Author: Alain Patchong

MUDA et MURA: si on en parlait encore…

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Dans ce post, je reviens sur MUDA et MURA, leur traitement et le coût élevé qui peut résulter de  prise de mauvaise décisions. Tout est expliqué sur le dessin ci-dessous.

Très souvent, au début de toute initiative d’amélioration, une usine (ou une ligne) se trouve dans la situation A. Elle est caractérisée par le fait qu’il y a du muda (stocks et de la surcapacité) qui permet d’absorber des perturbations (variations ou mura). Dans cette situation, l’usine est confrontée aux coûts (coût = $$) liés à la présence des stocks et de la surcapacité. La situation D représente l’état idéal. Comme nous le savons tous, c’est celle où l’usine n’aurait plus ni MUDA ni MURA (coût = Ø). Il ya deux voies possibles pour passer de A à D. La première, celle qui est la plus utilisée, consiste à chasser tout de suite le muda  (qui à la propriété alléchante d’être très visible et d’avoir un gain facilement estimable). Cela veut dire que l’usine  passe par la situation C. C’est le chemin le plus couteux (coût = $$$) ou encore le « chemin du feu ». La meilleure approche consiste à passer par l’étape B (coût = $). Le « chemin d’or » passe par l’élimination de la variabilité avant celle de tout autre gaspillage.  Voilà, ce post est le dernier sur une série que j’ai consacrée aux 3 M (MUDA, MURA, MURI). Je pense avoir fait le tour du sujet…

 

MUDA, MURA et MURI : dans quel ordre les mettre en œuvre ?

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Dans mon post précédent, j’ai abordé le sujet de l’initiation et la formation aux 3 M. Ce post porte sur leur application. Ici l’ordre d’importance est complètement inversé.

  • MURI est le point de départ. Dans la pratique il faut s’assurer avant toute initiative d’amélioration que la dimension ergonomie est bien prise en compte. On ne peut pas durablement demander aux opérateurs de mieux travailler si leurs conditions de travail laissent à désirer. De même, on n’est pas raisonnable de mettre en œuvre une amélioration si elle dégrade les conditions de travail
  •  MURA vient en deuxième position car après s’être occupé des conditions se travail, la stabilité est la condition sine qua none pour appliquer tout autre outil d’amélioration. Autre raison de la prééminence MURA sur MUDA. Tout Muda est par définition confiné alors que la variabilité, si elle n’est pas expressément absorbée ou confinée, se propagera dans tout le système et créera d’autres variabilités et des gaspillages comme un cancer. D’où l’importance de la réduction de la variabilité.
  • MUDA vient en dernier, contrairement, à la pratique. Est-il nécessaire de rappeler que les 7 gaspillages se trouvent dans les tâches cycliques et que leur élimination n’est bénéfique que si ces tâches sont vraiment répétables ce qui requiert une certaine stabilité. D’où la nécessité de réduire la variabilité au préalable. Le potentiel de gain financier consécutif à la réduction des 7 gaspillages  peut être très important. Voilà l’une des raisons qui pousse le gens à s’orienter vers ce type d’initiative en premier…

Au final, en association la  phase d’initiation et d’application, on arrive au « V » apparaissant dans le dessin du post précédent. Eh oui encore un autre « V »… Comme « Victoire » ?

MUDA, MURA et MURI : dans quel ordre s’initier ou l’enseigner

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Je voudrais dans ce post revenir sur les 3 types de gaspillages identifiés par Toyota : Muda, Mura et Muri. Comme je l’ai signalé dans un précédent post, le type de gaspillage le plus connu et que l’on retrouve dans la plupart des formations et chantiers lean et le Muda avec ses 7 composantes : TIM WOOD (Transportation, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocess, Defects). Les deux autres M, les plus oubliés, sont au moins aussi important que le MUDA. 

La réalité est la suivante : les 3 M (ou MU) ont  une importance différente. Cette importance varie selon que l’on soit en phase d’initiation ou d’application.

En phase d’initiation (objet de ce post), 3 points sont à noter :

  • Il est préférable de commencer par MUDA parce que de tous les gaspillages, celui-ci est le plus simple à voir et à identifier. En général, il suffit d’observer l’opération pendant quelques cycles. Très souvent, si l’opération est cyclique, un seul cycle suffit largement.
  • Le deuxième M doit être MURA. Il est se voit également très simplement par le biais de l’observation. Cette fois, il ne suffit pas de quelques cycles mais de bien plusieurs cycles. En effet, les pannes (aléatoires) et les arrêts fréquentiels (déterministes) ne n’apparaissent qu’après de longues observations. Cet exercice porte un nom en Japonais : le Tachinbo (ou Tachimbo). Pour info,  ce terme a une autre signification en japonais : prostituée (les similitudes entre la personne qui observe pendant des heures une machine et la prostituée qui reste sur le trottoir pendant de longues heures pour d’autres raisons sont évidentes)
  • Le dernier M, le MURI, est encore plus complexe à l’initiation que les précédents. En effet, quand il s’agit d’opérateurs, on parle d’ergonomie et on ne s’improvise pas Ergonome… Là il faut une bonne formation !

Dans le post suivant, j’aborderai la phase application des 3 M.

 

 

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Et si la crise devenait la situation « normale » ? Episode 2. Ce que nous apprend le Japon.

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Comme nous l’avons vu dans le post précédent, la crise « permanente » devrait nous pousser à chercher un nouvel équilibre en supprimant les gaspillage dans notre mode de vie sans pour autant être obligés de réduire notre confort de vie. Sur ce point, comme pour le lean tel que l’on connaît aujourd’hui, nous pouvons apprendre beaucoup du Japon. La bonne nouvelle qui nous vient du Japon est que la crise peut avoir aussi du « bien » : elle nous force à revoir nos modèles et paradigmes et à être plus créatifs… Voilà un pays qui a « profité » des trois des plus importantes » crises de son histoire pour inventer des modèles qui ont eu (ou vont avoir) un impact sur le monde. Tout d’abord, le lean, qui un résultat indirect de la seconde guerre mondiale. Puis, la récente crise de Fukushima (tremblement de terre et tsunami), n’a fait que se rajouter à la récession économique dans laquelle se trouve le Japon depuis quasiment une dizaine d’années.

Une récente visite au Japon m’a permis de voir comment ce pays est en train d’inventer un nouveau modèle de vie (la vie lean). Voici quelques exemples. Afin d’équilibrer la consommation d’énergie, des entreprises prennent leur weekend le jeudi et le vendredi. Autre exemple, certaines entreprises ont décidé de commencer le travail plus tôt… Egalement, afin d’effectuer des économies d’énergie certains escalateurs de stations de Métro sont fermés après une certaine heure quand la fréquentation diminue. De même, le nombre de trains circulant est optimisé… Bref, je pourrais vous citer de nombreux exemples comme ceux-là.

Autre curiosité : malgré toutes ces crises, le taux de chômage au japon est resté inférieur à 5,5%. Cela dans une économie en quasi-récession depuis de nombreuses années. Comment font-ils ? J’y reviendrais dans un prochain post. Je rappelle que dans une situation de crise similaire et sur une période plus courte (moins de 2 ans) les US ont quasiment doublé leur taux de chômage pour atteindre 9,1%  (Juillet 2011). Tout autre pays (notamment les US) dans la situation du Japon serait dans un état catastrophique !

Si la situation de crise devait perdurer, nous aurions certainement beaucoup à apprendre du Japon. Cette fois ce ne sont pas seulement les entreprises qui copieront mais bien « tout le monde ».  Bien sûr, loin de moi de prétendre que tout est beau au Japon.

Et si la crise devenait la situation « normale » ? Episode 1.

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Pendant des années on a poursuivit avec acharnement les « 3% de croissance » qui étaient sensés nous apporter le bonheur (création d’emplois / réduction du taux de chômage) sans les atteindre. Depuis 2008, les choses semblent se compliquer davantage et les crises semblent ne plus quitter la scène économique. D’où ma question : « Est-ce que la situation de crise n’est pas en train de devenir un état normal ? ».  En d’autres termes, ne devrions-nous pas (en tant que pays, communauté, organisation voire individu) ajuster notre « bilan comptable » par la réduction de notre coût de vie et oublier la recherche infructueuse de revenus supplémentaires (via la croissance pour un pays) ?  Cela ne veut pas forcement dire baisse de niveau de vie. Il s’agit d’être capable aujourd’hui sinon de « vivre mieux avec moins » du moins de « vivre comme avant avec moins »…. Cela vous rappelle certainement le slogan du lean « faire moins avec plus ».  Il s’agit de faire rentrer les principes du lean dans notre mode de vie… C’est-à-dire supprimer certains gaspillages. Il peut, par exemple, s’agir de faire d’économies sur votre facture d’électricité (au passage, cela peut aussi être bon pour l’environnement, même si cela n’est pas votre principale motivation). Une fois de plus, il est possible de le faire sans rien enlever à notre confort de vie. Les exemples ne manquent pas dans d’autres domaines. On est bien loin de l’austérité dont on nous parle depuis plusieurs jours. Il s’agit véritablement de vivre autrement voire mieux en dépensant moins !  Dans le post suivant, je reviendrai sur ce que nous apprend le Japon sur la mutation du mode de vie d’un pays. En effet, comme pour le lean, nous avons des choses à apprendre des nippons également.

Si l’on parlait encore des stocks…

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Dans ce post, je voudrais tous simplement partager avec vous la citation suivante de Fujio Cho, l’ancien PDG de Toyota. Cette citation va dans le sens d’un de mes précédents posts sur l’utilité des stocks de produit finis ou de matières premières dans le lissage. En effet, avancer ou retarder des envoies, demander aux clients d’attendre nécessite des stocks (matière première et produits finis) – il est facile de le démontrer. Une fois de plus, comme le précise la citation ci-dessous. Sans lissage, pas de travail standard, qui est la base du lean. En d’autres termes, le stock de matières premières ou de produit finis est précisément ce qui vous permettra de mettre en place le lean.

 

“In general, when you try to apply the TPS, the first thing you have to do is to even out or level the production. And that is the responsibility primarily of production control or production management people. Leveling the production schedule may require some front-loading of shipments or postponing the shipments and you may have to ask some customers to wait for a short period of time. Once the production level is more or less the same or constant for a month, you will be able to apply pull systems and balance the assembly line. But if production levels-the output-varies from day to day, there is no sense in trying to apply other systems, because you simply cannot establish standardized work under such circumstances.”

-Fujio Cho, President, Toyota Motor Corporation

La meilleure nouvelle pour l’emploi en France depuis très longtemps

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Il ne s’agit pas d’une quelconque baisse du chiffre de chômage en France mais de l’annonce faite par Foxconn en début de semaine signifiant son intention de remplacer une partie de ses opérateurs par 1.000.000 de robots d’ici 3 ans. Cette société chinoise qui fabrique des équipements électroniques pour des grandes entreprises occidentales (Apple, Nokia, …) possède actuellement près d’1 million de salariés et 10.000 robots. Elle compte faire passer son parc robots à 300.000 dans un an avant d’atteindre le million dans 3 ans. Foxconn, qui a également fait la une de l’actualité il y a un certain temps à cause de nombreux suicides d’employés, rémunère actuellement ses opérateurs entre 200 et 300 dollars par mois. Comme nous le savons tous, les prix des robots ont baissé au cours des dernières années alors que le coût de la main d’œuvre en Chine a augmenté. Au delà des nécessités spécifiques à l’industrie électronique, cette décision de Foxconn est le signal du début d’une inflexion : « les robots seraient devenus moins couteux que la main d’œuvre en chine ».

« Alors quel est le lien entre cette histoire et l’emploi en France ? », me diriez-vous.

Eh bien pourquoi faire en Chine ce que l’on pourrait faire en France (en Allemagne et tout autre pays de l’Europe occidentale) sans les coûts logistiques? Certes, automatiser en France au lieu d’aller en Chine ne permettrait pas de maintenir tous les emplois mais certainement une partie (ce qui vaut encore mieux qu’un « outsourcing » complet). Certes, la main d’œuvre indirecte restera moins chère en Chine (sur cette population les écarts avec l’Europe sont moins importants). Certes, le réseau de fournisseurs de composants est très souvent installé en chine. Certes, il y aura toujours d’autres destinations encore plus « low cost » que la chine (Viêtnam, Philippines, …). La réalité est que cette décision de Foxconn signale le début de quelque chose… à suivre. Dans tous les cas, cette info est certainement plus importante qu’un quelconque chiffre de baisse de chômage qui très souvent n’a statiquement aucune signification (variation de cause commune).

Avez-vous essayé le travail en équipe?

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L’une des pièces maîtresses du lean est le travail en équipe. Je voudrais, dans ce post, montrer très rapidement que « 10 personnes au tour d’une table auront beaucoup plus de chances de trouver la solution à un problème qu’une seule, fut-elle très intelligente ». Le travail en équipe ou la collaboration (en ce qui concerne les entreprises) est une formule exponentiellement puissante car cela permet aux gens « ordinaires » d’accomplir des prouesses. Cela est très important pour deux raisons au moins : 1/ il est, par définition, plus facile de trouver des profils « ordinaires » par opposition aux profils « exceptionnels » : 2/ les gens au profil ordinaire sont susceptibles d’être utilisés dans plusieurs domaines contrairement aux personnes « expertes » qui sont quelquefois très bonnes dans un domaine bien précis mais nettement moins compétentes ailleurs. Pour illustrer mon propos, je dirais qu’un groupe de gens « ordinaires » est comparable à un couteau suisse.

Vous pouvez trouver ci-dessous une surface qui donne la probabilité de résolution d’un problème en fonction du nombre de personne et de la compétence moyenne individuelle. Pour simplifier les choses j’ai considéré que tous les membres de l’équipe avaient le même niveau de compétence qui peut aller de 0 à 1. Compétence 0 signifie que la personne a une probabilité nulle de trouver la solution au problème posé sur le temps imparti. Compétence 1 signifie que la personne a une probabilité égale à 1 de trouver la solution au problème posé sur le temps imparti. On peut observer la puissance du travail d’équipe!  Ce type de fonctionnement est malheureusement très souvent ignoré dans nos organisations. Certes, on en parle beaucoup mais la pratique n’est pas à la hauteur des paroles. Pourquoi ? Deux raisons à cela : nous n’avons pas pris la mesure de sa puissance ou tout simplement parce que nos modes de fonctionnement ne le favorisent pas (e.g., système de rémunération).

Mon conseil : Arrêter de chercher l’Homme providentiel (rare) qui va résoudre vos problèmes tournez vous vers des gens « ordinaires » qui se trouvent autour de vous et faites-les travailler en équipe !

Il y a « stocks » et « stocks »

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Toutes les personnes qui connaissent un tant soit peu le lean ont appris que le stock fait partie des 7 gaspillages qu’il faudrait éliminer. Deux raison sont généralement avancées à cela : 1/ le fait que les stocks masquent les problèmes et empêchent de progresser (raison la plus importante pour les industriels), 2/ le cash immobilisé par les stocks. Ce dernier point est l’argument favori des dirigeants – « cash is king ! ». Ce que l’on n’oublie souvent de souligner est que les stocks les plus importants à éliminer sont du WIP (work in process) ou plus précisément les stocks qui se trouvent dans le process de fabrication. Les stocks de matières premières se trouvant en amont peuvent quelques fois être utiles pour protéger votre outil de production de la variabilité en amont (fournisseurs, trafic, …). Ceux de produits finis vous assureront une protection contre les perturbations en aval (demande clients chaotique, trafic, …). Au final il convient de ne pas oublier que le principal ennemi ici est la variabilité. Ces stocks vous permettront de lisser votre production, pré requis de l’application de tout autre outil du lean. Certes, ces stocks vous coûteront en cash mais si vous les gérez très bien en les tenant hors de votre process, ils ne masqueront pas les problèmes (le point négatif le plus important des stocks). Dernier argument pour ceux qui ne sont convaincus que quand « Toyota le fait » sachez que même Toyota utilise un important stock de produits finis pour justement lisser sa production et ne pas subir la variabilité de la demande client ! Il y a donc bien stocks et stocks…

Le lean est une bulle ?

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Aujourd’hui le lean est partout, dans les usines où les choses on commencé, mais également dans le management, dans la santé, dans le management de projets, dans l’engineering, dans l’immobilier, dans la banque, dans la finance, dans l’informatique… Et j’en passe. Cela a toutes les caractéristiques d’une bulle. L’histoire nous apprend que toutes les bulles finissent par exploser… L’histoire nous apprend aussi que l’on a vu pareil comportement concernant le fordisme avec des échecs cuisants sans un domaine comme celui de la construction des maisons. Une autre chose que nous apprend l’histoire : il n’existe pas de panacée. Cela dit, il est possible que le lean tienne plus longtemps que ces ancêtres. L’une des raisons tien à sa définition. Question simple : « qu’est-ce que le lean ? ». La plus simple définition dont j’ai connaissance est : « faire plus avec moins ». C’est exactement la finalité de toute personne impliquée dans un « business ». La question fondamentale à ce niveau est comment fait-on pour « faire plus avec moins ? Y a-t-il une façon lean de le faire ? » ou alors : « tout ce qui permet de faire plus avec moins peut être appelé lean ». Aujourd‘hui il y a un peu de confusion : le lean est en train de devenir « tout et rien »… Par exemple, dans certaines entreprises, toutes les améliorations sont reportées sous la bannière « lean ».

Voici ma position sur ce sujet : pour fondamentalement et durablement améliorer quoi que ce soit il est indispensable d’en avoir une bonne compréhension : on n’améliora pas ce que le comprends pas, une lapalissade qui vaut la peine d’être rappelée. La leçon que nous apprend l’histoire de Toyota est celle-là : de la copie des pratiques américaines dans les années 50 jusqu’à ce jour…. Il n’ya pas de panacée, il faut comprendre en combinant pratique et réflexion, test et analyse : comme un « chercheur »… Si c’est cela le lean alors qu’il vive longtemps !