Lors d’un précédent post au sujet de la question “Qui est votre client ? » Je proposais comme réponse la chaine de valeur opérationnelle. La première conséquence de tout cela est que c’est ce qui se passe sur le sol de l’usine (shopfloor) qui est le plus important. Tout le reste n’est que support ! Le support de premier niveau est procuré par le management : d’abord le team leader, puis, le supervisor, le area manager, et enfin le plant manager. Le rôle de ce dernier est de supporter tout le reste de l’usine et de s’assurer que toutes les personnes en dessous de lui supportent collaborateurs respectifs. Il doit porter toute son attention à ce qui se passe sur le sol de son usine (c’est l’endroit le plus important de son usine). Le second niveau de support est fourni par les services tels que : maintenance, méthodes, ressources humaines,….
Si l’on admet que la chaine de valeur opérationnelle est la chose la plus importante dans une usine (voire dans une entreprise) alors les personnes qui sont en contact avec cette chaine de valeur sont les personnes les plus importantes. Comment le signifier ? Une manière claire et visible de signifier cette importance est de toujours présenter l’organigramme de votre usine de manière inversée (comparativement à la pratique habituelle), en commençant par les personnes qui sont en contact avec la chaine de valeur opérationnelle : les operateurs ou les team members. Paradoxalement, il s’agit justement de ces personnes qui ne figurent jamais dans les organigrammes. En général on commence par le plant manager et comme nos organigrammes sont très pyramidaux il n’y a jamais assez de place (profondeur) pour arriver jusqu’à l’operateur…
Si l’on admet que la chaine de valeur opérationnelle est la chose la plus importante dans une usine (voire dans une entreprise) alors les personnes qui sont en contact avec cette chaine de valeur sont les personnes les plus importantes. Comment le signifier ? Une manière claire et visible de signifier cette importance est de toujours présenter l’organigramme de votre usine de manière inversée (comparativement à la pratique habituelle), en commençant par les personnes qui sont en contact avec la chaine de valeur opérationnelle : les operateurs ou les team members. Paradoxalement, il s’agit justement de ces personnes qui ne figurent jamais dans les organigrammes. En général on commence par le plant manager et comme nos organigrammes sont très pyramidaux il n’y a jamais assez de place (profondeur) pour arriver jusqu’à l’operateur…
Je continuerai à développer d’autres axes sur les conséquences de la réponse à la question “Qui est votre client ? » dans mes prochains posts.
Bonjour Alain,
je trouve cette proposition très interessante. Je découvre le Lean et sa mise en oeuvre….Et effectivement rapidement l’énergie se concentre sur le haut de nos organigrammes en pyramides en délaissant très rapidement la ou la valeur est créée.
Je crois qu’effectivement on perd trop souvent de vue que le managment doit être un support ….alors qu’il se transforme très souvent en poids pour les opérationnels (demande de plus en plus importantes de reporting, tableau de bord….).
Cette notion de flux de valeur est capitale et le fait de faire un organigramme qui intègre cette notion est vraiment un réel vecteur de communication pour faire comprendre aux personnes ou doivent se concentrer les efforts.
En un mot, merci pour ce post.
Régis
Regis,
Tu as completement raison. Merci Regis pour ce commentaire.
Alain
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