Sans vouloir faire de l’anglophilie gratuite, je dirais que je préfère l’appellation anglo-saxonne du RS : OEE. Qui veut dire Overall Equipment Effectiveness. Notez que c’est bien effectiveness et non efficiency comme le définissent certains abusivement. Pourquoi ? Eh bien, parce que les deux mots ne veulent pas dire la même chose… Je ne cherche pas à jouer avec les mots ici… Si vous n’en êtes pas convaincus jetez un coup d’œil dans votre dictionnaire (même français) et vous verrez la différence qu’il y a entre les mots « efficacité » et « effectivité ». Mon exemple favori est celui de la communication. Vous souhaitez faire passer des messages à votre collègue de travail qui est dans un bureau à 2 mètres de vous. Si vous lui envoyiez plein d’emails de votre ordinateur, votre démarche serait très efficace car en très peu de temps vous pourriez lui faire parvenir plusieurs messages. Mais est-ce que la communication est bien passée ? En d’autres termes, les a-t-il bien reçus et a-t-il bien compris ce que vous vouliez ? Rien n’est moins sûr. La manière la plus effective (mais un peu moins efficace) aurait été de vous lever aller voir votre collègue, discuter directement avec lui et vous assurer que le message est bien passé. Notez que l’un n’exclut pas l’autre. On peut être à la fois efficace et effectif ; c’est d’ailleurs l’idéal… Apres cette explication étymologique, qui était nécessaire, revenons au OEE. Comme vous le savez le OEE ou le RS peut être défini comme la proportion de pièces bonnes produites par rapport à votre capacité de production maximale. Afin de mieux le suivre on le défini également comme le produit de 3 sous-indicateurs : la disponibilité opérationnelle, le taux d’allure et le taux de qualité. Comme son nom l’indique le taux de qualité, qui est la proportion de pièces bonnes produite par rapport à la production réalisée, vous permettra de mesurer la capacité de votre machine à produire des pièces de qualité. La disponibilité opérationnelle vous permettra d’évaluer les temps d’arrêts visibles subis par votre machine. J’y reviendrai… Quant au taux d’allure, il est le rapport entre le temps de cycle théorique ou standard de votre machine et le temps de cycle réel. En réalité, il vous permet d’estimer l’impact de tous les petits arrêts et ralentissements que vous n’avez pas pu mesurer ou voir. C’est grosso modo tout ce qui n’a pas pu être inclus dans la disponibilité opérationnelle faute de visibilité. En General, le calcul du taux d’allure et du taux de qualité ne cause pas de problème. L’objet du litige est souvent la disponibilité opérationnelle. C’est qu’il est défini come étant le rapport du temps de fonctionnement (ou temps de production) sur temps requis (ou temps d’ouverture). Le temps de production est en général très facile à calculer : on peut soit le mesurer ou tout simplement compter le nombre pièces produites et multiplier par le temps de cycle. La mine a discussions est le temps requis… qui est finalement le temps par rapport auquel (ou pendant lequel) vous souhaitez mesurer la performance de votre machine. Qu’elle est la meilleure façon définir ce temps ? En réalité il n’y a pas de bonne ou de mauvaise façon et dans la pratique cette définition varie d’une usine à l’autre. Toutefois, les deux points qui me semblent importants quand on définit un indicateur sont : la visibilité et le respect des principes du lean. Je rappelle que la visibilité elle mène est un des principes importants du lean. N’oublions pas, en effet, que l’essence même du lean au quotidien consiste à rendre les problèmes visibles afin de les résoudre. Si je m’appuie sur les deux règles citées ci-dessus (visibilité et respect du lean), je dirais qu’il faut tout inclure dans la disponibilité opérationnelle sauf les arrêts qui sont la conséquence du respect des principes du lean.

- La visibilité : ici, je pourrais paraphraser W. Edwards Deming en disant « ce qui ne se voit pas ne s’améliore pas ». Dans l’exemple du OEE (rendement synthétique) vous devez vous assurer que son calcul n’exclut pas certain arrêts. Les arrêts les plus couramment exclus à tors sont les pauses, les arrêts pour repas. L’argument avancé pour les exclure est toujours le même : « nous n’avons pas de possibilité d’agir la dessus, c’est la convention / la loi ». Ma réponse est toujours la même : « ce n’est pas parce que vous ne pouvez pas supprimer les pauses que vous ne pouvez pas réduire leur impact sur la production ». Une solution toute simple consiste (quand cela est possible) d’organiser des pauses roulantes, avec ponctuellement un ou plusieurs operateurs de plus. Il s’agit d’organiser les choses de sorte que tous les operateurs ne prennent pas leur pause en même temps. Si vous excluez ce temps du calcul de votre OEE alors cela n’est plus visible et on en parle plus. Laissez dans le calcul du OEE et le seul risque que vous encourez c’est que cela amène le fabricants à imaginer des solutions ingénieuses pour limiter son effet…
- Le deuxième point important est de vous assurer que votre calcul ne va pas à l’encontre des principes du lean, En un mot qu’il est lean-frienly. Pour ce faire il faudrait exclure, comme, je l’ai dit précédemment tous les arrêts dus au respect des principes du lean afin ne pas « pénaliser » tous ceux qui les respectent… Cela n’aurait pas de sens de voir un indicateur évoluer négativement quand on respecte les principes du lean. Très concrètement, il faudrait exclure tous les arrêts dus a la l’absence de demande du client. En voici quelques exemples : le kanban plein (absence de carte kanban), absence de commande, arrêts d’une machine surcapacitaire.

Visibilité et respect des principes lean (ne pas aller dans le sens contraire), voila deux règles minimales à respecter non seulement en ce qui concerne la méthode de calcul de vos RS mais aussi de tout autre indicateur.

Si vous avez une initiative lean en cours dans votre entreprise alors vous avez peut être une version plus ou moins customisée des « 10 Commandements de l’amélioration continue ». Je ne sais pas comment on vous les a présentés. D’ailleurs, je serais très intéressé par vos témoignages…
Je vous livre ci-dessous la version originale en anglais puis ma libre traduction en français. Je dois avouer que la version anglaise est très percutante. En effet, la formulation est bien conforme à celle des commandements. J’ai essayé de garder cette forme dans ma traduction. Bien que n’étant pas fana d’une approche « religieuse » du lean, que l’on peut trouver ici et là, ces dix conseils ne peuvent pas faire de mal. Bien au contraire leur respect vous met dans les meilleures dispositions pour mettre en œuvre le changement. Mon conseil : lisez les autant de fois que nécessaire ; vous pouvez en abuser, cela ne nuit pas à la santé…

The 10 Commandments of improvement

1. Abandon fixed ideas.
2. Think of ways to make it possible.
3. No excuses needed.
4. Go for the simple solution, not the perfect one.
5. Correct mistakes right away.
6. Use you wits not your wallet.
7. Problems are opportunities.
8. Repeat “why” five times.
9. Seek ideas from many people.
10. There is no end to improvement.

Les 10 Commandements de l’amélioration continue

1. Abandonnez les idées fixes.
2. Pensez aux moyens de rendre les choses possibles.
3. Pas besoin d’excuse.
4. Appliquez la solution la plus simple, pas la plus parfaite.
5. Corrigez les erreurs tout de suite.
6. Utilisez votre tête et non votre portefeuille.
7. Les problèmes sont des opportunités.
8. Répétez « pourquoi » cinq fois.
9. Recueillez les idées de plusieurs personnes.
10. L’amélioration est infinie.

Cette question m’est souvent posée. C’est très certainement la question que se posent la plupart de gens qui commencent le déploiement du lean. Déjà impatients, ils cherchent à identifier le secret du succès de Toyota, le copier et obtenir le même succès. Bien de consultants et de livres vous promettent de vous donner ce fameux secret.

Si j’osais être cynique, je dirais, qu’en matière d’amélioration « toutes le méthodes marchent et aucune méthode ne marche ». Quand je dis toutes les méthodes marchent cela veut dire que quand on s’occupe d’un problème, quelle que soit la méthode utilisée, les choses s’améliorent forcement. Des lors, le véritable challenge est celui du long terme car ce succès est très souvent éphémère. Très peu de méthodes marchent sur le long terme et encore moins font la différence toutes seules.

Bien qu’il n’y ait pas de secret pour le lean, l’expérience de sa mise en œuvre et surtout les nombreux échecs obtenus ont permis d’identifier quelques règles vous permettant de vous donner les meilleurs chances de réussite.

Sans vouloir prétendre vous donner le secret du lean, je me permets de vous proposer 8 commandements dont le respect vous éviterait quelques soucis.

1 – Il n’y a pas de panacée
Ceci est un truisme qui vaut la peine d’être rappelé. Le seul fait de mette en œuvre le lean ne vous permettra pas de résoudre tous vos problèmes.

2 – Copier ne suffit pas il faut comprendre d’abord
Copier, oui, comme Toyota l’a fait a ses débuts… Mais faites-le après avoir compris afin de pouvoir améliorer (comme Toyota a ses débuts également). Comment-réagiriez-vous si je vous disais que la solution ou l’outil que vous êtes en train de copier vient être abandonné par Toyota ? J’en connais quelques histoires de ce genre. Est-il encore besoin de rappeler que Toyota fait évoluer le TPS d’années en années. Ainsi pendant que vous copiez sans comprendre, Toyota est déjà passé à l’étape suivante. Il n’y a pas de moyen plus certain de garder une longueur de retard !

3 – Construisez votre propre modèle
Inspirez-vous du modèle Toyota mais construisez votre propre modèle, adapté a votre culture actuelle, a votre propre besoin a votre marché. Voir le point précédent…

4 – La vision long terme est importante
Le succès se juge sur le long terme. Pas besoin d’argumenter…

5 – Le lean est un système
Dans TPS, il y a surtout le mot « system ». Cela pour dire que tout se tient : un ensemble de méthodes d’outils qui appliqués séparément ne produiraient pas de résultats exceptionnels. Le mieux c’est encore de les déployer dans le bon ordre…

6 – Apprendre et apprendre…
Ceci est mon conseil favori. Lancez des projets, écoutez, lisez, challengez, testez, et cherchez à apprendre. Le lean est une quête permanente qui vous amène à rester un élève toute votre vie. Vous n’avez jamais fini d’apprendre. Et en matière d’apprentissage, la meilleure méthode est le « learning by doing »… So just do it !

7 – Résoudre des problèmes
Tout cela est une histoire de résolution de problèmes. Les rendre visibles et les résoudre, encore et encore… Puis s’assurer que la solution mise en place ne finit pas dans la poubelle. C’est le rôle de la standardisation.

8 – L’amélioration ne doit pas être un « zero-sum game »
Les gains obtenus par l’entreprise ne doivent pas être réalisés au détriment des salaries. Il faut qu’il y ait création de la valeur afin que tout le monde en profite. C’est ici que le principe du « respect for people » prend tout son sens.

Bonne courage à vous !

Je voudrais simplement partager la citation suivante dont l’auteur est inconnu. Je l’ai utilisee recemment dans une de mes presentations sous le titre: « Why improving productivity? » et la reponse est:

« Every morning in Africa, a Gazelle wakes up. It knows that it must run faster than the fastest lion or it will be killed. Every morning a lion wakes up. It knows that it must run faster than the slowest gazelle or it will starve to death. It doesn’t matter whether you are a lion or a gazelle – when the sun comes up, you had better be running. » –Unknown Author from REM

Voila…

Je voudrais juste partager avec vous deux citations tres puissantes.

La premiere est d’Albert Einstein et elle decrit bien la necessite d’apprendre, d’evoluer, de se developper. Voici la citation en anglais. « the definition of insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results. » Eh bien la prochaine fois que quelqu’un defendra le statu quo, vous sauriez quoi lui repondre.

La deuxieme citation est d’Abraham Lincoln. Elle porte sur la necessite de bien se preparer avant d’engager toute tranformation ou changement: « Give me six hours to chop down a tree and I will spend the first four sharpening the axe. » Quand on parle de preparation ici, il faut surtout penser au developpement des Hommes.

Voila….