J’ai quelque fois utilisé cette phrase dans mes précédents posts pour dire que quand on s’occupe d’un sujet quelque soit la méthode utilisée, on observera une amélioration.

Récemment, au travers de mes lectures j’ai découvert une manière très savante de caractériser cela : « The Hawthorne effect ». Cela caractérise la conclusion de recherchent menées entre 1924 et 1932 chez Hawthorne Works (dans la banlieue de Chicago).
Cette étude, qui a eu un impact important sur le management, consistait surtout à observer comment les operateurs réagissaient aux différentes situations (changement dans l’environnement). On a par exemple remarqué qu’un meilleur éclairage des stations de travail, la propreté des lieux, le bon rangement, et la réorganisation des postes de travail produisaient une augmentation de la productivité. Mais seulement sur une courte période de temps. Depuis ce terme est utilisé pour caractériser des approches conduisant à une amélioration de productivité qui ne dure pas. En somme, les gens deviendraient plus productifs à partir du moment où l’on commencerait à les observer ou à s’intéresser à eux….

Maintenant vous savez que dès l’instant ou vous vous intéresserez à un problème dans votre usine il y aura mécaniquement une amélioration. D’où ma formulation : “Toutes les méthodes marchent, très peu résistent au temps”. En effet, le véritable enjeu c’est de faire perdurer l’amélioration obtenue…

J’entends d’ici certains dire « On peut également avoir une lecture positive du Hawthorne Effect : restez en contact avec le terrain, s’intéresser à ce qui s’y passe, permettra de gagner et maintenir la productivité… C’est peut-être aussi là une des explications du succès du Genchi genbutsu ». Ma réponse : En réalité la présence sur le terrain d’un leader doit aller au delà du Hawthorne effect. Il s’agit d’être là pour détecter les problèmes et les résoudre ! C’est cela le lean. Le Hawthorne effect n’est pas la composante principale, il n’est que résiduel ici.

Le Hawthorne effect s’opère très souvent lors des interventions extérieures, notamment des consultants –ceci n’est pas une charge contre les consultants. La prochaine fois quand vous prendrez un consultant utilisez votre perspicacité pour séparer la part amélioration véritable de la productivité de celle due à l’effet de Hawthorne.

La semaine dernière, j’ai conduit une formation sur la mise en place du travail standard. Je discutais de possibles idées pour réduire le temps d’opération. L’un des exemples que j’ai présenté était de demander à l’operateur d’utiliser ses deux mains simultanément. Un des participants m’a fait remarquer avec beaucoup d’appoint que ce n’était pas une bonne idée pour la qualité car a faisant cela, l’operateur augmenterait les risques d’erreurs. Alors je lui ai répondu en disant que cela était vrai si on demandait à l’operateur de le faire sans aucune formation. J’ai ensuite pris l’exemple de la conduite de voiture. Souvenez-vous de vos premières leçons de conduites. Maintenant, quand vous y pensez, l’utilisation simultanée des deux pédales (celles des l’embrayage et de l’accélérateur) pour démarrer ou patiner n’était pas facile au début… Mais aujourd’hui vous le faites sans problème. Pourriez-vous l’explique a quelqu’un en un jour ? Certainement pas. Dans nos entreprises la formation « à l’épreuve du feu » ou « sur le tas » est devenue la règle. L’operateur ou le salarié reçoit une formation rapide et est envoyé rapidement dur le terrain dans l’espoir d’en tirer le maximum. Pour revenir à l’exemple de la conduite de voiture, pourriez-vous imaginer les conséquences d’une décision qui consisterait à former les gens a la conduite rapidement et leur demander d’aller « terminer » leur formation sur le tas dans les rue ? Personne n’imaginerait cela n’est-ce pas.

« Pay now or pay more later » ou, en Français : « payer maintenant ou payer plus, plus tard. »

La courbe ci-dessus est intéressante car elle montre tout simplement que quand vous demandez à quelqu’un de faire un job sans formation initiale, vous le rentabilisez plus tôt mais au final il n’atteindra jamais son niveau de performance maximum. Le choix est clair ici : payer tout de suite (en dépensant de l’argent pour former et produire) ou payer plus, plus tard (une performance non optimale sur le reste du temps). Un exemple que je prends très souvent est celui de mon expérience avec la natation. J’ai appris à nager « à l’épreuve de l’eau », tout seul sans aucun moniteur et sans aucune méthode. Aujourd’hui, je sais avancer dans l’eau mais je suis un très mauvais nageur… De même quand un salarié se retrouve en train de faire une tâche ou remplir une fonction sans formation, il est possible qu’il finisse par trouver une manière de s’en sortir et de produire des résultats. Ce qui est certain c’est qu’il performera toujours en dessous des ses potentialités maximales.

Je suis un passionné de la politique américaine. Il se trouve qu’en 2004, j’étais à Boston quand la convention démocrate s’y déroulait. Cela m’a permis de découvrir le Keynote Speaker (inconnu a l’époque) : Barack Obama. Le lendemain, ma femme, devenue complètement fan, s’est précipitée dans une bibliothèque pour acheter son unique bouquin de l’époque « Dreams from my father ». Je pense qu’elle n’était pas la seule car ce livre est rapidement devenu un bestseller…

Plus que par le passé, je suis encore avec encore un plus grand intérêt les présidentielles américaines… Un récent livre écrit par le journaliste Roger Simon analyse les raisons de l’échec de la campagne de Hillary Clinton : « Relentless : how Barack Obama outsmarted Hillary Clinton ». L’analyse met en évidence la principale force de Barack Obama : l’organisation de sa campagne. Surprenant car d’aucuns penseraient d’abord a son charisme.

Voici quelques raisons, synthèse de mon observation et des analyses de Roger Simon :
- La maitrise du process : quasiment 100% des opérationnels de la campagne d’Obama connaissaient la stratégie et la finalité recherchée. Ils savaient par exemple que tout se jouait sur le nombre de délégués. C’est ainsi qu’ils ont littéralement mené une guerre de tranchée sur ce front. Même quand Obama perdait le vote populaire, l’écart en termes de délègues était souvent très faible voire, quelquefois, à son avantage. Du côte de Clinton, très peu de gens avaient une bonne maitrise des règles du jeu ou de la stratégie – la guerre de chefs était la règle. L’on raconte que même le Stratège de la campagne (Mark Penn) pensait que les règles d’attribution des délégués étaient similaires à celles des républicains : « winner takes all ».
- Le Personnel : tous les opérationnels de la campagne Obama avait une expérience de campagne. Clinton avait embauché beaucoup de personnes novices. Comme chez Toyota, on voit l’importance du savoir.
- Les couts : les frais généraux (hôtels, déplacement, …) étaient maintenus au minimum. De plus la campagne d’Obama est rapidement devenue un mouvement. Les personnes qui l’on rejointe ne venaient pas pour des raisons financière et étaient prêtes à faire des « sacrifices »… Cela aussi, on l’observe chez Toyota (surtout dans les équipes projet). En face, l’équipe Clinton était un véritable mammouth qui consommait 1 million de dollars par jour. Pour info Clinton a terminé sa campagne avec une dette d’environ 20 millions de dollars.
- L’organisation opérationnelle : toute l’équipe d’Obama était installée dans un grand open space au même niveau (cela vous rappelle certainement les espaces de travail chez Toyota). Du coté de Clinton, la campagne était installée dans un immeuble de plusieurs étages et les équipes occupaient de « véritables » bureaux avec des portes….
- Le sens du client : la campagne d’Obama a collectionné des millions numéros de téléphone (le plus grands nombre jamais collecté dans une campagne) et tous les électeurs recevaient personnellement des textos quand il y avait un événement qui se déroulaient pas loin de chez eux. Avec cette organisation, Obama a pu collecter des centaines de millions de dollars et exploser tous les recors. Ils ont on réellement créé un sentiment d’appropriation des électeurs / contributeurs. Cela rappelle le marketing (concessionnaires) de Toyota au Japon.

Je pourrais multiplier ce type d’exemples qui se rapprochent des méthodes très courantes dans le monde du lean. Cela prouve, s’il y avait encore lieu, que ces principes sont universels. Je ne sais pas si Obama sera élu le 4 novembre mais ce que l’on peut déjà dire c’est qu’il aura révolutionné la politique américaine. La seule question qui me taraude c’est celle de savoir si son stratège et/ou son manager de campagne ont suivi une formation lean…

En période de crise économique les carnets de commandes ont tendance à se désemplir.
Les entreprises qui en ont la possibilité financière (par définition, celles qui déploient déjà le lean au mieux) peuvent choisir de garder le plus longtemps possible la précieuse ressource humaine qu’elles ont mis tellement de temps, d’énergie et d’argent à former. C’est une occasion pour les entreprises qui déploient le lean de profiter de la main œuvre dégagée par la baisse d’activité pour accélérer le déploiement du lean en renforçant les formations et en amplifiant les projets d’amélioration continue.
En général les entreprises qui déployaient déjà bien le lean ont pu réduire leurs coûts. Elles ont un double avantage par rapport aux autres quand la crise arrive. Tout d’abord, en raison de leur frugalité, elles sont celles qui sont les mieux préparées pour traverser la crise. Deuxième point, ayant réduit leurs coûts et augmenté leur chiffre d’affaires, en période de vaches grasses, elles ont pu amasser un « trésor » de guerre leur permettant d’avoir une certaine flexibilité afin d’absorber la grosse variabilité (Mura) qu’introduit la baisse imprévue des carnets de commandes. Si vous êtes dans cette situation alors deux pistes s’offrent à vous. Profiter de la réduction de la charge de travail des individus pour accentuer vos formations (lean et autres) de manière à bonifier davantage votre ressource la plus précieuse (les hommes). Une autre piste complémentaire consiste à en profiter pour « accélérer » votre démanche d’amélioration continue, en mettant plus de personnes sur des Kaizen. Ces chantiers qui justement vous apporteront encore d’autres réductions de coûts permettant de supporter votre baisse de productivité, imposée par la conjoncture. Il ne faut pas oublier que les coûts ne viennent pas que des salaires. Il y’a d’autres coûts qui augmentent beaucoup ces derniers temps (tels que l’énergie, les matières premières, les frais généraux,…) qui peuvent être réduits. De sorte qu’au final, même si la part salariale augmente dans le coût du produits, vous puissiez réduire ou garder constant le coût global. Il est évident que les deux types d’actions ne sont pas les plus faciles à décider. Elles seront encore plus difficiles à vendre en bourse que la réduction des effectifs. Nul besoin de m’ériger ici en donneur de leçons de management. Je souhaite simplement présenter deux pistes d’actions en période de crise et leurs bénéfices pour les manager qui veulent prendre le risque de faire différemment et éviter de rompre le contrat moral (tacite ou explicite) et la dynamique globale qui accompagne le déploiement du lean. Je trouve toujours très déroutant de lancer une dynamique, faire petites réunions et grandes messes pour présenter un plan de déploiement du lean et affirmer (de bonne fois sans aucun doute) que si les employés l’appliquent tout se passera bien et puis splash….. La crise arrive ! Celle-là vous ne l’avez pas prévue et vous n’y êtes pour rien. Et vous revoilà en train de réunir vos collaborateurs de nouveau pour leur expliquer que rien de ce que vous leur aviez dit ne tient plus, et pire encore, que certains d’entre eux vont devoir perdre leur emploi. Eh bien, que vaut désormais votre parole de manager ? Il ne faut pas plus que cela pour rendre les gens cyniques et tuer, pour toujours, toute possibilité de déploiement réel (enthousiaste) du lean… Une fois de plus vous n’y êtes pour rien ! Cela veut, peut-être, simplement dire que vous ne réunissez pas encore toutes les conditions pour déployer le lean à long terme avec de véritables résultats comme Toyota…. A propos, je rappelle que Toyota considère aujourd’hui que le principal pilier de la maison TPS (loin devant le Jidoka et le JIT) est le « respect for people ».