Deploiment lean

A quoi sert le kanban ?

Alain Patchong Leave a comment

Je suis certain qu’à cette question, bien de praticiens du lean répondraient : « cela sert à faire du pull ». Traduction : « cela permet de se coller à la demande du client ». En réalité ce « résultat » est purement collatéral. Qu’en est-il réellement quand on s’intéresse à la « physique des systèmes de production » ?

Dans le post précédent nous avons vu, au travers du premier paradoxe de Toyota, la nuisance que le stock pouvait provoquer dans un système de production. J’ai d’ailleurs utilisé l’imagerie d’un médicament qui aurait des effets secondaires pour parler de stocks dans mes précédent posts / commentaires. En effet, étant donné que l’on ne peut pas supprimer toutes les variabilités dans le système, on est quelquefois amené à utiliser des stocks. Le mieux est alors dans ce cas d’utiliser un moyen de découplement physique, tel qu’un tapis ou un convoyeur, dans le flux (par exemple deux machines ou deux lignes). Ces équipements de découplement physique (ex : convoyeur) garantissent naturellement le FIFO et surtout permettent également de contrôler le niveau des pièces dans le stock. Quand il n’est pas possible d’utiliser un convoyeur physique alors on utilise « le convoyeur invisible » qu’est le kanban. Dit de manière explicite et simple, le rôle du kanban est de limiter le niveau de pièces quand on ne peut pas utiliser un équipement (convoyeur ou tapis) pour le faire, d’où l’expression: « flow where you can and pull where you must ». En réalité cette expression est un peu abusive car, en réalité le terme “pull” ici fait allusion au kanban. Le kanban, comme d’autres variantes de CONWIP (Constant Work In Process), sert surtout à contrôler le stock de manière à minimiser ses effets «indésirables ».

Connaissez-vous le Premier paradoxe de Toyota ?

Alain Patchong 2 Comments

Il y a quelques années alors que je m’initiais au lean, je suis tombé sur un principe appelé « Premier paradoxe de Toyota ». Je me suis rendu compte que cela n’était autre chose que ce que j’avais, par expérience personnelle, appelé « loi des chaussettes ». Cette loi ou ce « paradoxe » peut s’exprimer de la manière la plus simple suivante : « plus il y a des pièces dans un stock moins vous avez de chances de trouver celle que vous cherchez ». Il se trouve que quelques années plus tôt, alors étudiant, j’en étais arrivé à la même conclusion. Ayant des difficultés à retrouver des chaussettes appariées, mon premier reflexe avait été d’en acheter encore plus, en me disant « plus j’en aurais, plus j’augmenterais mes chances de trouver celles que je cherche ». En réalité, cela n’a fait qu’aggraver les choses. Au final, j’ai décidé de sortir plusieurs paires de chaussettes du circuit et de n’en garder que quelques unes. Du coup, les choses se sont améliorées. Je retrouvais plus facilement celles que je cherchais. En réalité, ce « paradoxe » n’en est un qu’en apparence. En effet, la probabilité de trouver deux chaussettes qui vont ensemble (ou la pièce que l’on recherche) est une fonction  de 1/n, où n est le nombre de chaussettes (ou de pièces) dans l’encours. Il devient alors aisé de comprendre que si n est très grand, cette probabilité tend vers zéro.

« Zéro stock » : slogan ou ambition légitime ?

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Ce post se situe dans la série que j’ai lancée il y a plusieurs mois, qui vise à renforcer le message selon lequel les praticiens du lean gagneraient à sortir du « dogme » et des « slogans » pour rechercher une réelle compréhension de la « physique des systèmes de production ».

Les usines sans stock ou avec peu de stocks sont très sensibles aux perturbations. La seule véritable manière de les stabiliser est de combattre toute les causes de variabilités à la racine. Toutes les variabilités ne peuvent pas être supprimées. La TPM ou les méthodes de maintenance préventives sont très performantes pour la réduction des pannes. La variabilité due à l’action humaine ou due aux causes communes, quant à elle, peut être réduite via la mise en place du travail standard et l’une de ses composantes qu’est la formation. Malgré tous ces efforts, il en restera toujours de la variabilité. Parce que la variabilité ne peut pas être complètement supprimée, il est important de prévoir des « absorbeurs » de variabilité. La seule solution possible pour la ligne sans stock est la surcapacité. Simplement il est très souvent plus rentable d’inclure quelque petits stocks dans une usines pour absorber de la variabilité non supprimable et utiliser la capacité de production pour absorber la variabilité due aux causes spéciales (e.g., pannes ). La surcapacité de production peut se présenter sous plusieurs formes dont les plus courantes sont : des machines et heures supplémentaires.

Bien qu’il faille aller vers la réduction de stock partout où cela est possible, le « zéro stock » absolu est aujourd’hui plus un slogan qu’un objectif industriel raisonnable ; même Toyota ne recherche plus le « zéro stock » absolu. Cette ambition a été abandonnée avec après le départ de Taiichi Ohno, le père du Toyota Production System.

La loi de cohabitation de TOC et du lean : « Plus une usine est lean moins le goulot est important »

Alain Patchong Leave a comment

Dans la lancée de mon dernier post, je voudrais présenter une des limites de TOC & variantes. Il s’agit plus précisément des limites de toutes les méthodologies d’amélioration qui se focalisent sur le goulot. Voici l’énoncé de ce que nous  pouvons appeler la loi de cohabitation de TOC et du lean : « Plus une usine est lean moins le goulot est important »

En d’autres termes, les méthodes basées sur le management du goulot telles que TOC et autres variantes ont une efficacité limitée quand une usine est lean. Elles restent, toutefois, efficaces dans les usines qui font de la production de masse (usines comportant beaucoup de stocks).

 Justification de la loi :

Je vais prendre un exemple simple d’une ligne composée de deux machines séparées par un stock intermédiaire. Au départ, ces deux machines sont identiques. Il n’y a donc pas de goulot. Je trace alors la courbe donnant le taux de production de la ligne (pièces / unité de temps) en fonction de la capacité du stock intermédiaire (courbe noire).

Ensuite, j’améliore la première machine (courbe rouge). La deuxième machine devient alors le goulot.

Enfin, j’améliore un peu plus la première machine, qui n’est pas la machine goulot (courbe bleue). Alors que constate-t-on ?

L’on peut voir que quand la ligne a une capacité de stockage importante, les courbes rouge et bleue sont confondues. Cela signifie que la deuxième amélioration apportée à la machine non-goulot n’a servi à rien. Il aurait fallut l’apporter à la machine goulot. Par contre, quand la ligne a peu de stocks l’on aperçoit un écart entre les deux courbes. Cela signifie que cette amélioration a eu un effet. Les usines lean se caractérisent par le fait qu’elles ont peu de stock. Elles sont donc moins sensibles au goulot. Poussons la logique jusqu’au bout et considérons la ligne la plus lean possible : celle qui n’a pas de stock. En effet, dans sa phase ultime l’usine lean n’a pas de stock. Dans ces conditions, la disponibilité résultante de l’usine peut être approximée par produit des disponibilités de toutes les machines (D1xD2 dans notre cas, D1 et D2 étant les disponibilités des machines 1 et 2). Par conséquent, toutes les machines ont la même importance. En effet, l’on peut observer qu’une amélioration de même proportion de D1 ou de D2 produira le même effet final sur la ligne. En réalité, la formule exacte permet de montrer que le goulot reste toujours la cible première, mais de très peu.

Il est intéressant de noter que certaines améliorations peu couteuses sur des machines non-goulot peuvent avoir un retour sur investissement meilleur que des actions sur le goulot. D’où l’intérêt de ne pas se limiter à la machine goulot quand on recherche des opportunités d’amélioration. Cela est encore «  plus vrai » dans des usines lean.

Tout ce qui précède montre également les limites de toutes les méthodologies d’amélioration centrées autour du goulot. La question de l’avenir de ces méthodologies se pose dès lors que l’on considère qu’avec la diffusion du lean, il y aura de moins en moins d’usines de production de masse dans le monde pour justifier leur déploiement.

TOC : Theory Of Constraints ou Theorem Of Constraints ?

Alain Patchong Leave a comment

Tout d’abord, voici deux citations pour initier mon propos.

 L’homme est un animal crédule qui a besoin de croire. En l’absence de raisons valables de croire, il se satisfait de mauvaises
-Bertrand Russell

L’homme est un animal religieux. L’homme est le seul animal religieux.         �
-Mark Twain

Il y a près de dix ans, choqué par l’omniprésence des recettes de cuisines et slogans de gourous, je me suis lancé un challenge: pouvoir expliquer simplement le fonctionnement et l’exploitation des systèmes de production par des règles (lois) simples. Ce projet a beaucoup avancé depuis, au fil des connaissances que j’ai accumulées d’années en années.  En en attendant d’en faire quelque chose, j’extrairai de temps en temps quelques éléments pour partager avec vous.

Sur LMS, il m’est quelquefois arrivé de souligner les limites de la théorie de contrainte que Goldratt a décrit dans son bestseller : « The goal » : Petite approximation du “But” , Le lean, l’innovation, la profitabilité et le long terme, Le lean, « la culture du goulot », et la crise économique. Je dois avouer que je suis toujours frappé par les réactions des supporters de Goldratt face à mes remarques. Certains vont jusqu’à citer et interpréter des extraits de « The goal » comme un verset biblique…  J’ai beau préciser que TOC veut dire  « Theory Of Constraint » et non « Theorem Of Constraints » rien n’y fait. La différence est pourtant de taille. En effet, comme le définit un dictionnaire en ligne « Théorie : Connaissance(s) abstraite(s) et spéculative(s) indépendante(s) des applications. La théorie dure tant qu’elle résiste à l’expérience; elle se modifie et change le jour où elle est vaincue par les faits de l’expérience. Il en résulte donc que les théories ne sont que des idées provisoires que nous nous faisons des choses dans un état donné de nos connaissances ». Par opposition, un théorème, selon le même dictionnaire, est une « Proposition qui peut être démontrée par un raisonnement logique à partir de faits donnés ou d’hypothèses justifiables. ». La TOC n’étant qu’une théorie, il est donc normal qu’elle ne soit pas complètement exacte…. Il y a des choses vraies et il y en a qui ne le sont pas…

Les récents déboires de Toyota ont souligné la nécessité de comprendre la « physique des systèmes de production » et d’aller au delà d’une copie aveugle ou d’une croyance en quelque slogan ; fût-il de Toyota. Il n’y a pas de panacée et la seule solution est celle du savoir au travers de l’apprentissage et des expérimentations.  Je pense que le lean est une science et non une religion… Certains par mercantilisme ou fainéantise intellectuelle, profitant de la nature religieuse de l’homme, voudraient en faire une histoire de gourous. Cette science obéit à des règles éprouvées ou démontrables. J’en ai découvert et formulé quelques unes en faisant des « allers-retours » entre la théorie et l’action sur le terrain… C’est l’objet du projet que je finalise actuellement. J’ignore pour le moment quelle forme cela prendra mais je pense modestement qu’il sera solide vecteur de la diffusion du véritable savoir scientifique par opposition aux slogans et imprécations de gourous…

Respect des employés et changement de culture

Alain Patchong 2 Comments

Il y a quelque temps un des lecteurs de LMS a posté le commentaire suivant :

Le terme “respect for people” reste pour moi un trou noir, sans savoir ce qui se cache derrière. Je pense que beaucoup d’entreprises pensent respecter leur personnel, alors que ce n’est pas le cas si on le compare à la “Toyota way”. Où se situe la différence ? Pouvez-vous m’éclairer sur ce point ?

Dans ce commentaire transparait également la question sur le changement réel de culture qui doit accompagner le déploiement du lean. En effet beaucoup d’entreprises communiquent de plus en plus sur le respect et l’importance des employés. Ici comme ailleurs le changement de culture ne doit pas se limiter à la communication. Le véritable changement de culture ne peut résulter que de l’action sur le terrain au quotidien pour être crédible. Soyons concrets… Si une entreprise parle de respect des employés mais continue de ne rien faire pour améliorer l’ergonomie et la sécurité des postes, il ne s’agit que de paroles. Un autre exemple : comment considérez-vous les employés ? Etes-vous un adepte de la Théorie X ou de la Théorie Y ? En résumé, la Théorie X est basée sur la méfiance envers l’employé qui est perçu comme n’étant intéressé que par l’argent. Il ne veut prendre aucune responsabilité, est paresseux et voudrait faire le moins pour gagner un maximum d’argent. La Théorie Y, au contraire, a une vision plus positive des employés et de leur motivation. Elle considère que les gens peuvent s’auto-motiver, être autonomes et aimer leur boulot. Elle suggère une communication plus ouverte et une prise de décision partagée.  Je ne sais pas quelle est votre expérience, en ce qui me concerne, la plupart des managers que je connais sont plutôt des adeptes de la Théorie X. On a beau communiqué sur le respect des employés, cela ne reste que de la communication si l’on continue à manager façon Théorie X. Cela dit, il n’est pas simple de changer du jour au lendemain… J’ai pensé à cela il y a quelque temps. J’avais alors une discussion avec un grand dirigeant en charge de plusieurs usines. Le sujet portait sur l’utilisation potentielle des heures supplémentaires pour couvrir l’absentéisme. Comme je l’ai souvent proposé dans ce blog je défendais cette approche par rapport à celle qui consisterait à planifier des ressources fixes. Je lui ai expliqué que, comme le fait Toyota, je pensais que cela faisait plus sens financièrement d’utiliser des heures supplémentaires pour absorber certaines variabilités que d’engager plus de ressources pour les couvrir. Sur le fond, il était d’accord avec moi. Son seul point est qu’il craignait que les opérateurs utilisent ce moyen pour abuser du système et cumuler des heures supplémentaires afin de gagner plus. J’ai eu un instant l’intention de lui expliquer que si le système de rémunération comportait une partie variable liée à la productivité cela les empêcherait de jouer avec le système car plus d’heures supplémentaires feraient chuter la productivité et ce qu’ils gagneraient d’un côté serait perdu de l’autre… Je me suis alors arrêté un instant, juste avant de répliquer. En fait, me suis-je dit, « le problème ici n’est pas technique »… il m’a dès lors semblé qu’il s’agissait d’une question de changement de culture… culture de management. Je ne dis pas que « que tout le monde il est beau ; tout le monde il est gentil » simplement, cette méfiance trahit le fait que le respect des employés n’est pas encore une réalité… Et pourtant, ce dirigeant n’est pas seulement un supporter convaincu du lean mais aussi un leader de qualités exceptionnelles que je respecte énormément. Je ne pense pas une seule seconde qu’il ait fait preuve de cynisme…  Cela montre la difficulté du changement réel de culture, même pour les personnes les plus talentueuses et les mieux intentionnées.

Le lean et le licenciement

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Tout d’abord il est important de comprendre que des deux piliers du Toyota Way, le pilier le plus important est celui du respect des hommes. De plus Toyota considère que son but est la « prospérité sur le long terme de l’entreprise et du salarié ». Dans ces conditions, même si Toyota ne garantie pas l’emploi à vie par contrat, il embauche tout employé comme si cela était pour la vie. La décision n’est pas prise à la légère. Par conséquent, Toyota va être hyper sélectif et prendre le temps nécessaire avant d’embaucher. Un contrat pour la vie (comme un mariage) mérite bien cela. Vous l’avez bien compris tout est fait sur le long terme. On n’embauche pas pour « combler un trou » : le départ soudain d’un employé ou une apparition imprévue d’un besoin … La question n’est pas « est-ce que cette personne peut faire l’affaire pour un poste précis » mais plutôt « est-ce que cette personne correspond à la culture de Toyota et aux compétences qu’il nous faut dans l’avenir? ». On sélectionne d’abord et on pense au poste ensuite. Très souvent les embauches correspondent au plan de développement à long terme de Toyota. La plupart des entreprises ont un plan de développement  à 3 – 10 ans. Elles savent dire quels produits elles lanceront ou quelles usines elles ouvriront dans 3, 5 voire 10 ans. Simplement très peu sauraient dire quelles compétences (qualitativement et quantitativement) il leur faudrait pour réaliser ces plans.

Puisque l’on embauche pour le long terme, le processus est donc très sélectif. Comme le décrit ce post (sous le sous titre « Chez Toyota, la technique est reine… » ) : 1.1% de personnes retenues dans certains cas. Tout cela est effectué en 6 phases de sélection ! Et il ne s’agit même pas de managers… Je parle bien des operateurs et leurs responsables immédiats (Team member, Team leader, Group Leader). Je ne connais aucune autre entreprise qui met autant d’énergie dans le recrutement. Arrêtons-nous un instant… Quand on voit le temps que les entreprises passent à sélectionner leurs fournisseurs de pièces ou de machines, le temps que l’on passe à rédiger les contrats afin d’être certain que pièces ou les machines de meilleure qualité soient livrées, le temps que l’on passe ensuite chez le fournisseur et dans les usines à prendre soin des pièces et des machines, on se demande pourquoi les entreprises en font si peu pour les employés, qui sont sensés être la ressource la plus précieuse. Revenons à Toyota pour signaler que les personnes recrutées soigneusement sont ensuite développées formées au quotidien. Du temps et beaucoup d’énergie sont investis à cette fin. Par exemple, l’operateur suivra un parcours de formation de plusieurs dizaines d’heures reparties sur 5 ans. Tout ce travail en amont réduit drastiquement le « taux de rebuts » –allusion aux efforts investis dans la qualité de pièces.

Alors, diront d’aucuns, comment s’adapte-t-on au dynamisme du marche ? La méthode classique qui consiste à embaucher à tour de bras quand tout va, pour se débarrasser « à la pelle » des employés quand les choses vont moins bien. Certes la flexibilité est nécessaire (cela fait d’ailleurs partie de l’un des 4 sous-buts de Toyota). Pour se donner plus de flexibilité tout en préservant un objectif « d’emploi à vie », il est important d’utiliser des leviers d’ajustement. Les plus courants sont : les heures supplémentaires et la main d’œuvre intérimaire (le standard chez Toyota est de 15%). D’autres outils de flexibilité sont listés ici.

Comme toutes les entreprises ne sont pas Toyota, très peu de précautions ont certainement été prises par le passé (recrutement, formation, développement et formation des employés). Elles arrivent à un moment où il faut licencier pour survivre… A ce niveau il faut donc éviter de se « louper ». L’exemple raconté ici décrit l’approche Toyota. En quelques mots, il est important de viser juste pour la suite; plutôt bas que haut. Prévoir dans son plan l’utilisation des leviers de flexibilité signalés ci-dessus. Puis bâtir un contrat avec les employés qui restent : « ils s’engagent sur l’augmentation de la productivité de l’entreprise et l’entreprise, en retour, protègera leurs emplois ». Les coups s’il doit y en avoir doivent être absorbés par les managers en premier lieu.

Sans nier le dynamisme du marché ou nier les sources d’échecs personnels (le comportement ou le refus de se développer de certains employés), les licenciements, surtout quand ils sont nombreux, sont le révélateur d’un échec de la politique de ressources humaines d’une entreprise. Les entreprises devaient suivre cet indicateur de même que celui du turnover avec la même passion que ceux de la productivité et du rendement financier. Surtout si elles pensent vraiment que « la ressource humaine est la plus précieuses de leurs ressources ».

« The Broken House »

Alain Patchong 3 Comments

L’actualité récente nous a « gratifiés » d’exemple d’entreprises où le respect de l’employé a encore des marges de progrès. Les suicide et les tentatives de suicides ici et là ne donnent vraiment pas l’image que l’on souhaite avoir des entreprises.

J’ai eu il y a quelque temps une discussion avec un sexagénaire qui avait passé près de 40 ans dans une usine. Au cours de ces 40 années, il avait vu défiler plusieurs types de management. Lors de notre discussion, je lui ai demandé quel management avait été, à son avis, le meilleur. Sans hésiter, il m’a répondu : « les japonais ». « Et pourquoi ? » lui ai-je rétorqué. Il a repris un certain nombre de raisons que je connaisais : il s’agissait pour la plupart des concepts management lean qu’il expliquait avec ses mots. Il faut préciser que cette personne n’avait jamais reçu de formation ou exposition au lean en tant que tel. En somme, il ne pouvait pas être en train de me restituer ce qu’il avait appris quelques jours auparavant. A un moment il a utilisé la phrase suivante : « Tu sais, avec les japonais, on était content de d’aller au travail le matin… ». Combien de personnes aujourd’hui vont au travail le matin avec les yeux qui brillent ?

De nombreuses entreprises qui ont copié le lean se sont contentées de n’en reprendre qu’une partie. le lean, le Six Sigma, le Lean Six Sigma sont à la mode. Simplement comme l’a affirmé un responsable de Toyota : « le cœur du succès de Toyota n’est aucun de ces outils-là, mais les hommes… ». Pour illustrer cette situation, ci-dessous, figurent deux maisons. La maison de Toyota Way où l’on peut voir les deux piliers. En dessous, se trouve celle de la Company X (qui est peut-être la votre) complètement déséquilibrée : une maison ne peut pas tenir sur un seul pilier. Cela est vrai pour le lean également. Alors, au delà des slogans, quel est le modèle de construction du lean dans votre entreprise : The Toyota way ou alors « The Broken House » ?


Qui connaît le Professeur Hofstede?

Alain Patchong 3 Comments

Prof. Geert Hofstede est Emeritus Professor à Maastricht University. Il est célèbre pour ses travaux sur les différences culturelles et leur impact dans l’entreprise. Ses travaux sont particulièrement intéressants pour les grands groupes internationaux installés dans le monde. Tout d’abord, ses travaux l’on amené à faire la mise en garde suivante :

Culture is more often a source of conflict than of synergy. Cultural differences are a nuisance at best and often a disaster.

Afin de caractériser les traits culturels des différentes cultures dans le monde, le Prof. Geert Hofstede a inventé les « Cultural Dimensions ».  Il y en a cinq, les voici.

Power Distance Index (PDI) : cela caractérise le niveau d’acceptation que les moins favorisés  ont de l’inégalité du pouvoir. En un mot, si les plus défavorisés acceptent que le pouvoir soit concentré dans les mains d’un certains nombre d’individus seulement, cet index sera très élevé.

Individualism (IDV) : l’opposé est le collectivisme, cet index sera d’autant plus élevé que la culture est individualiste. Par exemple cet index est très élevé aux USA. Cet index est particulièrement bas au Japon.

Masculinity (MAS) : l’opposé est la féminité, cet index sera élevé dans les sociétés dominées par les hommes. C’est aussi le cas où les valeurs « masculines », comme la compétition l’autorité et autres, sont prisées. Cet index est particulièrement élevé au Japon.

Uncertainty Avoidance Index (UAI) : Dans les sociétés peu tolérantes à l’incertitude et à l’ambigüité, cet index est très élevé (tout doit être bien structuré). Cet index est particulièrement élevé au Japon.

Long-Term Orientation (LTO) : Dans les cultures qui chérissent le court terme, comme les USA, cet index est très faible. Par contre dans celles où le long terme est une valeur, l’index sera très élevé. Cet index est particulièrement élevé au Japon.

 Alors que ce que cela signifie pour le lean?

Le graphe ci-dessous donne des « Cultural Dimensions » pour la France, l’Allemagne, le Japon les USA et le monde. J’ai réalisé ce graphe à partir des infos tirées du site http://www.geert-hofstede.com/. On peut y trouver les différents « Cultural Dimensions » sur plusieurs pays collectés par Hosftede, avec l’aide d’IBM depuis les années 70. Je vous conseille d’y faire un tour. On peut tirer les conclusions suivantes du graphe ci-dessous:

  • Les grandes différences de cultures entre le Japon, la France et les USA illustrent le challenge que Toyota a dû relever pour installer sa culture, le Toyota Way, dans les différents pays du monde.
  • Les « Cultural Dimensions » des américains et des japonais sont quasiment tous opposés. Malgré cela, Toyota a ouvert 6 usines aux USA  qui fonctionnent suivant le Toyota Way.
  • Les traits culturels des japonais sont plus proches de ceux des français que de ceux des américains. En conclusion la France est un terreau bien plus favorable pour le lean que les USA.
  • Les traits caractéristiques du lean : l’orientation long terme, la standardisation, le travail en équipes correspondent quasi littéralement aux index : LTO, UAI et inverse IDV. On peut aussi voir qu’ils se confondent avec les traits culturels japonais. Cela tend à aller dans le sens de ceux qui pensent que les japonais ont un avantage culturel dans le déploiement du lean. Cela n’est pas faux mais, comme le montre le cas des USA, ce n’est pas un point critique…

 

 Je reviendrai probablement sur ces « Cultural Dimensions » dans mes prochains posts.

La stabilité passe par plus de flexibilité

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L’un des piliers du lean est le respect des hommes et cela passe notamment par la stabilité de l’emploi. Cela veut dire que la relation employé-entreprise doit être établie sur le long terme dans un climat de confiance mutuelle. Les salariés (ou les syndicats) doivent par exemple s’engager sur l’amélioration de la productivité. En retour l’entreprise s’engage à protéger les emplois en absorbant au maximum les contrecoups du marché. Soyons clairs : l’entreprise ne pourra jamais garantir l’emploi à vie ; même Toyota ne le garantie pas. 

Comment respecter un tel engagement dans un environnent normal, c’est-à-dire où le marché est dynamique ?

Il y a  quelques mesures qui permettent d’y arriver. La logique fondamentale de tout cela est d’avoir plus de flexibilité. En voici quelques unes :

  • Réduction de nombre de classifications des emplois. Je connais beaucoup d’entreprises dans lesquels le nombre de type d’emplois dans le usines dépasse allégrement 150. Dans l’usine de  Toyota du Kentucky où travaillent près de 6000 operateurs, on ne compte que 4 types de classifications : Team member, Skilled Team member, Team leader et Skilled Team leader. Pourquoi cela est-il important ? Eh bien, parce que cela permet de transférer les ressources d’un job à l’autre selon la nécessité du moment. Cela augmente l’employabilité de chaque salarié dans l’usine.
  • Un autre outil dont le principe est similaire est la rotation aux postes. Cela permet non seulement d’augmenter la productivité mais également de construire l’esprit d’équipe et d’améliorer l’ergonomie.
  • Autre outil utile : l’utilisation des intérimaires. Si l’on veut s’engager à long terme envers ses employés permanents il vaut mieux en avoir un minimum qu’un maximum (lapalissade, hein…). En terme concret, par exemple, Toyota utilise de manière standard 15 pourcent d’intérimaires. Cette proportion d’intérimaires est ajustée à la baisse quand la demande baisse. Par contre, Toyota limite la durée du contrat de ses intérimaires à 2 ans (le respect des hommes s’applique également aux intérimaires). Après deux ans, la décision est prise soit de les intégrer en tant que permanents soit d’arrêter le contrat. Au cours des ces deux années, l’intérimaire a quasiment les mêmes droits que le permanent (formation et autres)
  • Il est également important de prévoir un contingent d’heures supplémentaires à utiliser pour absorber des pics. Implicitement cela signifie que les usines ne travaillent pas 7 jours par semaine et 24 heures par jour. Cela signifie aussi qu’en temps normal l’operateur n’utilise pas ses heures supp.
  • Enfin, il est important d’avoir la vision long terme dans toutes les prises de décision…

Juste une phrase pour vous faire remarquer que la flexibilité des opérateurs n’est possible que s’ils sont formés.   On n’y échappe pas…