du fait que les constructeurs d’autos ont naturellement convergé en terme de qualité, comme je le signalais déjà il y a quelques années déjà : Evolution de la qualité des voitures : quelques surprises en 2009…,  Qui sera le “prochain Toyota”?.  Ainsi, au fil des années, la qualité qui était auparavant un critère de « performance » –voir le modèle de Kano est devenu lentement mais surement un « must-have » ou un « basic ».  En clair, la qualité est devenue un « qualifier » et tout le monde l’offre aujourd’hui. Du coup, Toyota n’a plus ni critère de « performance » ni « excitement » au sens du modèle de Kano. En effet, pendant longtemps, Toyota s’est contenté de vendre la « qualité » et surtout pas le style.  Cela a marché longtemps… Aujourd’hui les autres constructeurs ont un niveau de qualité aussi bon que celui de Toyota et en plus certains offrent le style –voir le succès de VW et PSA sur certains modèles. D’autres, comme Hyundai, offre également beaucoup de valeur pour la qualité offerte (prix en dessous de la moyenne). Voilà comment  Toyota se trouve véritablement en situation très difficile… Le point d’espoir avec Toyota est que c’est une organisation qui possède le savoir et qui apprend rapidement. Le nouveau CEO a déjà fait savoir que sont principal objectif sera de se focaliser sur le produit. Les défis sont importants… Les prochaines années seront passionnantes à suivre.

Bonne année 2011!

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Je profite de mes meilleurs vœux pour la nouvelle année pour revenir sur les deux ou trois choses à surveiller en 2011.

Sur le plan global, nous devons certainement surveiller l’Espagne. Pas pour la qualité de son football mais pour sa capacité à emprunter de l’argent sur le marché financier… Après la défaillance de la Grèce et de l’Irlande les possibles candidats sont dans l’ordre le Portugal et … l’Espagne, si les choses ne s’arrêtent pas et si l’Espagne,  qui est un très très gros morceau, tombe alors la crise de 2008 n’aura été qu’une « mise en bouche» et le désastre sera alors hors de toute imagination….

Je ne suis pas un stratège de l’économie passons à l’industrie. En 2011, nous suivrons surtout les principales entreprises suivantes :

Toyota : En 2010, le constructeur nippon a comme très souvent fait « cavalier seul » sur le marché US. Par le passé, alors que tous les constructeurs d’autos perdaient des parts de marché, Toyota en gagnait. L’an dernier, c’était l’inverse. Tous les principaux constructeurs on vu leurs ventes  croître sur le marché US à l’exception de Toyota. Je reviendrai sur le cas Toyota dans un de mes prochains posts…

GM : On vérifiera que la croissance se solidifie… Ce qui validerait alors la décision de l’administration Obama d’y injecter des dollars : décision singulière dans le pays du libéralisme économique. Le nouveau GM sera-t-il meilleur que l’ancien ?

Ford : une entreprise en super forme depuis qu’elle a été reprise par un véritable « technologiste » : Alain Mulally. Nous avons clairement besoin de véritable leadership technique dans nos entreprises…

Chrysler : Est-ce que celui des  « Big 3″ le moins en forme confirmera son retour?

Fiat : Est-ce que le constructeur italien réussira où Daimler a échoué? Je parle de l’absorbtion / fusion de Chrysler.

Renault : Est-ce que le constructeur français continuera à jouer non avenir sur le véhicule électrique?

Au niveau des idées ou des tendances on suivra :

La tendance qu’ont de plus en plus d’entreprises allemandes à intégrer la communauté et les salariés dans leur décisions stratégiques de manière rechercher des solutions du type  « all – winners »…

Le lean est rentrée dans une période spéciale. L’une des explications vient des récents problèmes de Toyota. Par exemple dire aujourd’hui « c’est la méthode utilisée par Toyota » n’est plus une preuve de sa bonne qualité… Si on regarde bien les choses, ce n’est pas une mauvaise nouvelle. En effet, cela amène les gens à plus souvent se poser la plus belle question, la plus importante, la plus courte, celle qui positionne le lean hors de l’approche dogmatique : « Pourquoi ?»  Comme le disait la légende vivante du talk show américain et grand interviewer Larry King lors de son dernier show : « It’s the best question ! » et quand quelqu’un lui a demandé « why ? », il a expliqué « it can not be answered in one word and it forces the person to think…. »  En 2011, j’espère que chacun posera un peu plus souvent cette question…

Connaissez-vous le Premier paradoxe de Toyota ?

Alain Patchong 2 Comments

Il y a quelques années alors que je m’initiais au lean, je suis tombé sur un principe appelé « Premier paradoxe de Toyota ». Je me suis rendu compte que cela n’était autre chose que ce que j’avais, par expérience personnelle, appelé « loi des chaussettes ». Cette loi ou ce « paradoxe » peut s’exprimer de la manière la plus simple suivante : « plus il y a des pièces dans un stock moins vous avez de chances de trouver celle que vous cherchez ». Il se trouve que quelques années plus tôt, alors étudiant, j’en étais arrivé à la même conclusion. Ayant des difficultés à retrouver des chaussettes appariées, mon premier reflexe avait été d’en acheter encore plus, en me disant « plus j’en aurais, plus j’augmenterais mes chances de trouver celles que je cherche ». En réalité, cela n’a fait qu’aggraver les choses. Au final, j’ai décidé de sortir plusieurs paires de chaussettes du circuit et de n’en garder que quelques unes. Du coup, les choses se sont améliorées. Je retrouvais plus facilement celles que je cherchais. En réalité, ce « paradoxe » n’en est un qu’en apparence. En effet, la probabilité de trouver deux chaussettes qui vont ensemble (ou la pièce que l’on recherche) est une fonction  de 1/n, où n est le nombre de chaussettes (ou de pièces) dans l’encours. Il devient alors aisé de comprendre que si n est très grand, cette probabilité tend vers zéro.