Pour la première fois en 70 ans d’histoire, Toyota rapportera un résultat négatif sur son chiffre d’affaires automobile. Pour les gens qui suivent le dossier, cette nouvelle n’est pas vraiment une surprise. Le PDG, Katsuaki Watanabe, a annoncé que pour faire face à cette situation sans précedent, la compagnie avait suspendu certains projets d’investissement de nouvelles usines (notamment une nouvelle usine dans le Mississippi). Certaines usines passent à des journées de production sur une équipe (au lieu des 2 équipes classiques chez Toyota). Toyota a même débranché des appareils électriques séchage de mains dans le but de faire réduire des coûts.

Toutefois, ne vous y trompez pas. Comme je le signalais dans un de mes précédents posts, avec son matelas de cash de prés de 18,5 milliard de dollars, Toyota serait le dernier des constructeurs à déposer le bilan si les choses devaient s’empirer davantage.

Il va être intéressant d’observer comment Toyota va réagir dans ces conditions difficiles. Toyota a déjà laissé partir certains de ses intérimaires mais n’a pas encore touché à ses employés permanents. Va-t-il continuer à faire prévaloir son approche long terme ?

Il m’est arrive plusieurs fois qu’après avoir formulé des propositions d’amélioration (ou mise en œuvre de certains outils lean) de m’entendre dire « Mais, Alain, on fait déjà tout ce que tu viens de nous proposer… » Certains d’entre vous ont également dû entendre ce type de répliques. Quand vous avez connaissance de la réalité, cela peut mettre en colère ou décourager… En général, quand j’entends cette phrase je me dis plutôt que la personne en face est au tout début du processus d’apprentissage du lean. Cette personne est, pour ainsi dire, inconsciemment incompétente. C’est-à-dire qu’elle ne sait pas ce qu’elle ne sait pas (ou alors elle pense qu’elle sait des choses qu’elle ne sait pas en réalité). A partir de cet instant, le plus gros travail à faire est alors d’amener cette personne à prendre conscience de son incompétence. Cela n’est pas facile et demande beaucoup d’efforts des deux cotes… Apres la prise de conscience de l’incompétence vient l’action avec la mise en œuvre et la pratique des outils et le déploiement des concepts lean. Cela commence doucement et prudemment… La personne devient alors consciemment compétente. A la fin de cette démarche, cela devient une seconde nature pour elle. Elle devient alors inconsciemment compétente. Elle passe ensuite à d’autres concepts du lean.

Pourquoi est-il est important de déterminer la phase dans laquelle se trouve l’usine que vous conseillez ? Eh bien parce que, par expérience, le meilleur mode de déploiement du lean est de le faire de manière « tirée ». Si demandez à un manager de mettre en œuvre le lean alors qu’il n’est qu’en phase 1, alors vous fonctionnerez en mode « poussé » avec peu de chances de succès… Avant de parler déploiement, « amenez –le » tout d’abord en phase 2.

Qu’en est-il de vous ou des gens autour de vous ? Dans quelle phase vous trouvez-vous ? Phase 1, 2 3 ou 4 ?

Cliquer ici pour avoir accès à la carte de vœux de la part de Lean Machine Square.

Quel est but d’une entreprise? C’est ma question favorite aux étudiants. En général, cela déclenche beaucoup de discussions. Je dois avouer qu’au fil des années la réponse qu’ils donnent à cette question est de plus claire et précise : « gagner de l’argent ». C’est en effet la réponse que l’on trouve également dans « le but » d’E. Goldratt. Cette réponse est probablement la plus partagée… Très souvent je la complète en rajoutant le besoin d’avoir une vision long terme car la stratégie utilisée pour gagner de l’argent rapidement ne peut pas exactement être la même pour gagner de l’argent à long terme. Entre les deux il y a souvent une grande différence qu’illustre l’écart de forme entre Toyota et GM actuellement.

Beaucoup de dirigeants d’entreprises prennent des décisions sur la seule base de la profitabilité (court terme) du projet et des risques associés. Ce sont clairement les critères financiers qui sont pris en compte : « Où devrais-je investir mon argent pour qu’il soit le plus rentable rapidement? » Cela semble bien raisonnable au premier coup… Eh bien, si Toyota prenait ses décisions sur la base de ces indicateurs, ils n’auraient jamais lancé une nouvelle marque appelée Lexus (les risques étaient trop élevés) et encore moins la Prius. En effet, comme le prétendait avec raison, la plupart des dirigeants du secteur de l’Automobile, la Prius n’était pas rentable. Des Big 3 aux PDG européens, chacun avait au moins un argument défavorable. Je me souviens d’une interview de Carlos Ghosn dans un journal américain qui conseillait « do the math » ; littéralement « faites les calculs » et vous verrez que cette voiture ne sera jamais rentable. PSA, pour sa part, a beaucoup communiqué sur les petites voitures ou les moteurs diesels, comme étant les « véritables » solutions a la réduction de la consommation des voitures avant de lancer son propre projet hybride (électrique-diesel) avec un objectif de commercialisation pour 2008.

Ces PDG avaient, peut-être, tout simplement oublié que parfois il ne faut pas décider uniquement sur la base de la profitabilité des projets. Certaines données de l’instant « I » utilisées dans la prise de décision peuvent changer rapidement. Il faut certainement intégrer davantage que la dimension profitabilité pure et immédiate… La Prius a été un jackpot sur toute la ligne pour Toyota (plus de 600.000 Prius vendues aux USA à ce jour). Au début cela a été une formidable opération marketing et quand le prix de l’essence a commencé à augmenter, le projet a également commencé à faire sens économiquement. Aujourd’hui tous les fabricants d’autos ont un projet d’Hybride en cours ou récemment achevé. On est en 2008, cela fait 8 ans que la première Prius est sortie ! Huit ans de retard, cela fait mal dans un secteur hyper compétitif. Le pire ou l’ironie c’est que certains constructeurs tel que GM avait de pris de l’avance dans le domaine avant que certains financiers du groupe expliquent qu’il fallait abandonner ces projets car non rentables. Les travaux des équipes de recherche sur le sujet remontent au années 70. Cela a continue jusqu’aux années 90 quand GM a finalement décidé d’abandonner le véhicule électrique EV1 car ils avaient d’autres priorités… Aujourd’hui GM, en très mauvaise état, reconnaît que cela fût une erreur stratégique. Dans le plan présenté au congrès américain pour obtenir l’aide de l’état, GM s’engage à concentrer une grande partie de son énergie sur ce type de voitures.

Cette tendance à décider sur la base des critères financiers (comme si on plaçait de l’argent) n’est certainement pas surprenante quand on regarde le background de la plupart de managers. GM a quasiment toujours eu des financiers à sa tête. Les décisions prises essentiellement sur la base de critères financiers ont tendance à favoriser le court terme au détriment du long terme et, par conséquent, peuvent quelquefois jouer contre l’innovation (comme on l’a vu sur l’exemple de GM). L’approche purement financière a également un autre inconvénient : celui de pousser vers la diversification. La diversification, n’est-ce pas un principe très important en investissement financier ? Alors savez-vous combien de marques a GM ? Réponse (13 marques) : Buick, Cadillac, Chevrolet, GM Daewoo, GMC, Holden, Hummer, Opel, Pontiac, Saab, Saturn, Vauxhall, et Wuling. Ce n’est pas vraiment de la diversification mais le principe y est.

Le takt time est un “outil” très « ambivalent ». Il est a la fois très facile à définir et quelquefois très difficile à utiliser. La définition est celle qui se trouve dans un de mes précédents posts. Alors quand on a cette définition qu’est-ce qu’on en fait ?
Voici les FAQ (frequently asked questions).

Première FAQ : Comment je calcule mon takt time sachant que le temps de cycle ou d’assemblage de ma ligne est de x secondes ?

Réponse : Le takt time n’a rien à voir avec le temps de cycle. Le takt time est en quelque sorte la « voix » du client et le temps de cycle caractérise la capacité du process. Quand vous avez le takt time et le temps de cycle, tout ce que vous pouvez faire c’est de les comparer. Si le temps de cycle est supérieur ou égal à votre takt time alors vous êtes « mort » : impossible de fournir votre client dans le temps imparti. Vous aurez besoin de mettre en œuvre l’une des 3 solutions suivantes : réduire votre temps de cycle (temps d’assemblage), allonger vos heures d’ouverture ou mettre prévoir des heures supplémentaires. Si votre temps de cycle est inferieur takt time, c’est prometteur mais ce n’est pas gagné (j’y reviendrai dans un autre post).

Deuxième FAQ : Comment je calcule mon Takt time, sachant que j’ai N personnes dans mon équipe ?

Réponse : La réponse est similaire à la précédente. Le nombre de personnes dans l’équipe peut, selon la nature du process, contraindre ou augmenter sa capacité. Le takt time peut être très utile pour déterminer votre nombre idéal d’operateurs. En effet, si vous connaissez le temps manuel total du process (temps pendant lequel vous avez besoin d’un operateur pour effectuer une opération) en le divisant par le takt time vous obtiendrez le nombre idéal d’operateurs.

Troisième FAQ : Quand je calcule mon takt time dois-je tenir compte des temps de pannes, de changement d’outils et autres arrêts ?

Réponse : Cette question n’a pas de réponse simple. Les débats peuvent se prolonger sur ce sujet. Voici ce que je fais : en général je préfère manipuler deux chiffres / valeurs : le takt time et le planned time. Je calcule le takt time sans tenir compte des arrêts (propres, fonctionnels ou induits). Ce chiffre est davantage utilisé à des fins managériales. Je calcule également ce que j’appellerai le planned time qui devrait être le temps maximum entre deux pièces à la sortie de ma ligne / machine. C’est ce temps-là qui me permet de valider que je peux bien sortir la demande du client. Le fait de calculer le planned time a un désavantage « philosophique » du point de vue du lean : on planifie des problèmes ce qui ne nous encourage pas à les confronter. Sur un plan pratique si vous ne souhaitez pas travailler avec le planned time vous devez alors vous organiser de manière a pouvoir mettre en œuvre des heures supplémentaires sinon vous allez droit dans le mur.