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Le terme « Lean Six Sigma » est-il un oxymore?

Alain Patchong Leave a comment

Voici une histoire sur le Six Sigma. Un dirigeant d’entreprise parle avec enthousiasme du déploiement du Six Sigma dans sa compagnie. Il cite, entre autres, le nombre de ses Black Belts (BB), Green Belts,… Alors s’installe l’échange suivant entre celui-ci et un consultant.

- « Combien de Black Belts avez-vous ? »
- « Nous en avons 1200 et chaque Black Belt a reçu 160 heures de formation approfondie », répond très fièrement le dirigeant d’entreprise.
- « Alors, quel est le pourcentage de vos Black Belts effectivement en charge de l’amélioration continue sur le terrain au quotidien?»
- « Humm, je l’estime a environ 5% »
- « Quel est le pourcentage de savoir reçu lors de la formation Black Belt, ces personnes utilisent au quotidien pour résoudre des problèmes ?»
- « Environ 5% », répond le manager après une courte réflexion.

De cette conversation, on remarque que sur les 1200 personnes formées, 60 sont réellement et correctement utilisées. Sur les 60 personnes utilisées, il n’y a en que 3 (personnes équivalentes) qui font appel à leur savoir-faire. Le moins que l’on puisse dire c’est que la formation des BB n’est pas lean. Il y a beaucoup du gaspillage dans le process… Sur le 1200×160 heures engagées, seules 3×160 heures sont rentabilisées. Soit 191.520 heures de formation et de temps de travail gaspillées !
Alors est-ce qu’il vaut mieux dispenser 160 heures de formation d’élite à une personne ou en donner 16 heures (sur les outils simples utilisables au quotidien) à 10 personnes ? La plupart des problèmes ne nécessitent pas l’armada statistique reçue par les BB (voir image ci-dessous). Très souvent, des outils simples (tels que : le 5 pourquoi, le 5 M, le Genshi genbutsu, …) suffisent largement.

Le but de mon post n’est pas de faire le process du Six Sigma ou de nier son intérêt. Le Six Sigma peut avoir sa place dans une démarche globale d’amélioration. Je voudrais simplement amener ses utilisateurs à se poser de bonnes questions sur la place et son déploiement dans leur entreprise.

Changement a la tête de Toyota

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Akio Toyoda, le petit-fils du fondateur de Toyota, vient d’être nomme PDG de Toyota. Cela n’a rien à voir avec la destitution de l’équipe dirigeante de Toyota, comme l’a annonce RTL ce matin. Akio Toyoda (Toyoda avec un « d » et non un « t ») se prépare depuis quelques années pour prendre cette position. Sa prise de pouvoir arrive simplement un peu plus tôt que prévue. A 52 ans, il est le plus jeune PDG de Toyota. En effet, Toyota valorise beaucoup expérience. Contrairement aux entreprises occidentales, la direction de Toyota a toujours été un exercice collégial. Ainsi les anciens PDG, Fujio Cho et Katsuaki Watanabe, feront partie de ce collège, respectivement en tant que, président et vice-président.
Cette arrivée précipitée témoigne tout de même la des difficultés actuelles de la compagnie nippone. Elle annoncera ses premières pertes, depuis des années, à la fin de cet exercice. Certains analystes estiment qu’en cédant aux sirènes du slogan du business moderne « bigger is better », Toyota s’est mise en difficulté. En effet les fortes croissances de ces dernières années l’amené non seulement à produire un peu plus en masse mais également à développer ses employés (son point fort) en masse….

Comment certaines entreprises disent “Non” aux licenciements

Alain Patchong 1 Comment

En ces temps de crise, beaucoup d’entreprises ont recours aux licenciements pour réduire leurs coûts. Un récent article du WSJ discute de la question et propose quelques idées pour réduire leurs coûts afin d’éviter de licencier. On y apprend qu’il existe aux US des entreprises (e.g., Lincoln Electric Co. et Nucor Corp) qui ont une politique de non licenciement. On y lit également qu’avant la récession du début des années 80 les employeurs et les employés considéraient le licenciement comme étant quelque chose de temporaire. Ce n’est qu’à la fin des années 80 que l’idée de licenciements définitifs a commencé à s’installer.

Voici les quelques idées (que propose l’article) pour faire des économies afin d’éviter des licenciements.
- Geler les embauches
- Réduire les heures de travail (exemple : passer a la semaine de 4 jours)
- Reporter les augmentations de salaires ou réduire les salaires
- Supprimer les bonus
- Redéployer les employés dans les branches (usines) qui continuent à produire
- Mettre en place des plans de préretraite
- Réduire la main d’œuvre temporaire
- Diminuer les budgets de formation, de déplacement et de marketing

La crise, l’aide aux entreprises en difficulté, la prise de risques et les bonus

Alain Patchong Leave a comment

Les Big 3 ont reçu il y a quelque semaines une aide de 13,4 milliards de dollars du gouvernement fédéral américain. Comme je l’ai dit dans mes précédents posts si on continue à faire les choses comme avant sans rien y changer, ce sera encore de l’argent jeté par la fenêtre. De plus, il est dit que ces entreprises ont jusqu’au 31 mars pour démontrer leur « viabilité ». Franchement, je ne suis pas certain que les choses seront très différentes dans 3 mois.
Soyons clairs, il n’y a rien de scandaleux à aider les entreprises en temps de crise. Même si cela va à l’encontre d’un des principes fondateurs de l’économie du marché qui est la prise de risque. Si le risque est couvert alors, par définition, il n’existe plus et les dirigeants des entreprises (surtout dans le domaine financier) peuvent prendre tous les risques qu’ils veulent et commettre toutes les erreurs de management sachant qu’en cas de problème ils seront couverts par l’état (le contribuable).

Parce qu’il y a beaucoup d’emplois sur la ligne et des drames personnels qui se nouent, l’état doit certainement apporter son aide. Simplement cette aide doit être accompagnée de certaines conditions afin d’éviter, au minimum, que la situation se répète. Ces conditions doivent êtres liées au management, la mise en œuvre du lean (même si ce n’est pas la panacée). La rémunération est un outil important de management. Il va falloir définir les modes de rémunération. Ils ne doivent pas récompenser la prise de risques afin gagner un maximum sur le court terme, au détriment du long terme. Un exemple très concret est le bonus des grands mangers. Un récent article du New York Time explique très bien l’illogisme et l’absurdité des bonus (cliquer ici pour y accéder). Le bonus, par définition, est toujours positif. Par exemple, dans le secteur financier, si vous prenez des risques et vous rapportez gros à votre entreprise alors vous recevrez un énorme bonus (dans le domaine de la finance, cela peut monter à plusieurs millions d’euros très rapidement). C’est d’ailleurs la justification la plus courante des énormes bonus: « on les mérite parce que l’on rapporte beaucoup à la boîte ».
Si. Par contre, vous perdez très gros l’année d’après (ce qui signifie qu’au globale, la décision que vous aviez prise était mauvaise) personne ne viendra vous demander de rembourser le bonus accordé l’année précédente. Au final, vous avez pris une décision qui a fait perdre au global des millions à l’entreprise mais vous avez gagné beaucoup d’argent. Dans ces conditions, pourquoi se soucier du long terme et… de l’avenir de l’entreprise ? C’est clairement un jeu dont le seul « risque » est de gagner, plutôt gros que petit.

Ma banque passe aux « Web Relevés »

Alain Patchong 2 Comments
Quelques jours après mon post sur les gaspillages (Tous ces gaspillages que l’on conserve encore et encore: « Go paperless »), je viens de recevoir un e-mail d’une de mes banques me proposant de passer à ce qu’ils appellent le « Web relèves. »

Le titre comme d’habitude fait allusion a l’environnement « Allez-vous faire un geste pour la planète Monsieur PATCHONG ? ». C’est le coup classique sur l’environnement. Une fois de plus on sur-communique sur l’environnement. Et dans le courrier voici le comment ma banque vend son affaire :

Pourquoi passer aux Web Relevés ?
- Ils ont la même valeur légale que les
relevés papier.
- Nous conservons vos extraits de comptes pendant 10 ans (la
durée réglementaire est de 5 ans).
- Lorsqu’un nouveau document est
disponible, nous vous en informons par e-mail. Vous y accédez
immédiatement.
- Comme vous ne recevez plus de papier, vous faites un geste
en faveur de l’environnement.

La réalité est simple. Le principal moteur est l’énorme gain réalisé par la banque !
Pensez donc à tout cet argent qu’ils ont jeté par la fenêtre depuis des années en ne passant pas au « Web Relevés» plus tôt.
Comme le montre l’image ci-dessous le slogan de ma banque est « Objectif zéro papier», le même que celui figurant dans mon post mentionné ci-dessus. Vous me diriez que cela n’a rien d’original. Et c’est vrai…. C’est cela aussi le lean!

Quelques citations

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Failure to change is a vice.
Hiroshi Okuda, Chairman of Toyota Motor Corp.

Commentaire: L’inaction est le plus gros Muda. Il vaut mieux se tromper que ne rien faire.

When luck is on your side, you can do without brains.
Giordano Bruno

Commentaire: Le moment est venu d’utiliser nos cerveaux…

The more you know the luckier you get.
J.R. Ewing of Dallas

Commentaire: Etes-vous l’homme le plus chanceux de votre entreprise?

Even a journey of one thousand li begins with a single step.
Lao Tzu

Commentaire: Le premier pas est le plus important. Soyez patient…

One’s work may be finished some day, but one’s education never.
Alexandre Dumas

Commentaire: Qu’avez vous appris aujourd’hui que vous ne saviez pas hier?

Perfection of means and confusion of goals seem to characterize our age
Albert Einstein

Sans commentaire …

Those who cannot remember the past are condemned to repeat it
George Santayama

Commentaire: Nous ne savons pas ce que l’avenir nous réserve mais nous pouvons apprendre de notre passé. Cette citation est ma préférée.

Why is it that whenever I ask for a pair of hands, a brain comes attached?
Henry Ford

Commentaire: La négation du respect des hommes, le pilier le plus important de Toyota. Ford (le constructeur) a fait du chemin depuis mais il reste encore une marge de progrès.

Réduire le lead time pour réduire le chaos dans votre usine

Alain Patchong Leave a comment

Dans les formations lean et autres on explique très souvent que le désordre (le chaos) dans le flux a pour résultat l’augmentation du lead time. Certains définissent d’ailleurs le lean comme étant l’art de supprimer les gaspillages dans le flux de manière a réduire le lead time.
Dans Creating mixed model value streams, l’auteur utilise la courbe courbe dite du Chaos pour inverser complètement le concept. L’idée de l’auteur est la suivante. Il est plus facile de prévoir ce qui se passera dans 1 jour que dans une semaine, un mois, deux mois, 3 mois… Plus on s’éloigne dans le temps plus la prévision de la demande du client (qui se traduit en ordres de fabrication en amont du flux) est chaotique. Fort de ce raisonnement l’auteur conclu que plus le lead time est court (horizon de prévision) mieux on peut prévoir la demande du client et ainsi réduire le chaos (dû aux erreurs de prévision) dans flux. Inversement de long lead time rend presque impossible la prévision du besoin en amont ce qui conduit au chaos. Il est en effet plus facile de répondre à la question « qu’est-ce que l’on produit demain » qu’a la question « qu’est-ce que l’on produit dans 3 mois ». De plus la réponse à la première question sera toujours plus précise que la réponse à la deuxième. Voir ci-dessous la courbe utilisée pour expliquer cela. Je ne sais pas quelle est le niveau de véracité du modèle (mathématique) de la courbe ci-dessous. Il n’y a aucun doute que le lead time et le chaos évoluent dans le même sens. En réalité, quelle que soit la nature exacte de la fonction, l’explication reste vraie. Je trouve le graphe assez puissant pour expliquer intuitivement aux opérationnels dans les usines pourquoi la réduction du lead time réduira le désordre (chaos) dans l’atelier et obtenir leur implication.

Résolution des problèmes, les racines du lean

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Le cœur du lean, comme vous le savez, est la résolution des problèmes. La résolution de problèmes à la base du lean est largement inspirée d’une méthode développée par l’armée américaine dans les années 40. Le but était d’aider l’industrie à améliorer son efficacité de manière a supporter l’effort de guerre et le besoin en matériel de guerre (chars, armes et autres). Cette méthode a ensuite été exportée, après la guerre, au Japon par les américains pour accélérer la reconstruction du pays. Elle fût adoptée par l’industrie Japonaise (et notamment Toyota). Pendant que Toyota en faisant une des fondations de son système de production, elle était abandonnée aux USA. Je voudrais partager avec vous ici la version VO que j’ai retrouvée dans la copie d’un document datant de la deuxième guerre mondiale (bientôt 70 ans !). J’essaierai de vous poster la version française. J’ai vraiment adoré ce document ! Il n’a rien de conceptuel ou de technique, il est pratique et utilisable en l’état sur le terrain. Il n’a pas vieilli. Preuve : le module de formation a la résolution de problèmes de Toyota s’appuie largement sur ce document. Les droits ce très vieux document sont tombés dans le domaine public (cliquer ici pour le télécharger). Retour aux racines du lean…
Bonne lecture.

Les erreurs médicales font « 10.000 morts par an » dans les hôpitaux français

Alain Patchong Leave a comment
Selon une dépêche de l’AP.

« Les erreurs médicales font « 10.000 morts par an » dans les hôpitaux français, explique le Pr Philippe Juvin, secrétaire national de l’UMP et chef du service des urgences de l’hôpital Beaujon à Paris, au « Journal du Dimanche (JDD) » qui paraît
dimanche. Et les erreurs graves sont « beaucoup plus nombreuses que les décès », ajoute le Pr Philippe Juvin, qui parle de « 300.000 à 500.000 événements indésirables graves chaque année ».Il réclame aussi qu’une enquête soit diligentée après chaque décès dans les hôpitaux, « y compris dans les cas qui ne
semblent pas liés à l’exercice de la médecine ». L’objectif serait d’arriver à disposer d’une « base de données nationale », comme « cela se fait déjà aux Etats-Unis », ce qui permettrait la mise en place « de mesures correctrices ». AP »

Ces deniers jours l’actualité a abondé d’erreurs médicales ayant aboutit aux décès des plus jeunes (petit Ilyes, petit Louis) aux plus âgés. Du coup, le débat classique est reparti. Débat entre les associations de professions médicales qui parlent du manque de moyens et de personnels et le gouvernement qui met en avant des problèmes d’organisation. Le Président français a aussi parlé de recherche de responsabilités et de sanctions,… Et renouvelé sa confiance aux professions médicales. On a également eu l’approche statistique « froide » de certains politiques qui nous ont expliqué que ce n’était que quelques « erreurs » à mettre en face plus de 16 millions d’actes d’urgence par an. Il me semble qu’en matière de sante, même le 6 sigma (3 erreurs environ* pour 1 million de patients traités) n’est pas assez bien !

On retrouve là tous les ingrédients et les attributs de ce qui se passe dans nos sociétés en cas de problème / crise. Tout y est, du manque de moyen au « finger pointing » mais surtout pas le « problem solving ».

Si aux 10 000 personnes qui décèdent à cause d’erreurs médicales on ajoute les maladies nosocomiales et leurs conséquences cela fait beaucoup.

On peut continuer à augmenter les moyens et du personnels (comme le suggèrent les associations médicales). Il y aura de l’amélioration, certes, mais cela sera marginal devant les coûts engagés. Que fait-on du trou de la sécu ? Questions simples : ou trouvera-t-on les infirmières supplémentaires ? Comment les motivera-t-on alors que tout est devenu si compliqué, si stressant ? Et les médecins ?

On peut aussi continuer à organiser et même mettre en place des systèmes très compliqués. Là également, organisez tous les gaspillages comme vous voulez, vous n’obtiendrez que du gaspillage ! Comme disent les Américains, mettez du rouge à lèvres à un cochon, il restera toujours un cochon.

La solution, en quelques mots, est de commencer déjà a déployer le lean dans le domaine médical et dans les hôpitaux. Les outils tels que le 5S, le Poka Yoke, le travail standard, et j’en passe, auront un impact très important. Quant aux maladies nosocomiales, une action simple, qui a eu un gros impact aux USA, peut être renforcée pour commencer : « le lavage de mains ».

Le lean n’est pas la panacée mais dans le cas d’espèce, les gains seront énormes. A quand une véritable initiative lean dans les hôpitaux en France?

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* En toute rigueur, 6 sigma = 3,4 erreurs par million.

Tous ces gaspillages que l’on conserve encore et encore: « Go paperless »

Alain Patchong Leave a comment
Même en ces temps de crise, il persiste encore des gaspillages qui ne s’expliquent pas. Une bonne partie de ces gaspillages est liée à l’excès d’utilisation du papier et à son cycle de vie. En réalité, il n’y a pas besoin de proposer des méthodes radicales du type taxes spéciales sur le papier pour forcer les gens à en réduire l’utilisation. La seule estimation de l’argent à gagner devrait être un motivateur suffisant.

En voici quelques exemples :

- Les déclarations de revenus et les avis d’imposition : de nombreux français déclarent leurs impôts par internet maintenant (je le fais depuis 2004). Cela a certainement permis à l’administration fiscale de réduire la quantité de travail (en ont-ils fait des économies de main d’œuvre ?). Alors, comment se fait-il que tous les ans les déclarations et les avis d’imposition papier continuent à être envoyés systématiquement a tous les contribuables, même ceux qui déclarent par internet et qui seraient prêts à laisser tomber le papier (comme moi) ? Imaginez-vous que l’administration fiscale supprime l’envoie de courriers multiples à une partie de ces millions de personnes qui déclarent via internet. Elle ferait alors des économies de plusieurs millions d’euros. Pourquoi jette-t-on cet argent par la fenêtre ?
- Toujours dans l’administration, il y a également la sécu, notamment les feuilles de soins. Là également, il reste une bonne marge de progrès.
- Autres sources d’économie, les états ou extraits de vos comptes bancaires envoyés tous les mois ou plusieurs fois par mois (comme ma banque). Ici, les gains en papier et en frais de poste seraient encore très importants ! Pourquoi ne pas les rendre accessibles via l’internet.
- Autre exemple similaire : le bulletin de salaire, également reçu tous les mois.
- Les énormes bottins (pages blanches, pages jaunes, …) toujours distribués alors que les informations sont disponibles sur internet

Je pourrais en multiplier des exemples comme les précédents. Ma question est : Qu’est-ce que l’on attend pour supprimer ces gaspillages ? Je suggère un nom pour le projet qui permettra à l’administration de se débarrasser des papiers : « objectif zéro papier ».

Il faut savoir que, de manière générale, chaque fois que l’on génère un document papier (ou matériel) cela signifie non seulement le coût du papier lui-même mais également les coûts des gaspillages suivants : traitement (multiples lectures / écritures des données sur le papier, copie), transport, pertes ou détérioration (qui entraine le retard ou le non-traitement des dossiers), stockage, destruction en fin de vie… On a là, la quasiment toute la liste des 7 gaspillages. Il y a de grandes similitudes entre la production d’un document papier et la Surproduction. Je rappelle que la surproduction est appelée « la mère des gaspillages » car elle crée tous les autres gaspillages. La prochaine fois, quand vous produirez un document papier, dites-vous que vous êtes peut-être en train d’agir comme ceux qui font de la surproduction dans les usines. C’est-à-dire : en train de créer des gaspillages… Inversement, si vous pouvez éviter d’émettre un papier, ne vous en privez pas. Vous êtes certainement en train de contribuer à l’élimination de plusieurs gaspillages. Finalement, tout ce qui n’est pas du « juste nécessaire » est de la surproduction et donc du gaspillage (le pire des gaspillages) : qu’il s’agisse de papiers dans le bureau ou des pièces dans l’atelier.