Dans mon post sur le Takt time je suggérais que le temps soit exprimé en secondes. Cette suggestion n’a rien de fantaisiste ou de dogmatique. En réalité, cette proposition ne fait pas toujours l’unanimité. Les opposants les plus féroces à l’utilisation des secondes sont les AET (Agent d’Étude du Travail). Ils trouvent en effet très commodes d’utiliser des minutes et des centièmes de minutes. En effet, c’est facile à manipuler (addition ou soustraction des temps). Ils aimeraient bien conserver cette situation… J’essaie toujours de leur faire comprendre qu’il est important que tout le monde dans une entreprise comprenne le process. Or le temps est une composante très importante dans la compréhension du process. D’où la nécessite de faire le maximum pour que la manière de caractériser le temps soit accessible à tous : AET et autres. Le temps « n’appartient » pas aux AET mais à tous (« démocratisons le temps ! »). Alors ma question, celle que je pose souvent, est la suivante : « si je vous dis que pour réaliser une opération il me faut 0,167 minute, est-ce que cela vous parle ? ». Dix fois sur dix la réponse est « Non ». Alors, j’enchaîne souvent en disant: « si, par contre, je vous dis maintenant que cela a pris 10 secondes alors cela vous parle plus ? » La réponse, dix fois sur dix, est : « Oui ».

La semaine dernière les PDG des big 3, Rick Wagoner de GM, Alan Mulally de Ford and Bob Nardelli de Chrysler étaient à Washington pour implorer l’aide de l’état américain face à leur difficultés économiques. Leur démarche a largement été perturbée par le moyen de transport utilisé pour se rendre a Washington. Ils sont tous les trois arrivés en Jets privés. Comme qui dirait, ce serait comme “Aller a la soupe populaire en Porsche”. Cela a provoqué beaucoup de réactions et complètement éclipsé leur cause. D’autres informations ont filé… Par exemple selon des sources rapportées par le site de la chaine de TV américaine ABC la rémunération du CEO de Ford inclurait une compensation de 752.203 dollars liée a l’utilisation du jet de la compagnie pour des déplacements privés. Tout cela fait un peu désordre…

Mon commentaire : Il est possible que ces 3 compagnies trouvent une logique économique, de sécurité ou autre à faire voyager leur PDG dans des jets privés mais il y a quelques fondamentaux en management : quand on demande aux gens de faire des efforts (que cela soit en période de crise ou en conduite de changement), on doit comprendre que la dimension émotionnelle (la perception, la communication) est plus importante que la logique, même celle implacable des chiffres !

Aux dernières nouvelles GM aurait décidé de se débarrasser de 2 de ses jets privés. Selon le porte-parole de l’entreprise cela n’aurait rien à voir avec les critiques de ces derniers jours… La décision aurait été prise avant. Que cela soit vrai ou pas, force est de constater que l’actualité est truffée de ce type de coïncidences.

Dans mes précédents posts, j’ai souvent insisté sur le fait qu’un bon manager devait surtout être un bon enseignant. Alors comment doit-il enseigner ? Est-ce en donnant des instructions claires et directives ? En précisant clairement à ces collaborateurs ce qui est important à retenir ?
Ma réponse : rien de tout cela. L’enseignement doit se faire par le questionnement. L’enseignant pose des questions. Le but n’est pas de voir si le collaborateur va pouvoir deviner la réponse qu’il a dans la tête (façon : on va voir si tu as la bonne réponse ou si tu as révisé ton cours). Comme le savent tous les « experts » de l’éducation, la réponse en tant que telle n’est pas ce qu’il y a de plus utile à l’étudiant. Le plus important est le processus par lequel il y arrive. Amener un étudiant à trouver une réponse lui-même lui permet de ne mieux comprendre et est une garantie d’un bon apprentissage… c’est aussi un processus qui permet d’obtenir un alignement être la compréhension que le manager et son collaborateur ont du problème à résoudre.

Si vous êtes le genre de chef qui donne de manière directive des instructions claires directes à ses collaborateurs (ce qui est considéré par certains comme une preuve d’autorité et de compétence) faites donc attention a votre mutation, elle pourrait être mal perçue, du moins dans un premier temps, par vos collaborateurs. « Tu as vu ? Notre chef est devenu bizarre. J’attends de lui qu’il soit directif et clair comme d’habitude et il me pose des questions, j’ai l’impression qu’il ne sait pas ce qu’il veut. ».

Vous avez certainement eu l’occasion d’entendre autour de vous quelqu’un dire avec un certain dénigrement en parlant d’un « expert » du lean « celui-là c’est un théoricien, il parle des choses qu’il ne connait pas… ». De manière générale se faire appeler théoricien dans les milieux industriels en France n’est pas un compliment ! Alors comment expliquer que les références mondiales du lean, auteurs des bestsellers, soient tous des universitaires /chercheurs qui n’ont pas passé beaucoup de temps dans les ateliers. Par exemple Jeff Liker, Jim Womack, Dan Jones et Dan Roos, auteurs des deux bestsellers de tous les temps dans le domaine du lean, sont tous des chercheurs à l’origine. D’ailleurs Jeff Liker et Dan Roos sont encore respectivement Professeur à L’université du Michigan et au MIT.

Le milieu du lean est peuplé de personnes aux backgrounds très différents. Sans vouloir me lancer dans une quelconque taxonomie sociologique. Il y a à l’une des extrémités du spectre des gens que je qualifierais de «lean evangelicals ». Il s’agit, pour la plupart, de gens qui ont tout appris sur le terrain et qui croient au lean come à une religion. A l’autre extrémité du spectre, se trouvent ceux que j’appellerais les « lean intellectuals ». Qui sont en général des gens avec un solide background universitaire. Ces personnes sont, pour la plupart, auteurs d’un ou plusieurs bouquins sur le lean. Quelques uns d’entre eux méprisent le terrain et préfèrent passer du temps avec les Managers et les PDG pour discuter stratégie et autres sujet plus ou moins abstraits… Les «lean evangelicals » et « lean intellectuals » ne s’apprécient pas toujours mutuellement. Les un accusent les autres de passer du temps dans les bureaux et de ne pas savoir de quoi ils parlent. Les autres considèrent que les uns appliquent des outils sans les comprendre.

Toyota se considère comme une organisation apprenante « learning organization » constituée de chercheurs. Les gens sont vivement encouragés à essayer des choses et à réfléchir / apprendre de leurs actions (réussies ou non). Le bon équilibre me semble être celui traduit dans la citation suivante : “Action without theory is aimless; theory without action is lifeless”. Il se trouve que je suis arrivé au lean en « écrivant des équations » pour essayer de modéliser les systèmes de production (cliquer ici pour voir un exemple utilisé dans un cours au MIT). J’ai fait beaucoup de recherches sur le lean mais j’ai également participé a la mise en œuvre du lean (j’ai conduis et continue à conduire des chantiers sur le terrain). J’ai appris et continue toujours à apprendre via la théorie et la pratique. J’ai donc autant de respect pour les uns que les autres. La théorie nous permet de comprendre, prévoir et donner du sens, la pratique permet de valider et donner vie a nos idées. Attention, il y a des choses que l’on ne comprend que quand on les applique et les voit en action. Que l’on fasse la théorie ou que l’on soit dans l’action, le plus important est de comprendre / apprendre. C’est cela, a mon humble avis, le bon équilibre. Que ceux qui ont du mépris pour les « théoriciens » n’oublient pas qu’Albert Einstein a bâtit toute sa théorie sur la relativité sans jamais rentrer dans un Labo. Et, ce n’est que des années plus tard que l’on a pu vérifier et valider sa théorie.