Author: Alain Patchong

La consommation Lean : des petits gestes au quotidien qui comptent

Alain Patchong 2 Comments

Selon une info récente, chaque français jette en moyenne 16 kilos de nourriture en bon état à la poubelle. Cela représente plus d’un milliard de kilos de nourriture consommable qui va à la poubelle chaque année en France. Je suis certain que les chiffres par habitant ne sont pas très différents dans les pays voisins. Je vous laisse le soin de faire les calculs au niveau européen.  Tout cela est un gaspillage à la fois pour les consommateurs et les services d’hygiène qui doivent transporter des quantités énormes de déchets qui remplissent nos poubelles. Ne parlons même pas de la pollution qu’entraine toute cette activité.

 

Alors que fait-on ?

Une famille moyenne française comporte 2 parents et 2 enfants. Cela fait 64 kilos de nourriture à éviter de jeter à la poubelle. Chaque famille peut réduire cette quantité en appliquant quelques règles simples du lean (on parle alors de lean consumption) :

  • Le concept du « flux tiré » et non du « flux poussé » :
    Comme dans une usine, il faut définir ses besoins (liste des courses) et s’y tenir lors des achats. Si vous allez au-delà, cela s’apparente à de la surproduction. Celle-là même que vous combattez dans votre usine. La liste de courses comme les OF (ordres de fabrication) doit découler des vos menus (que mange-t-on ?). Il est clair que si vous n’établissez pas de menu (comme 40% de personnes)  les aliments achetés risquent de ne pas être consommés. Comme dans une usine il vous maquera toujours des ingrédients pour « assembler » vos menus et vous serez obligé de stocker certains aliments que vous avez achetés, avec le risque que cela finisse à la poubelle. Imaginez Renault faisant ses « courses » chez ses fournisseurs sans savoir exactement le besoin en fabrication de voitures Megane, Clio, Twingo, ….
  • La Qualité
    Vérifier la qualité de produits achetés. Comme dans l’usine il est important de regarder les infos telles que les dates de péremption.
  • Le flux continu :
    Acheter des « petites quantités et plus souvent » en lieu et place de « grandes quantités moins souvent ». En somme, les grandes courses mensuelles dans les grandes surfaces ne sont pas toujours les solutions les moins chères (même si le coût à l’unité semble meilleur).  De plus, cela réduit le     chaos dans vos prévisions de menus.
 
 
 

 

 Voila, je pense qu’en appliquant les principes du lean, vous pourriez aboutir à quelques règles simples qui vous permettront de faire des économies et un peu d’écologie…

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Retour sur la hausse du taux d’absentéisme en France

Alain Patchong Leave a comment

En France, le taux d’absentéisme atteint en moyenne 7%, alors qu’il est de 4,2% en Allemagne et de 3,7% en Grande-Bretagne.

Alors que fait-on ?

La sécurité sociale comme certains employeurs ont décidé de mener une chasse aux absentéismes non-justifiés médicalement. Quoi de plus logique et moral ! Comme je l’indiquais dans un précédent post, il s’agit d’une solution facile et peu efficace. Selon les chiffres disponibles, « les contre-visites médicales confirment 93% des arrêts ». Face à cette demande de plus de contrôles médicaux, des entreprises se sont naturellement lancées sur le créneau. Cela semble être un business juteux comme l’indique le buzz médiatique autour des quelques unes d’entre elles. Par exemple, j’ai fait un tour sur la page d’accueil du site de Mediverif.  De manière générale, le mot « sanction » et autres termes coercitifs ou suspicieux reviennent. On est bien dans le conflit employeur – salarié. Est-ce la relation que l’on souhaite entre un employeur et son salarié ?

Dans tout cela, j’ai l’impression que l’on ne cherche pas la cause première de cette situation. Voici deux questions qui me « perturbent » :

- Que traduisent les taux d’absentéismes élèves (justifiés ou non) ?

- Pourquoi le taux d’absentéisme est-il si élevé en France ?

Voici ma réponse à la première question. Pourquoi s’absente-t-on du travail ? Je pense que la principale raison pour laquelle on s’absente de son boulot (de manière justifiée ou non) est le manque d’intérêt ou les difficultés rencontrées dans son exercice (pénibilité). Les difficultés physiques ou psychologiques peuvent conduire à des maladies professionnelles (comme les troubles musculo-squelettiques, surmenage, dépression, …).

Certaines de causes peuvent être supprimées par une meilleure ergonomie. Pour le reste, une bonne partie conduit directement, à mon avis, au management et aux relations de travail (job relation en Anglais). Il ne s’agit pas ici de tomber dans la caricature du petit salarié écrasé par le grand chef. Cela est plus insidieux. La question ici est celle des relations entre collègues et surtout celle qu’il peut y avoir entre un employé et son « petit » chef, à tous les niveaux.

Il est clair que les entreprises où le climat relationnel est bon et où les employés sont très motivés ont les taux d’absentéismes les plus faibles. Peut-être, avant d’engraisser les sociétés de contrôles médicaux, les responsables des entreprises où les taux d’absentéisme sont élevés feraient mieux  de chercher tout d’abord la cause profonde de la situation … Il est si facile de faire du « finger pointing » en lieu et place du « problem solving ».

Je n’ai répondu qu’à la première question (Que traduisent les taux d’absentéismes élèves ?). Je reviendrai sur la seconde dans un prochain post.

Hausse du taux d’absentéisme en France : est-ce une mauvaise nouvelle pour le lean ?

Alain Patchong 4 Comments

Selon de récentes études, le taux d’absentéisme aurait augmenté récemment en France.

Pourquoi cela est-il important du point de vue lean ?

Tout simplement parce que, comme les pannes des machines, cela est non seulement du gaspillage de ressources (coût de la non activité et/ou remplacement = Muda) mais surtout un élément très perturbateur (Mura = variabilité) de l’organisation de d’une entreprise. Cela est vrai tant dans l’usine que dans les bureaux. C’est pour cette raison que l’absentéisme est le point sur lequel Toyota est le plus exigeant vis-à-vis de ses employés. Il s’agit du motif qui pèse le plus dans la cessation du contrat chez Toyota (dixit Jeff Liker). Je rappelle que le travail y est organisé en groupe et que l’absence imprévue d’un employé fait peser mécaniquement une charge plus importante sur les autres travailleurs (Muri = surcharge). On voit bien que l’absentéisme génère toutes les trois causes de la non valeur-ajoutée : Muda, Mura et Muri. Il s’agit surtout d’un élément très important dans la stabilité, qui est le pré requis à la mise en place de tout autre concept du lean.

Dans ce contexte, le niveau très élevé de l’absentéisme en France ainsi que sa tendance haussière n’est pas une bonne nouvelle au moins pour deux raisons. La première raison, explicitée ci-dessus, est que l’absentéisme perturbe la mise en place du lean. La deuxième est que cela est révélateur du fait que les principes de management lean ne progressent pas. Quelle qu’en soit la raison, le progrès du lean ne saurait s’accompagner de l’augmentation du taux d’absentéisme. Si cela est le cas dans votre entreprise alors que tous les autres paramètres restent inchangés, alors il y a un « bug ». D’aucuns pourraient pointer du doigt la crise économique pour expliquer la hausse de l’absentéisme. Cela peut être une condition aggravante mais est-ce la véritable explication ? Cela d’autant plus qu’on peut également tenir un raisonnement contraire : les gens chercheraient à être le plus irréprochable possible, quitte à aller au boulot même quand ils sont souffrants, pour ne pas être « prioritaires » en cas de réduction d’effectifs. Je reviendrai sur ce dernier point dans mon prochain post.

A quand un véritable plan pour la sécurité sociale ?

Alain Patchong 3 Comments

Breaking news : Le fameux « trou de la sécurité sociale » devrait atteindre les 20 milliards d’euros cette année. Selon BFM TV que je regarde actuellement, les pistes qui vont être proposées comprendront les deux actions suivantes :

– Plus de contrôles pour lutter contre les arrêts de travail frauduleux.

– Chasse aux gaspillages

Que valent ces deux pistes ?

Commençons par la première proposition. Elle est la plus politiquement facile à vendre. Traduction « l’une des causes de nos problèmes vient des gens qui trichent ; on va les attraper et les punir ». Quoi de plus logique et de plus juste que les « méchants tricheurs » soient punis… La réalité est que l’impact de la fraude dans un système comme celui-là doit être marginal. Sur quoi me je me fonde ? Eh bien, sur mon intuition et l’expérience des autres. Un ami, expert du lean dans la santé aux US (Healthcare), m’a raconté l’histoire de la mise en place d’une entité de contrôle par une compagnie d’assurance de premier plan aux US. Rappel : le gros de l’équivalent de notre sécurité sociale est privatisé aux US et tenu par des compagnies privées. Cette entité de contrôle avait, au fil des années, grossit pour faire face au besoin de plus en plus grandissant de contrôles dans le système au point d’occuper un immeuble tout entier. Un jour, dans le cadre d’une réflexion lancée sur la réduction des coûts, quelqu’un a lance une idée surprenante : « supprimer cette entité de contrôle ». Ceci fait, du reste, sens du point de point de vue du lean car toute opération de contrôle est de la non valeur ajoutée. Croyez-le si vous voulez, après études, ils se sont rendu compte que cette solution allait permettre à la compagnie de faire de gains très importants. Cette solution fût mise en œuvre et les gains confirmés. Conclusion n’oubliez pas que toute opération de contrôle reste de la non valeur ajoutée après tout. Plus on en fait plus on rajoute de la non valeur ajoutée au process…

Qu’en est-il de la deuxième proposition ?

Je ne peux que l’approuver… Il s’agit là d’une vraie piste mais comme le dirait Deming « par quelle méthode ? » Dire qu’il faut réduire le gaspillage est du bon sens mais le faire concrètement est une autre histoire. Va-t-on réellement appliquer les concepts du lean ? Va-t-on se focaliser sur des solutions techniques et sur les opérations d’abord au lieu du flux ? Histoire à suivre, d’autant plus que cela fait des années que ce « trou de la sécu » se creuse… Selon BFM TV, la dette cumulée de la sécu pourrait dépasser les 100 milliards au 31 décembre, soit 1.700 euros pour chaque Français. Il va falloir qu’un jour quelqu’un s’en occupe sérieusement.

Hyundai invente la relance par l’investissement… dans la confiance

Alain Patchong Leave a comment

Dans le précédent post, je vous ai raconté comment Hyundai a gagné de la crédibilité aux US. Avec l’arrivée de la crise, pour faire du volume, beaucoup de constructeurs ont décidé d’accorder d’énormes réductions. Cette démarche faisait moins sens pour le constructeur coréen, dont les voitures sont déjà bien moins chères par rapport à la concurrence (- 10%). Par ailleurs en Europe (Allemagne et France), on a vu apparaitre la prime à la casse dont les effets positifs ont été immédiats sur les ventes de voitures.

Qu’a donc fait Hyundai ? Eh bien, directeur de la branche US, John Krafcik (vous savez, l’homme qui a « inventé » le mot lean) a lancé un sondage des clients et il en a résulté que la « cause racine du problème » n’était pas le prix de la voiture mais la crainte de potentiels clients de perdre leur emploi. John Krafcik et son équipe de direction a décidé d’offrir une assurance un peu spéciale : reprendre la voiture sans frais si le client perdait son emploi dans la première année suivant son achat. Selon John Krafcik cette offre a boosté leurs ventes de 10%. Y compris les retombées dues au buzz qui a fait revenir du monde dans les concessions. Quel est le coût de tout cela ? Diriez-vous. Pas grand-chose. Sur les 60000 voitures vendues sur la base de ce type de contrat, moins de 10 sont revenues.

Finalement quand on y réfléchit bien, la raison majeure (surtout en début de crise) de la baisse de la consommation est moins la réduction du « pouvoir d’achat » que celui du « vouloir d’achat ». Comment fait-on pour renforcer le « vouloir d’achat » ? La confiance. Beaucoup de programmes d’aide à la relance marchent, certes, mais ils coûtent cher. Alors je me pose la question suivante : Ne pourrait-on pas obtenir de résultats similaires de manière moins couteuse en distribuant « la confiance » en lieu et place de l’argent ?

 

 

Qui sera le “prochain Toyota”?

Alain Patchong Leave a comment

A l’heure où Toyota se bat pour sortir de ses difficultés consécutives à la crise (certes) mais également à ses erreurs stratégiques, la question sur le « prochain Toyota » redevient d’actualité.

Tout d’abord, comme je l’ai toujours souligné, Toyota est loin d’être « mort » et l’entreprise nippone a encore suffisamment d’énergie pour vivre bien longtemps encore.

Cela dit, je voudrais souligner la robustesse de Honda qui a mieux résisté que Toyota à la tentation de la croissance tous azimuts. Maintenant, vient un exemple très intéressant : Hyundai. Parce que cette entreprise, très frugale, fait penser à Toyota à ses débuts, elle est certainement celle qui est la plus intéressante à surveiller. Comme le montre le graphe ci-dessous (issu du Harbour Report 2005), cette entreprise a nettement amélioré la qualité des ses produits depuis son arrivée aux USA (Korean Branded Vehicles).


En 2004, j’ai fait une étude poussée sur les constructeurs d’automobiles. La plupart des experts estimaient alors, à l’époque, que les prix des voitures de Hyundai étaient au moins 10% en dessous de leur valeur. Un ami coréen, expert en automobile, que j’ai connu lors de mon séjour au MIT, m’avait alors racontée l’histoire « back stage ». Suivant son récit, pour améliorer la qualité de ses voitures, le Président de la branche américaine de Hyundai avait utilisé la méthode du « fait accompli ». Tout d’abord, première étape : il était allé faire une conférence de presse dans laquelle il avait expliqué que Hyundai garantirait désormais ses voitures pendant 10 ans ou pour 100.000 miles. Ce qui est un engagement sans précédent et très très ambitieux… Même Toyota n’a jamais fait ce type d’offre. Ensuite, deuxième étape : il était revenu voir ses employés pour leur dire ceci : «Voila, vous avez tous suivi ma conférence de presse. Vous savez tous que notre offre de garantie nous conduira vers la faillite si nous ne pouvons pas produire des voitures fiables. Vous savez ce qui nous reste à faire maintenant … » Et voila comment le Président de Hyundai a mis ses employés devant le fait accompli et obtenu des résultats sans précédents… Aujourd‘hui, au plus fort de la crise, Hyundai récidive. Le modèle qu’il propose pourrait servir au delà de l’industrie. J’y reviendrai dans mon prochain post.

Que faites-vous de votre plus précieuse richesse: le savoir ?

Alain Patchong Leave a comment
Une entreprise est un endroit où le savoir est créé chaque jour. Cela est une richesse très précieuse qui provient directement de l’activité de « la ressource la plus précieuse d’une entreprise » : ses employés. Que faites-vous de ce savoir ? Etes-vous une organisation apprenante ? Ou alors des adeptes de la réinvention permanente ?Je voudrais partager avec vous les deux courbes ci-dessous qui illustrent assez bien l’importance des standards dans la collecte et la diffusion du savoir dans une entreprise. Ces courbes sont inspirées de celles de

 

Brian Joiner

. Dans le premier cas (Courbe d’apprentissage en “cils”) le savoir n’est pas conservé et chaque fois qu’un employé est remplacé par un nouveau, le nouvel employé reprend tout de zéro. En conséquence, le savoir est en permanence jeté à la poubelle… Quel gaspillage !
Dans la situation où il y a des standards, et un système de formation associé, le savoir s’accumule comme de l’épargne (Courbe d’apprentissage rapide). Le savoir dans ce dernier cas est considère comme un investissement. La formation prend alors toute sa valeur. Le standard est un puissant outil pour collecter et diffuser le savoir. Les courbes parlent d’elles-mêmes. Pas besoin de plus de commentaires…Cette situation est un énorme point de faiblesse de nos entreprises. Inversement, cela est l’une des plus grandes forces des entreprises japonaises, en général, et de Toyota, en particulier.

 

 

Le lean et l’écologie…

Alain Patchong 2 Comments

J’ai profité de ce long weekend pour faire un tour à Bruxelles avec ma petite famille. Pendant que je faisais les touristes, je suis tombé sur une manifestation des Verts (écologistes) qui réclamaient la construction d’un parc pour enfants en lieu et place d’un grand boulevard au centre ville. La manifestation a eu lieu entre 13 heures et 14 heures. Comme le montre la vidéo ci-dessous (prise avec mon téléphone portable), à chaque autorisation de passage du piéton (feu vert piéton), les manifestants s’alignaient sur le passage clouté avec des plantes vertes en mains (je suppose, pour simuler l’espace vert). Il n’y avait quasiment aucune perturbation de la circulation des automobilistes ou des piétons. Cela avait l’ère plutôt sympathique.
Cette histoire me donne un prétexte pour revenir sur le lien entre le lean et l’écologie. Le lean se définit en très peu de mots par le slogan : « faire plus avec moins » – doing more with less-. Dans cette mesure, est-ce que tout ce qui est lean est écologique et vice-versa ? A priori on dirait oui. En effet, les solutions lean peuvent déboucher sur des solutions écologiques comme le montre cette post sur les restaurants In-N-out. De même, le slogan préféré de l’écologie « Recycle – Reduce – Reuse » rime assez bien le lean. Il reste tout de même un point sur lequel je souhaite avoir l’avis des uns et des autres. Le JIT n’a-t-il pas comme conséquence l’augmentation du trafic des trucks entre les fournisseurs et l’usine? Certes d’aucuns me diraient que si l’on met en place, en parallèle, des « milk runs », cela devrait réduire également le trafic. Qu’en pensez-vous ?

Quatre bonnes raisons pour déployer le travail standard aujourd’hui

Alain Patchong Leave a comment

Notre période actuelle est caractérisée par la crise économique. S’il y a un outil lean dont le déploiement correspond parfaitement à ces « temps de crise », il s’agit du travail standard.

Pourquoi ?

Ci-dessous les quatre bonnes raisons qui justifient le déploiement du travail standard. Elles ne sont, bien sûr, pas exhaustives.

- « Temps de crise » = Peu d’argent à investir : Le travail standard est une activité qui ne nécessite aucun investissement.

- « Temps de crise » = Plus de personnes disponibles : la baisse d’activité due à la chute de la demande a dégagé du temps de travail. Dans beaucoup d’entreprises actuellement, les gens sont plus disponibles qu’avant : des operateurs aux managers. Le travail standard permet de rendre toutes ces personnes actives tout de suite. Pas besoin d’être un expert au préalable ou de suivre des formations de plusieurs semaines. On est opérationnel tout de suite.

- « Temps de crise » = questionnements et risque déconcentration et perte d’objectif dans les équipes : le travail standard permet de bâtir des objectifs et de souder les salaries en faisant travailler des équipes pluridisciplinaire ensemble (sécurité, ergonomie, qualité, méthodes, fabrication, formation,…) autour d’un objectif commun unique.

- « Temps de crise » = « Croissance économique » à venir… : Le travail standard permet de se préparer (qualité, productivité, sécurité, management) afin d’être en position de force quand la croissance reviendra.

Voilà, à mon avis, quatre bonnes raisons pour engager le travail standard dans votre entreprise des demain…

Comment on résiste au changement sans s’en rendre compte

Alain Patchong Leave a comment

“Failure to change is a vice! I want everyone at Toyota to change and at least do not be an obstacle for someone else who wants to change.”
–Hiroshi Okuda, former chairman of Toyota Motor Corporation

Cette citation très puissante d’un ancien président de Toyota est très souvent reprise sans la deuxième partie “I want everyone at Toyota to change and at least do not be an obstacle for someone else who wants to change”. Cette partie est au moins aussi importante que la première. Le message ici est que le changement est très important mais que si quelqu’un ne veut pas changer au moins qu’il n’empêche pas les autres de changer. Je me souviens d’un expert du lean qui dans un article commentait cela en y associant notre capacité à dire « oui ». Le point qu’il faisait est qu’il est facile et confortable de dire « non ». En effet, il est plus facile de combattre et tuer une idée nouvelle car, comme un poussin qui sort de son œuf, elle est encore fragile et vulnérable… Selon cette personne, les grands « empêcheurs du changement » sont les « chefs ». Alors, quand un de vos collaborateurs vient vous voir avec une idée nouvelle, quelle est votre réaction ? En général, il semble que l’on soit enclin à dire « non » 9 fois sur 10. « Non » : c’est non seulement une réponse de confort mais cela veut dire également que rien ne change… On continue comme avant, car la prise de risque nous fait peur. La prochaine fois que l’on vous fera une proposition réfléchissez-y, pensez à la citation précédente ainsi qu’à la suivante : « The definition of insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results. » Comme quoi, le « fou » n’est peut être pas celui qui fait une proposition de changement « bizarre » mais celui qui dit « non » à cette idée…

Une autre suggestion : que diriez-vous de comptabiliser le pourcentage de « oui » aux suggestions faites par les autres ?

Une dernière suggestion : rajouter à la liste des 5, 10 ou 12 commandements de votre entreprise : « thou shall never kill an idea ».