Author: Alain Patchong

GM bientôt en faillite …

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GM prononcera probablement sa faillite dans les prochains jours ou semaines. Le principe semble acquis c’est plus une question de « quand ».

Les sites de paris sont très souvent des bons prédicteurs de l’avenir. Je fais d’ailleurs plus confiance aux prédictions des parieurs qu’aux sondages, surtout quand il s’agit d’élections. Par exemple, les parieurs ont quasiment toujours bien prédit les résultats des élections présidentielles américaines.


Alors, que disent les parieurs actuellement ? Sur le site d’intrade.com la probabilité d’occurrence de cet événement avant décembre 2009 est quasiment à 95%. Il s’agit de la valeur la plus haute depuis l’ouverture des paris.

Une fois de plus, il ne faut pas oublier que cela ne signifie pas la fin de GM. Il s’agit surtout pour GM de rechercher la protection du Chapitre 11 sur de loi américaine sur la faillite des entreprises afin de se restructurer. Il est possible qu’au même moment Chrysler fasse le chemin inverse…. Histoires à suivre.

Le travail standard: est-ce la première étape du lean?

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La plupart des experts et les pratiquants du lean s’accordent en général sur un point. Avant de déployer tout outil du lean, il est important d’avoir un minimum de stabilité dans l’usine.

Maintenant observons une usine. Qu’est-ce que l’on y trouve ? Des machines, des hommes et des pièces. Les machines et les hommes sont des « éléments actifs » du système alors que les pièces sont des « éléments passifs ». Pourquoi cette différenciation est-elle importante ? Eh bien, parce les « éléments actifs » génèrent des événements alors que les « éléments passifs » ne peuvent que les propager. En d’autres termes, à l’origine de toute perturbation, il ne peut y avoir que l’homme ou la machine. Ces deux éléments doivent donc êtres traités de manière spécifique. Le bon fonctionnement des outils lean dépend beaucoup de ces deux éléments. Alors, comment faire pour obtenir la stabilité ? Et, par quoi faut-il commencer ? La machine ou l’homme ? Le mieux, en général, est de commencer par la machine. Cela permet d’éviter notre exercice favori le « finger-pointing » au début, quand les principes du lean ainsi que la culture n’est pas encore partagés par tous. De plus, il est impossible d’organiser quoi que ce soit si le fonctionnement de machine n’est pas stable. Que va-t-on rechercher à faire? Deux choses : travailler sur la disponibilité et la capabilité des machines. Le meilleur outil pour améliorer la disponibilité de machine est la TPM qui de ce fait constitue, à mon avis, l’étape zéro du lean. Avant de déployer quelque outil lean que ce soit, il est important de vérifier tout d’abord que vos machines sont disponibles. C’est-à-dire qu’elles sont fiables et bien maintenue. Les indicateurs tels que le MTTR (mean time to repair) et le MTTF (mean time to fail) peuvent être intéressants à suivre. Après cela, vient la capabilité. Il existe plusieurs outils pour les adresser : du « 5 pourquoi » au Six-sigma. Choisissez le bon outil, en fonction de la complexité et des enjeux du problème. Après s’être occupé de la machine, vient le moment de regarder l’autre « élément actif » : l’homme. En réalité, il s’agit ici de l’homme dans son interaction avec l’environnement (machine, pièces et autres). Cette interaction est quelquefois appelée process ou méthode de travail. La méthode de travail doit être étudiée, analysée, et stabilisée. Le plus important dans cette étape est d’abord la stabilité (moins les gains des chantiers Kaizen). Cela dit, qu’est-ce qu’il y a de plus stable en termes d’organisation ? L’Organisation cyclique du travail est la plus stable. Et après cela, on est prêt à déployer le travail standard… J’y reviendrai dans un futur post. En d’autres termes, les pré-requis du travail standard sont : une bonne disponibilité des machines, une bonne capabilite des machines et une organisation stable (cyclique) du travail. La réponse à la question en titre est bien « non ».

Les règles dans l’administration et les entreprises : sont-elles productives ?

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De manière un peu provocatrice, je décris quelquefois le fonctionnaire comme étant quelqu’un capable de transformer une tâche de 15 minutes en une activité de 15 jours. Dans ces conditions, il n’est pas étonnant qu’ils ne soient jamais assez nombreux. En réalité, pour être juste, il ne s’agit pas du fonctionnaire, mais plutôt du système, comme l’expliquerait Deming. Tenez, je suis tombé sur une histoire qui illustre assez bien mon propos. Il s’agit d’un monsieur qui « voulait juste renouveler sa carte d’identité qui venait d’avoir 10 ans ». Vous connaissez tous quelqu’un de semblable ou avez vous-même vécu des épisodes semblables. Cliquer ici, pour lire cette histoire kafkaïenne, où une démarche de moins de 15 minutes s’est transformée en une histoire de plusieurs mois. Une fois de plus, je pense que la principale cause est le système. Cela me donne l’occasion d’illustrer 3 erreurs classiques qui paralysent nos systèmes (administration, entreprises ou autres…)

L’illusion de la règle parfaite
La plupart des gestionnaires croient en l’existence de la règle parfaite, après laquelle ils courent. Il y en a même qui croient que les règles résolvent les problèmes. On commence par une première règle. Puis, on se rend compte que quelques personnes trichent ou que certains cas particuliers ne sont pas pris en compte. Que fait-on ? Eh bien, on rajoute des alinéas supplémentaires pour traiter ces cas… Et voila comment commence la construction d’une véritable machine à gaspillages dont personne n’est gagnant. Car chaque fois que vous rajoutez une règle supplémentaire, cela complique la vie de la majorité des utilisateurs (clients), le temps de traitement par les employés augmente et, les coûts aussi. Tout cela, pour « coincer » les quelques cas particuliers qui passent au travers des mailles du filet. Je pense que les personnes qui ont mis en place les règles liées au renouvellement de carte d’identité périmée étaient bien intentionnées et cherchaient surtout à s’assurer que tout soit le plus parfait possible. Eh bien, cette approche est fondamentalement erronée car les règles parfaites n’existent pas. Toute tentative de les mettre en places conduit à un puits de gaspillage. Que faut-il faire ? J’y reviendrai dans un autre post.

L’absence de méthode scientifique
Qu’une règle soit contreproductive en elle-même, cela peut arriver et là n’est pas la question. Par contre, ce que l’on applique moins dans nos systèmes le « C » et du « A « du PDCA (Plan Do Check and Act). Si les personnes qui ont mis en place ces règles faisaient un « checking », elles se rendraient compte qu’il faut faire quelque chose… Et peut être finiraient-elles par améliorer la situation. Sans le « C » et le « A », il n’y a pas d’espoir d’amélioration durable.

La perte de vue de l’objectif (cf. Principe 1 de Deming)
Le problème avec les règles est qu’à force de se focaliser sur les interdits et le traitement des cas particuliers, on en arrive à oublier l’objectif. Pour revenir à notre histoire, tout ce qu’avait à faire le fonctionnaire était de vérifier que cette personne, qui voulait renouveler sa carte, était bien de nationalité française. Qu’est-ce qui, mieux que sa carte d’identité délivrée par la même administration il y a 10 ans, peuvait le prouver? Certes, vous me diriez qu’il peut y avoir des moyens de tricher … Oui, c’est vrai mais pourquoi pénaliser 99.99% de non-tricheurs pour coincer 0.01% de tricheurs ? Quel est le risque ou le coût pour l’organisation (nation, entreprise,…) si ces tricheurs passent au travers des mailles ?

Quelle est la différence entre le lean et le six sigma ?

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Il y a quelques semaines, Florent FOUQUE du blog Lean Six Sigma m’a contacté pour me proposer un partenariat entre nos deux blogs. J’ai naturellement accepté cette offre. L’une des raisons est le positionnement de nos deux blogs. Florent l’a très bien décrit dans le post qu’il a consacré à ce partenariat sur son blog :
« …nos deux blogs sont très complémentaires… Ici je traite du lean six sigma sur les processus transactionnels (Service, Supply Chain) alors qu’Alain traite du Lean Manufacturing. De mon côté, j’essai d’avoir une approche pédagogique en vous présentant les outils. Du côté de “Lean Machine Square” il est plus question d’actualité. Et enfin quand moi je poste un article une fois de temps en temps, Alain trouve tous les jours quelque chose à dire…! »

Une autre raison, et non la moindre, vient de Florent lui-même. Il est non seulement un passionné des sujets sur le Six Sigma et le Lean mais aussi quelqu’un qui soulève les bonnes questions comme le prouve ses commentaires sur Lean Machine Square. Bien que Florent ait publié un post très généreux à mon égard, ceci, n’est pas un «échange de bons procédés».

Pour le moment, le notre partenariat se traduit par notre décision de donner un accès direct aux articles de l’autre blog. Par conséquent, Lean Six Sigma est accessible directement via la sidebar de mon blog, à droite.

Soyons clairs, à la base je suis plus un homme du Lean que du Six sigma. J’ai, toutefois, publié plusieurs posts abordant ou faisant allusion au Six Sigma (Jouer aux dés ou faire du PDCA, Le terme « Lean Six Sigma » est-il un oxymore?, Les erreurs médicales font « 10.000 morts par an » dans les hôpitaux français, Le Retour sous forme de PDCA…, Si vous voulez la qualité il faut y mettre le prix !). L’un d’eux égratignait un peu la formation Six Sigma… Cela dit « Quelle que soit la méthode, le but n’est-il pas d’obtenir de bons résultats ? », dixit « Pourquoi ce blog ? » de Lean Machine Square.

A l’occasion de ce partenariat, j’ai enregistré un podcast (voir ci-dessous) sur la différence entre le Six Sigma et le Lean. La qualité est celle d’une vidéo effectuée avec un téléphone portable… Vous pouvez y voir que le Lean et le Six Sigma permettent de « gagner » la Satisfaction du Client et au passage d’empocher quelques dollars et quelques euros… Et voilà…

Juste un dernier clin d’œil pour préciser que le but ici est bel et bien la Satisfaction du Client (et non gagner des dollars ou des euros).

Chantier Kaizen ou Kaizen rapide, simple, permanent et massif

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“Why is it every time I ask for a pair of hands, they come with a brain attached?”– Henry Ford.

Je suis tombé sur un article très intéressant sur la visite d’un expert du lean au Japon (Norman Bodek). Le texte est très instructif dans son entièreté. Ci-dessous, un extrait sur l’engagement des opérateurs dans l’amélioration continue, sujet abordé plusieurs fois dans ce blog.

“Ironically, you pick and choose the tools you like from Toyota but you won’t engage and empower your workers. As an example, the average Japanese company gets 24 implemented improvement ideas per year from their workers and saves over $4000 per year per worker. In fact, Subaru received on the average 108 ideas per worker. How many of you are doing Quick and Easy Kaizen? And if not, why not?”

On savait qu’engager les opérateurs dans l’amélioration pouvait rapporter gros. Selon l’auteur, les compagnies japonaises réalisent environs 24 suggestions par opérateur par an. Le gain annuel moyen correspondant est de plus de 4000 dollars par opérateur. Certaines entreprises comme Subaru montent jusqu’à 108 suggestions par opérateur. Arrêtons-nous un instant ici. Prenons les cas d’une usine moyenne d’automobile qui comporterait environ 3000 opérateurs. Si on est capable de mettre en œuvre un système de suggestions au niveau des japonais, les gains seraient de 12 millions de dollars par an ! Alors, avez-vous un système de suggestions dans votre entreprise ? Si oui, combien de suggestions sont mises en œuvre par opérateur ?

En réalité, le gain n’est pas que financier. Il permet aussi de concrétiser le « respect des employés ». C’est également un excellent moyen de formation et de motivation (Principe 13 de Deming). En fait, la motivation première n’est pas financière mais cela rapporte gros au passage. Dans beaucoup d’entreprises, le déploiement du lean se réduit aux événements (chantiers) Kaizen conduits par des personnes formées à cette fin. En général, les managers sont très fiers de signaler que des opérateurs sont impliqués dans la démarche. Cela est très bien mais pas suffisant. Il faudrait aller plus loin et faire de chaque opérateur un agent permanent du Kaizen. Il faut être capable de mettre en œuvre un « Kaizen rapide, simple, permanent et massif » à l’instar d’une « insurrection contre le gaspillage ». C’est l’objet du Principe 14 de Deming. En référence à la fameuse citation d’Henry Ford (rappelée au début de ce billet), je dirais qu’il faudrait utiliser l’énorme ressource qui accompagne les pairs de mains que vous avez embauchées : les « têtes » des opérateurs.

La « Bible » du lean par Taiichi Ohno

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Je voudrais partager cette copie électronique du manuscrit original de Taiichi Ohno : « The Bible of the Toyota Production System ». C’est un véritable bijou. On y distingue très clairement l’influence de W. E. Deming dans le mode de pensée de Taiichi Ohno. Entre autres sujets abordés, l’importance du travail en équipe, l’importance des hommes et de leur management (optimisation individuelle versus optimisation du système), les classiques tels que le Kanban, le JIT et le JIDOKA. On y voit également l’explication de Taiichi Ohno sur le 7 gaspillages. Y figurent aussi des choses très intéressantes sur le travail standard ainsi que ses 3 éléments (takt time, séquence de travail et encours standard). De manière générale, les termes utilisés dans ce manuscrit ne sont pas toujours ceux que l’on connait de nos jours. Ils ont évolués dans bien de cas. Par exemple, Taiichi Ohno utilise le terme « temps de cycle » pour parler du « takt time » ; «Auto-Activation» a évolué vers ce que nous appelons «Autonomation» actuellement… La lecture du manuscrit vous permettra également de constater qu’il n’y a rien de nouveau « sous le ciel ». Les basics du lean y sont déjà là… Je vous souhaite une bonne lecture.

Pourquoi la fusion de Fiat et de Chrysler est une mauvaise nouvelle pour PSA.

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Je voudrais revenir sur l’actualité automobile de ce weekend : le recours par Chrysler au chapitre 11 de la loi américaine sur les faillites pour une période qui pourrait durer jusqu’à 60 jours. La protection judiciaire qui en découle permettra au constructeur américain de se restructurer et de faire le ménage au sein de ses activités. La Maison Blanche, qui a annoncé la nouvelle ainsi que de la fusion future de Chrysler avec Fiat, mettra environ 8 milliards de dollars dans ce deal en plus des 4 milliards déjà avancés en début d’année. Fiat sans débourser le moindre cents prendra 20% de Chrysler avec une option lui permettant de monter jusqu’à 50%. Dans cette affaire Fiat est clairement le grand gagnant. Le grand perdant, à mon avis, est PSA. Pourquoi ? Tout d’abord parce que PSA n’est pas à la place de Fiat dans ce deal. En effet, le 7 aout 2008, un « obscur blogueur » suggérait dans un post que le moment idéal était venu pour PSA de profiter de la crise pour réaliser son rêve de la ruée vers l’ouest (cliquer ici pour voir le post). L’idée était de mettre dans la balance sa maîtrise de la fabrication de petites voitures. C’est dommage que PSA (peut-être occupé à renouveler son management) ait laissé cette occasion lui « passer sous le nez » d’autant plus que cela n’a rien coûté à Fiat et que la seule chose que Fiat apporte à la table, « maîtrise de la fabrication de petites voitures », n’a aucun secret pour PSA. La deuxième raison pour laquelle PSA est le perdant du deal conclu ce vendredi est le fait qu’il est désormais quasiment le seul « grand » constructeur n’ayant pas d’assise véritablement internationale (absence en Amérique du Nord). Dans un marché international de l’automobile en crise avec plus de 20% de surproduction, « les bonnes places » seront de plus en plus difficiles d’accès. Je crains que la tâche soit, à présent, devenue un peu plus ardue pour le constructeur français. Cela dit, je ne suis pas un stratège et pour le bien de PSA, j’espère vraiment me tromper sur mon analyse…De plus certaines entreprises (comme Toyota) ont construit le bases de leur succès futur dans la difficulté. A suivre…

GM : Logique financière vs. Logique Lean

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Le monde financier est fait de croissances et d’explosions de bulles. Quand tout va bien la bulle grossit et la règle appliquée par tous est “bigger is better”. C’est-à-dire la croissance devient une fin en soi. Quand la bulle explose la règle appliquée est “smaller is tougher”. C’est-à-dire que les coûts sont réduits à tout-va. Au final, rien de cela n’est productif pour les parties prenantes (actionnaires, clients, salariés, communauté, fournisseurs) à long terme. Apres “bigger is better”, GM expérimente l’autre loi de la logique financière “smaller is tougher”.

A part cela, « business as usual » chez GM. Rick Wagoner, un financier, est remplacé par un autre financier (Fritz Henderson) et la logique financière continue. Dans un récent article, le New York Time annonce que GM est en train de travailler sur un plan qui conduirait à la fermeture de 13 usines (encore !), le licenciement de 21.000 personnes, la fermeture et 6.500 concessions. A l’arrivée le résultat serait un groupe plus petit. En effet, l’un des Big 3 US (qui deviendra alors « the little 1 ») n’aura plus que 38.000 employés, soit 10 fois moins sa taille en 1970 (395.000 employés). Dans ce plan (du moins la présentation qu’en fait le NYT), rien sur le client. Alors que les constructeurs japonais (Toyota et Honda) se recentrent sur la technique, l’engineering pour « cibler au laser » le besoin du client, GM continue à se concentrer sur la réduction de la voilure. Le problème dans cette approche financière et qu’en excluant le client de l’équation, il n’y a aucune assurance que la part de marché de GM ne continue pas à chuter. Cela entrainera une réduction encore plus importante de la voilure, conformément a la logique financière. Et ainsi de suite … c’est le cercle vicieux. Certes si, par extraordinaire, la crise se terminait. Cela donnerait un nouveau répit à GM voire un semblant de « guérison », jusqu’à la prochaine crise…
Autre info, GM a décidé de « tuer » sa marque légendaire : Pontiac. Cette marque qui appartient à GM depuis un peu plus d’un siècle représentait 11% de la part de marché de GM. Affaire à suivre…

Les 14 principes de management de Deming : deux sites de « référence » prennent quelques libertés sur leur traduction.

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Je fais très souvent référence aux 14 principes (points) de management de W. E. Deming. Je les avais listés dans un précédent post. Simplement cette liste était en anglais. Afin d’améliorer l’accessibilité à un document aussi important, j’ai voulu publier une version française. Pour ce faire, j’ai visité deux sites de « référence » : Wikipedia en français et Association Française Edwards Deming. J’ai été frappé par l’écart entre les traductions de ces deux sites et la version originale issue de l’ouvrage de Deming, « Out of the Crisis », publié par MIT Press en 1986 –c’est exactement la même que j’ai reprise dans un de mes posts précédents. Tout d’abord, les nombreuses similarités entre les versions Wikipedia en français et Association Française Edwards Deming montrent que l’une a été réalisée à partir de l’autre. Déçu par ces deux traductions, j’ai donc décidé de faire ma propre traduction (ci-dessous). A noter, les traductions des principes 1, 2, 3, 10, 11, 12 et 14 sont spécialement questionnables. Les passages soulignés sont ceux qui ont été omis dans les deux traductions de Wikipedia et Association Française Edwards Deming. J’ai également mis en partage des sildes, présentant pour chaque principe les versions suivantes :
- Out of the Crisis (Anglais)
- Wikipedia (Français)
- Association Française Edwards Deming (Français)
- Lean Machine Square (Français)
Dans la plupart des cas (principes 1, 2, 10, 11, 12 et 14), les écarts sont dus aux omissions dans les versions Wikipedia et Association Française Edwards Deming. Toutefois, il y a également un cas de traduction « erronée ». Ainsi, j’ai mis rouge « minimum d’inspection » et « minimum de contrôles » apparaissant dans la traduction du Principe 3 des versions Wikipedia et Association Française Edwards Deming. Ces deux expressions ne correspondent pas au contenu de la version originale. J’aurais l’occasion de revenir individuellement sur ces principes qui sont, plus que jamais, d’actualité.

Principe 1 :
Garder le cap de votre mission sur l’amélioration du produit et du service, avec comme objectif de devenir compétitif pour rester dans le business et procurer des emplois.

Principe 2 :
Adopter la nouvelle philosophie de management. Nous sommes rentrées dans une nouvelle ère. Le management occidental doit relever le challenge, prendre conscience de ses responsabilités et conduire le changement nécessaire.

Principe 3 :
Cesser de faire reposer la qualité du produit sur des contrôles. Eliminer ces multiples contrôles qualités en intégrant la qualité dès la conception du produit.

Principe 4 :
Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Aller vers un fournisseur unique par article, en établissant une relation de confiance et de loyauté sur le long terme.

Principe 5 :
Améliorer constamment et sans fin l’outil de production et le service au client en améliorant la qualité et la productivité, ce qui entrainera la réduction constante des couts.

Principe 6 :
Instituer la formation à chaque poste.

Principe 7 :
Instituer le leardership. Le but du management doit être d’aider les hommes à mieux remplir leur mission avec les moyens disponibles. Le management dans sa globalité doit être revu.

Principe 8 :
Faire disparaître la peur (management par la peur), afin que chacun puisse contribuer de manière effective au succès de l’entreprise.

Principe 9 :
Faire tomber les barrières entre les services. Les employés issus de différents services (R&D, commerce et production) doivent travailler en équipe afin d’anticiper les éventuels problèmes liés à la production et à l’utilisation du produit ou du service.

Principe 10 :
Eliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux employés d’atteindre le « zéro défaut » et un chiffre de productivité. Tout cela ne crée que des conflits relationnels. En effet la principale cause de la dégradation de la qualité et la baisse de productivité est le système d’organisation et non l’employé.

Principe 11 :
a/ Eliminer des règles de quotas rigides imposées dans les usines. Les remplacer par le leadership (responsabilisation).
b/ Eliminer le management par les objectifs. Eliminer le management par les chiffres, des objectifs numériques. Y substituer l’effort du travail collaboratif.

Principe 12 :
a/ Supprimer les obstacles qui empêchent les ouvriers d’être fiers de leur travail. Dans les usines, les managers doivent se focaliser sur la qualité en lieu de se concentrer sur les chiffres
b/ Supprimer les obstacles qui empêchent les ingénieurs et les cadres d’être fiers de leur travail. Cela signifie, entre autres, l’abolition de l’évaluation annuelle et le management par les objectifs.
Instituez un vigoureux programme d’éducation et d’amélioration personnelle (développement personnel)

Principe 13 :
Instituez un vigoureux programme d’éducation et d’amélioration personnelle (développement personnel)

Principe 14 :
Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation. La transformation est de la responsabilité de chacun. « Une formation massive est nécessaire pour instiller le courage nécessaire au changement de paradigme. Toutes les activités et toutes les fonctions sont concernées »

Connaissez-vous BYD?

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BYD ou Build Your Dreams n’est pas un club de «gauchistes» rêveurs à la recherche d’un monde meilleur mais bel et bien une entreprise qui pourrait jouer un rôle de premier plan dans les prochaines années. Ce groupe industriel chinois, basé à Hong Kong et créé en 1995, se présente comme une entreprise de High Tech et de IT. Ils ont commencé, entre autres, par développer des batteries pour fournir des constructeurs de téléphone tels que Nokia. En 2003 ils acquièrent une modeste entreprise d’automobile chinoise. En 2006 ils sortent leur première voiture électrique : la F3e.

Pourquoi ai-je décidé de parler de cette entreprise ?
Tout simplement parce que comme dans le cas de Better Place (voir mon précédent post sur ce sujet), la clé de la voiture de demain passe par l’énergie, en l’occurrence la moins polluante : l’électricité. Le nerf de la guerre dans les voitures électriques et hybrides est la capacité de stockage de la batterie. Pour dire les choses simplement, « on aimerait stocker le maximum d’énergie dans la plus petite batterie possible ». Eh bien, c’est là qu’intervient le métier de base de BYD : fabricant de batteries. L’avenir de l’automobile est peut être en train de se jouer actuellement au Salon de Shanghai où BYD ainsi que d’autres constructeurs (verts) chinois montrent leur muscles.

Preuve du sérieux du modèle de BYD, le milliardaire américain Warren Buffett qui, comme tout le monde le sait ne met pas son argent n’importe où (surtout pas dans ce qu’il ne comprend pas), a investi 230 millions de dollars en début d’année dans cette compagnie pour en acquérir 10% des parts.

Sûr de son coup, le PDG de BYD annonce ses objectifs : être le constructeur de voitures No.1 en Chine en 2015 et No.1 mondial en 2025.

Que font les constructeurs Européens ?
Les constructeurs Français, pour n’avoir pas cru aux voitures hybrides ont pris 10 ans de retard. Que font-ils maintenant ? Comment voient-ils le futur de l’automobile ?