Author: Alain Patchong

Kaizen à la Maison Blanche

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Barack Obama vient de nommer un directeur (Czar) en charge de la performance. Il a également demandé à son administration de faire des propositions de réduction de coûts de 100 millions de dollars dans les prochains 90 jours.http://edition.cnn.com/2009/POLITICS/04/20/obama.cabinet.cuts/index.html200 Millions d’Euros annuellement. Là on explose les économies de la maison blanche en une seule action !

 

A certains critiques qui font remarquer que la somme de 100 millions n’est pas grand-chose, le responsable de la communication de la Maison Blanche, Robert Gibbs, à répliquer qu’il n’y a qu’à Washington que 100 millions de dollars ne représentaient rien mais que pour des centaines de millions d’américains cela avait beaucoup de valeur.

Le président américain a, quant à lui, souligné qu’aucune de ces économies ne résoudra le problème fiscal des USA sur le long terme mais que pris ensemble toutes les petites économies pourraient faire de la différence. De plus cela était un message fort en direction des américains sur le sérieux de son gouvernement au sujet de la réduction des dépenses. On ne dirait pas mieux chez Toyota. La philosophie chez le constructeur nippon est bien de prendre tous les petits gains qui mis ensemble donnent des sommes impressionnantes, à l’instar des petits ruisseaux forment les grandes rivières. Ce qui est également important, c’est l’engagement de tous et la dynamique collective. Voici quelques exemples des réductions de coûts remontées par l’administration Obama.

The Department of Homeland Security’s plan to save an estimated $52 million over five years by purchasing office supplies in bulk.
Le ministère de l’intérieur économise 52 millions de dollars dans l’achat groupé des fournitures de bureau.

The Department of Agriculture’s effort to consolidate 1,500 employees from seven locations into a single facility in 2011. Such a move has been estimated to save $62 million over a 15-year lease.
Le ministère de l’agriculture économise 62 millions de dollars en regroupant ses équipes sur un seul site au lieu de 7 actuellement. Exemple à suivre par la commission européenne dont les déplacements de Bruxelles à Strasbourg des fonctionnaires affectés au parlement coûtent aux contribuables européens

The Department of Veterans Affairs will cancel or delay 26 conferences, saving nearly $17.8 million. The department also will use video-conferencing to cut costs.
En supprimant ou en repoussant des conférences, en utilisant de la vidéo conférence, le ministère des anciens combattants économise près de 18 millions de dollars.

A Department of Education decision to increase the ratio of people using each printer is anticipated to save an additional $6.7 million. Cutting the ratio of computers per employee is expected to save another $2 million.
Le ministère de l’éducation économise au total prés de 9 millions de dollars en rationalisant et en mutualisant le matériel informatique.

Que fait la France ? Que fait l’Europe ? Va-t-on continuer longtemps à maintenir l’absurdité des déplacements coûteux au parlement européen ?

Que nous apprend la grève dans l’usine de Toyota ?

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Tout conflit social est un Muda. Il donc pas très peu courant d’entendre parler de grève chez Toyota. Selon les medias, la raison de la grève chez Toyota est la demande par les salariés du paiement à 100% de leurs journées de chômage partiel. Apparemment la proposition de la direction de l’entreprise de payer le chômage partiel à hauteur de 75 % du brut a été refusée par les grévistes. Si mes comptes sont bons(et je n’en suis pas certain), 75% du brut signifie une perte de salaire de 3% par rapport a une situation normale. En effet, en temps normal le net correspond en moyenne à 78% du brut. Certes, toute perte de salaire pour des ouvriers (qui gagnent environ 1300 euros) est toujours douloureuse. Selon la Voix du Nord, cette proposition de paiement de 75% du brut « a bloqué sur le paiement des jours de grève » –encore une spécificité française.
Comme dans tout conflit, les responsabilités sont partagées. Je ne me prononcerais pas sur la proportion de responsabilité des uns et des autres. Ce n’est pas mon propos ici. La seule apparition de ce conflit en elle-même est un échec. Pour être juste avec la France et les concurrents de Toyota, il faudrait signaler que le faible niveau des conflits sociaux chez Toyota peut s’expliquer par leur style de management mais également par la culture (pour celles qui sont au Japon) ou par les zones d’installations de leurs usines (pour celle qui sont aux USA). En effet, aux USA les usines de Toyota sont installées dans la partie Sud du pays, loin du bastion du très puissant syndicat UAW (United Auto Workers) qu’est Detroit. De fait, ces usines ne sont pas syndiquées. Quelquefois cela peur rendre les négociations plus faciles…

Ce conflit me permet de m’interroger sur le niveau d’imprégnation de la culture Toyota dans les usines comme celles d’Onnaing. Ces dernières années, Toyota a abandonne son mantra stratégique « notre but est de satisfaire les besoins du client » au détriment de « bigger is better » qui est si courant dans le monde de business occidental. Ainsi, le constructeur nippon a beaucoup donné dans la croissance ces dernières années. Afin de croitre très rapidement Toyota, a fait de gros compromis sur le développement et la formation de ses employés au TPS. L’introduction à la culture TPS, qui avant prenait de nombreuses années, a dû être accélérée. On a beau être Toyota, quand on accélère, on court de grands risques de bruler des étapes et obtenir de mauvais résultats. Les signes avant-coureurs, tels que les rappels de millions de voitures, étaient déjà apparus avant la crise. Ce type de grève et les pertes abyssales avenir de Toyota (3.8 milliards de dollars prévus) illustrent assez bien les récentes erreurs du groupe. Par exemple, il est souvent reproché Katsuaki Watanabe (le précédent PGD de Toyota) son erreur stratégique dans la décision d’ouvrir une usine à San Antonio, Texas USA pour construire des « full-size pick-up trucks ». Décision surtout guidée bar la volonté de croissance, selon certains observateurs. Cette erreur a accéléré son départ de la tête de Toyota .Soyons clairs, la croissance en elle-même ne peut pas être une stratégie. Quand elle a lieu (comme conséquence du succès), il faut la surveiller comme le lait sur le feu. Une petite parenthèse et un clin d’œil pour signaler le fait que la stratégie de J-M. Folz a son arrivée en 1998 à la tête de PSA tenait en 3 points : Croissance, Rentabilité et Innovation… Il y aurait beaucoup à dire sur cela mais c’est un autre sujet…

Je reviens sur Toyota pour conclure ce post. Je pense que la faculté d’apprentissage et de kaizen est très forte chez Toyota et je suis certain que cela sera très déterminant dans la suite. Je n’ai aucun doute que, malgré ces quelques erreurs, le constructeur nippon restera pour très longtemps encore un acteur de premier plan…

L’assemblée nationale: un excellent endroit pour la mise en œuvre du lean.

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Les discussions sur l’absentéisme à l’assemblée nationale a permis de constater que ce lieux présentait plusieurs types de gaspillages. Je ne vais pas revenir à la « surproduction des lois » qui à elle seule pourrait être l’objet de plusieurs livres. Je ne parlerais pas non plus de l’absence de toute « méthode scientifique » dans le fonctionnement (PDCA ou DMAIC). J’ai été particulièrement frappé par une interview du président de l’assemblée nationale qui déclarait que « leur fonctionnement actuel était le meilleur possible étant donné que l’assemblée nationale n’avait pas de programme ». Du coup je me suis dit qu’il y avait un potentiel énorme d’amélioration. La liste des concepts juteux est longue… Pour commencer, un concept très simple leur permettait de faire un progrès énorme : le travail standard. Oui il s’applique également hors des usines et surtout dans des activités du type « organique » et visiblement à l’abri de toute standardisation. Comme tout le monde le sait les députes sont des grands cumulards. Ils sont donc largement surchargés (Muri). L’instauration d’un planning générique de la semaine pour tous leur permettrait de réduire la variabilité (Mura). Laquelle variabilité augmente à son tour le Muda.

L’assemblée est l’exemple parfait du puits non valeur-ajoutée. Tout y est en abondance Muda (gaspillage), Mura (la variabilité) et Muri (surcharge). C’est un excellent cas pour lancer un chantier lean. On y ferait des gains très importants pour toutes le parties prenantes : Les contribuables (équivalents des actionnaires dans une entreprise), les électeurs (équivalents des clients dans une entreprise), les députés eux-mêmes (équivalents des employés dans une entreprise). Les contribuables et les électeurs étant, en grande majorité, les mêmes personnes, cela représenterait un gain double pour elles.

Enquête BusinessWeek 2009: Les 50 entreprises les plus innovantes

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http://images.businessweek.com/ss/09/04/0409_most_innovative_cos/1.htm

L’enquête annuelle de BusinessWeek 2009 sur les entreprises les plus innovantes conserve le trio de tête habituel : 1/ Apple, 2/ Google et 3/ Toyota.
C’est l’occasion pour moi, une fois de plus, de revenir sur mon message habituel. Toyota est le constructeur d’automobile de plus innovateur c’est aussi celui qui applique le plus la standardisation. Les deux ne sont absolument pas antinomiques.

A signaler la présence de Tata, qui y figure en numéro 13 avec son projet de voiture à 2000 dollars.

Autre point surprenant, dans cette liste des 50 entreprises les plus innovantes : il n’y a aucune compagnie française. Ceci est très inquiétant et confirme la tendance que l’on voit depuis quelques années. L’absence dans le paysage industriel français de grands leaders fondateurs d’entreprises à succès à l’instar de Bill Gates, Jeff Bezos (fondateur d’Amazon), Larry Page et Sergey Brin (fondateurs de Google), Jerry Yang and David Filo (fondateurs de Yahoo), Pierre Omidyar (fondateur d’eBay) ou plus récemment, Mark Zuckerberg (fondateur de Facebook) et la liste est longue…

Comment se comportent les Big 3 japonais face à la crise

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http://www.usatoday.com/money/autos/2009-04-02-toyota-honda-nissan_N.htm

Un récent article de USA Today analyse la situation des 3 grands constructeurs japonais : Toyota, Honda et Nissan. Leur situation financière est, au globale, moins difficile que celle des big 3 américains ; malgré un handicap supplémentaire dû au renforcement du Yen, comme le souligne Carlos Ghosn :« Nissan is operating in an environment in which we are hit with three challenges at one time: the credit crisis, the economic recession and the strengthening yen, »

Cet article montre que, comme partout ailleurs, le mot d’ordre est « Save, save, save ». Chez Honda le principal critère de réduction de couts est « D.I.S.C. — Does It Sell Cars? ». En d’autres termes tout ce qui ne permet pas de vendre est « supprimé ». Il convient toutefois de signaler que réduire les coûts, c’est bien mais pas suffisant. On peut également (surtout en temps de crise) actionner le levier « gain de parts de marché » en fournissant plus de valeur au client.

 

On note aussi des changements à la tête des entreprises nipponnes où des PDG plus jeunes font leur arrivée : Takanobu Ito, (55 ans) qui remplace Takeo Fukui (64 ans) chez Honda alors que chez Toyota Akio Toyoda (52 ans) est déjà aux commandes. Contrairement à GM, qui continue à placer des financiers à sa tête, il y a une volonté de se renforcer sur ses bases techniques (engineering).

Enfin, un point qui m’a frappé : la différence « d’agressivité » entre les deux groupes dirigés par des japonais (Toyota et Honda) et celui dirigé par le français (Nissan). Comme le dit l’article :

“Trying to find ways to cut payroll costs without breaking their no-layoff pledges, Toyota and Honda have created voluntary buyout programs. Both are cutting salaried worker pay and bonuses and shortening factory workweeks. Honda, for instance, announced 13 more non-production days through July to trim production by 62,000 vehicles.
And although there are no involuntary layoffs among permanent staff, neither company has had any qualms about letting go « temporary » workers, who may work the lines full time but have not achieved full-time status.”

“Nissan has been particularly aggressive — and transparent — in its retrenchment. The smallest of Japan’s Big 3 is cutting 20,000 jobs worldwide, including 1,200 U.S. workers who have taken buyouts. Nissan will introduce 48 models through 2012, not the 60 originally planned. Travel expenses were slashed 75%.”

Nissan se débarrasse de 20.000 personnes et réduit le nombre de nouveaux projets prévus de 60 à 48. Quant à Toyota et Honda, ils continuent de s’en tenir à leur politique de zéro licenciement d’employés permanents (non-temporaires). Les principaux outils utilisés : les départs volontaires, réduction de salaires et bonus et la réduction des jours de production. A noter que Toyota maintien cette politique de non licenciement malgré des pertes prévues cette année à 3,8 milliards de dollars. Autre point que je soulignerais : la diminution du nombre de nouveaux projets permet, certes, de réduire les coûts mais risque de contribuer au rétrécissement de la part du marché de Nissan.

Il y a la clairement une différence de philosophies de management, entre celle des japonais (fortement influencée par les principes de W. E. Deming) et celle des occidentaux (quelquefois trop financière, hyper /sur réactive et «courtermiste»).

Quand la réduction de la main d’œuvre n’est plus le premier reflexe : des exemples

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http://www.lemonde.fr/la-crise-financiere/article/2009/04/03/dans-la-crise-les-entreprises-testent-le-pret-de-salaries_1176224_1101386.html

Un article très intéressant du Monde.fr présente certaines méthodes mises en place pour éviter des licenciements dans des entreprises comme Soitec, Rhodia et Renault. Ces méthodes consistent « prêter » à prêter ses salariés à d’autres entreprises (Soitec et Rhodia) ou à les transférer sur d’autres sites où il y a un besoin de main d’œuvre (cas de Renault). Je rappelle que ces méthodes sont largement utilisées par Toyota (en temps normal comme en temps de crise) entre ses usines et entre les différentes entités appartenant a son keiretsu. Cela permet également le transfert de savoir…

Ces solutions méritent d’être soulignées et encouragées (si possible par l’état). Tout le monde y est gagnant. Tout d’abord les salariés qui gardent leur emploi, puis l’entreprise qui garde ses salariés, dont certains ont des qualifications très pointues (l’entreprise a quelquefois dû investir dans leur formation), les actionnaires sont contents car les surcoûts sont évités. La communauté, enfin, est gagnante, car cela ralenti l’impact de la crise sur l’économie. C’est également des personnes en moins que l’état devrait soutenir avec les impôts des citoyens. Voila l’exemple parfait d’une approche « win – win » lean…

Qu’est-ce que le coup de pub de deux restaurants a à voir avec le lean ?

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Il y a quelques mois, deux restaurants, l’un français et l’autre anglais, ont fait la une de l’actualité. Le restaurant français (situé à Saint-Malo) avait annoncé qu’il mettait en place une « formule crise »: plat et dessert pour 3,90 euros. Le restaurant anglais (The Little Bay restaurant de Londres) quant à lui, avait demandé à ses clients de payer ce qui leur semblait être la valeur réelle du repas. Qu’est-ce que cela a à voir avec le lean ?

Revenons tout d’abord à un sujet récurant dans mes posts : le respect des employés. Si l’on demande aux managers s’ils respectent les employés, je suis certain que 99.99% répondront « oui » et ils vous montreront d’ailleurs des slogans affichés ici et là sur la question. Qu’en est-il de la pratique réelle ? Par exemple, l’un des points importants dans le respect des employés est le minimum de confiance qu’on leur accorde.
Est-ce le cas ? Je n’en suis pas sûr, surtout quand on précise le montant maximum de leur repas, du coût de leur chambre d’hôtel en déplacement, etc.? De même, prenons le nombre de jours d’absence permis en cas de déménagement, de décès d’un proche, d’un mariage, de maladie d’un enfant, etc.. Sur ce dernier point, je vous proposer de faire la vérification suivante: regarder le nombre moyen de jours pris par les salariés pour « enfant malade ». Je vous parie que ce nombre sera très proche de 3 jours autorisés par la loi. On fait le maximum pour « consommer » ses 3 jours. Je suis également certain que si vous modifiez la règle et positionnez ce nombre de jours autorisé à 4, la moyenne évoluera également d’une unité (alors que les enfants ne sont pas plus malades qu’avant). De même, faites des statistiques sur les repas en déplacements, vous constaterez un phénomène similaire. Les personnes qui ont étudié le sujet affirment qu’en général quand on supprime ces limites et que l’on fait confiance à l’employé, on constate une baisse. Qui peut atteindre les 50%. Vous faites confiance aux employés et ils vous le rendent. Certes, cela ne sera pas le cas de tout le monde. Comme partout, il y aura des brebis galeuses. Il s’agit de cas isolés à traiter de manière individuelle. Pourquoi, par exemple, ne pas demander à vos employés en déplacement de dépenser de manière raisonnable, « comme s’ils payaient de leur propre poche » ou de « prendre des jours quand ils en ont besoin », bien sûr après avoir discuté avec leur responsable ?

Revenons à l’histoire des deux restaurants du début. Les deux restaurants ont réussi à faire parler d’eux dans l’actualité. La finalité était-elle publicitaire ou la volonté d’aider des gens en temps de crise ? En réalité, je n’ai pas de certitude sur leur motivation. Le restaurant français a certainement perdu de l’argent par menu (même si en raison de la pub il s’en sort très bien). Par contre, un reportage sur CNN diffusé il y a quelque temps, estimait que le restaurant anglais avait augmenté ses marges. En effet, selon le reporter, les clients, voulant mériter la confiance du restaurateur, avaient tendance à payer plus que les prix qui figuraient sur le menu avant l’opération.

Si vous êtes chef d’entreprise ou manager en position d’action, essayez la chose suivante : faite confiance à vos employés (passez du slogan à la pratique) et supprimez les limites puis observez. Vous pourrez être surpris des résultats. Vous « risquez » de gagner davantage de confiance de la part de vos employés et en plus, au passage, … gagner un peu d’argent.

Grande première: un homme politique se présente aux élections sur le thème du «lean»

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Le 3 mars dernier avait lieu l’élection du maire de Los Angeles. L’intérêt de cette élection qui a été remportée par le maire sortant Antonio R. Villaraigosa est que parmi les candidats qui se sont présentés se trouvait un certain David Saltsburg plus connu sous le pseudo médiatique de « ZUMA DOGG ». Cette personne avait comme axe central de son programme le lean et plus précisément la mise en œuvre de principes du Docteur Deming. Comme vous pouvez le voir ci-dessous, David Saltsburg s’est classé 4eme avec 3,34% de voix ; bien loin du maire sortant. Certes, par le passé, des hommes politiques ont pu utiliser des concepts lean dans la gestion de leur campagne électorale. C’est le cas de Barack Obama qui a utilisé quelques concepts du lean dans sa campagne présidentielle victorieuse (peut-être inconsciemment d’ailleurs). On n’avait pas encore vu un homme politique aborder ce thème en campagne électorale. C’est bien la première fois, du moins à ma connaissance. A quand un candidat majeur (en position d’être élu) se présentant sur la plateforme du lean? Les paris sont ouverts. Le lean est à la mode, il n’y a pas de raison que la politique y échappe. De plus, il est possible que la crise actuelle accélère le processus.…

Si vous souhaitez en savoir plus sur ZUMA DOGG visitez ses sites suivants Zuma Times Blog et ZumaTUBE.

Rick Wagoner de GM et Christian Streiff de PSA remerciés

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Le point commun entre ces deux hommes est leur approche très financière.
Le premier, Rick Wagoner, aurait du partir depuis très longtemps. Il a commis de grosses erreurs de stratégie mais il n’a jamais voulu accepter quelque responsabilité que ce soit. Rappelez-vous, son premier passage devant les congrès américain à Washington. Il avait alors eu le culot de mettre tous ses problèmes sur le dos de la crise financière actuelle. Aujourd’hui, le travail à faire est devenu dantesque. N’est-ce pas trop tard pour le constructeur américain ?super héro qui, par définition, vient toujours d’ailleurs. On est bien loin du schéma de Toyota où les successions sont internes et réalisées sans secousse. Le risque de cette solution est de se retrouver avec quelqu’un qui ne peut/veut pas comprendre le process de plus en plus complexe du business d’automobile. Cette personne (Philippe Varin) a certainement des qualités exceptionnelles. Cela dit, il y a tout simplement des choses qui demandent un temps minimum pour être ingurgitées, quelles que soient les capacités de la personne concernée. Il existe une limite naturelle à tout. Face à cette situation, la tentation est grande de s’appuyer sur des indicateurs pour manager l’entreprise (façon Alfred Sloan, c’est d’ailleurs ce que l’on apprend dans les business schools). Et les indicateurs les plus « sexy » sont les indicateurs financiers. Et voilà … on y revient. La question qui me vient à l’esprit est la suivante : pourquoi dans un business aussi complexe que l’auto, ne privilégie-t-on pas des solutions internes ? Certes cela demande de mettre en place le parcours et le coaching nécessaire pour cela. Cela veut dire également avoir une vision long terme qui manque cruellement aux entreprises occidentales. Le récent changement de PDG à la tête de Toyota est un exemple en la matière. En effet, Akio Toyoda, avant son accession à la tète du groupe nippon, avait suivi depuis plusieurs années un véritable parcours conçu pour l’y amener. Son prédécesseur fait toujours partie de la direction collégiale de Toyota (il n’a pas été débarqué). La transition s’est passée très naturellement, sans secousse : comme un « avion en pilotage automatique »…

Christian Streiff s’en va 2 ans après son arrivée. C’est un mandat bien court… Il sera remplacé par quelqu’un qui a autant d’expérience de l’automobile qu’il en avait à son arrivée chez PSA. Comme le veut la tradition, je remarque qu’on est allé chercher le

La formation lean : la méthode « à quatre étapes »

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La performance d’une entreprise dépend de ses hommes. Une composante importante de la qualité de ces hommes ainsi que du déploiement du lean est la formation.

Ces dernières années, je me suis un peu penché sur la formation « façon » lean. En clair, j’ai essayé de savoir comment Toyota faisait ses formations. Là encore, comme sur bien d’autres concepts, Toyota n’a rien inventé. La méthode qui y est utilisée à été inventée par Charles Allen avant la première guerre mondiale. Elle est présentée dans son livre « The Instructor The Man and The Job » publié en 1919. Il y a donc plus de 90 ans. Comme bien d’autres outils d’amélioration de performance cette méthode à été utilisée lors de la seconde guerre mondiale par les US pour augmenter la production des armes et des chars. Elle a ensuite été introduite au Japon en 1949 après la seconde guerre mondiale dans le cadre du plan de reconstruction de ce pays détruit par la guerre.

Comme l’indique son nom (4-step method) cette méthode se déploie en 4 étapes. Afin qu’une formation soit efficace elle doit être réalisée suivant les 4 étapes suivantes (cliquer ici pour télécharger un résumé):

1 Préparation
Etablir le lien entre ce que l’élève sait et le nouvel enseignement (savoir) afin qu’il soit le plus à l’aise possible

2 Présentation
Rajouter le nouvel enseignement au savoir déjà présent dans la tête de l’élève.

3 Application
Former l’élève à l’application concrète de ce qui a été présenté à l’étape précédente et vérifier jusqu’à quel point l’enseignement à été bien reçu (phase pratique).

4 Test ou évaluation
Contrôler le résultat de la formation en testant l’habilité de l’élève à pratiquer tout seul.

Cette méthode qui a fait ses preuves depuis presque cent ans est la même qu’a toujours utilisé Toyota jusqu’à ce jour. Ci-dessous les deux faces du document format « cartes de crédit » remis à tout instructeur habilité.