« Les temps du Lean »

Dans ce post, j’ai souhaité partager avec vous la définition de certains temps utilisé dans le déploiement de méthodes lean. « Que signifie le Lead Time, le Takt Time, le Planned Time, …et tous les autres mots anglais en X Time ? », voilà des questions qui reviennent souvent autour de nous. Dans le document ci-joint j’y ai rajouté également une traduction « libre » des termes en français (du moins la traduction la plus courante, quand elle existe).

Cliquer ici pour télécharger la fiche de définition de quelques « temps du lean ».

En début de campagne présidentielle, il y eu de nombreux débats sur la dette de la France. Les experts estiment en général qu’elle serait d’environ 18000 Euros par personne. Je me souviens avoir alors regardé un programme télé dans lequel débattaient deux experts : comme d’habitude, d’un côté un adepte du keynésianisme de l’autre un libéral (dans la pure tradition d’Adam Smith). L’expert keynésianiste mît alors le doigt sur le fait que l’on faisait une erreur en intégrant les dépenses liées à l’éducation et à la recherche aux dépenses de fonctionnement classiques qui, par conséquent, doivent être minimisées dans le cadre de la réduction des coûts. En clair, pour cet expert ces dépenses (éducation et recherches) devraient être considérées comme de l’investissement visant à assurer l’avenir de la France. Et bien, quel est le lien entre ce débat d’experts et le lean, me diriez-vous ?
Dans mes précédents posts, j’ai eu l’occasion d’insister largement sur la place du savoir dans le lean. Je rappelle une des formules préférées de Toyota : « ici, on ne construit pas que des voitures, on construit surtout des Hommes ». Je rappelle également le rôle d’enseignant que doit avoir tout manager à l’égard des ses collaborateurs : « un bon manager est un bon enseignant ». Dans ce post, je me focaliserais sur l’importance du savoir dans le développement produit qui, pour moi, est le principal enjeu dans l’automobile et bien d’autres secteurs. La clé du succès est connue : afin de consolider et/ou augmenter sa part de marché, il faut sortir plus de produits nouveaux, plus rapidement en utilisant de moins en moins de ressources. Pour ce faire, il est nécessaire de mettre en place un système de développement de produit qui produise de manière consistante un processus de fabrication profitable (produit de qualité et à moindre coûts). En réalité, le développement produit doit conduire non seulement à un processus de fabrication (moyens de production, logiciels, gammes, méthodes de travail, …) mais également à une base d’enseignements utiles.

Premier type d’enseignements utiles : Qu’est-ce qui marche ? Qu’est-ce qui ne marche pas ? Et pourquoi cela ne marche pas ? Ces enseignements sont capturés, conservés et partagés de manières diverses : des abaques des check-lists, des bases de données, des standards, de simples documents…

Deuxième type d’enseignements utiles : ceux qui permettent de faire de l’innovation. Il s’agit d’informations sur les nouveautés (nouvelles techniques) qui viendraient directement des fournisseurs ou inspirées des concurrents. Une bonne partie de l’avantage des entreprises lean naît ici car, en général, les entreprises ont accès aux informations sur les innovations au même moment. Celles qui ont la possibilité d’apprendre et d’appliquer rapidement ces innovations en tireront le maximum d’avantages (et de profits).

Troisième type d’enseignements utiles : ceux qui améliorent l’intégration, c’est-à-dire toutes les informations qui permettent de bien connaître ses interlocuteurs internes, ses fournisseurs et ses clients. Cela est important pour réduire les gaspillages et augmenter la valeur.

Dans une entreprise lean, le savoir est une ressource (richesse) capitale. Toutefois, dans nos méthodes d’évaluation des entreprises (la comptabilité), cette ressource si capitale n’y figure pas. Conséquence : le savoir ou la compétence est souvent la première victime des politiques de réduction de coûts. En effet, cela n’est pas mesuré et n’apparaît nul part dans la colonne des actifs… Bien au contraire, ce serait plutôt dans la colonne des passifs…

Il s’agit là d’une question qui revient très souvent. Dans un de mes précédents posts je mettais en garde contre la recherche d’indicateurs « magiques » qui permettrait au manager, éloigné du terrain, qui n’a aucune connaissance du processus piloter l’amélioration de son « affaire ». Je réaffirme cette position. Les indicateurs ne font pas le progrès mais permettent de mesurer et évaluer la pertinence des actions engagées. Les indicateurs présentés ici sont quelquefois appelés « 7 QCD » — Q, pour quality, C, pour cost et D pour delivery. Le nom de l’indicateur en anglais accompagné d’une traduction « libre » en français.

1. Not right first time (Not RFT). Il s’agit du contraire du “Bon direct”
Définition : c’est le nombre de mauvaises pièces par million, il mesure l’habilité du produit à satisfaire les spécifications (du client).
Raison d’être : Pour les industriels, le Not RFT signifie un gaspillage de travail, de ressources et de temps de production qui conduit à des surcoûts. Pour le client cela signifie des perturbations du flux de production, de la mauvaise qualité et finalement des prix élevés. La réduction du Not RFT a un impact direct sur la qualité le coût et le délai.

2. People Productivity (PP). Cela mesure la productivité des employés.
Définition : c’est une mesure du ratio entre le nombre d’unités fabriquées et le nombre d’heures de travail direct d’opérateurs intervenus dans la fabrication de ces produits.
Raison d’être : Selon la logique QCD, il y a 3 types de tâches : des tâches qui ajoutent de la valeur, des tâches qui n’ajoutent pas de la valeur, et des tâches qui produisent du gaspillage et sont contre-productives. Un haut PP ne peut être atteint que si une forte proportion de la main d’œuvre directe est consacrée à des tâches à valeur ajoutée, les tâches à non valeur ajoutée réduites et les gaspillages éliminées. La finalité de la mesure du PP est de concentrer l’attention sur les principaux éléments faisant le coût du produit.

3. Stock Turns (ST) ou le roulement des stocks
Définition : Cela mesure la fréquence de roulement du stock (matières premières, encours et pièce finies) par rapport au chiffre d’affaire d’un produit. ST = (Chiffre d’affaire du produit) / (valorisation des matières premières, encours, pièces finies).
Raison d’être : Il s’agit d’un indicateur très important car il montre le niveau de gestion et de coordination de la matière (pièces) qui s’écoule au travers du processus. Les niveaux des stocks (valorisation et quantité) sont des indicateurs du niveau de déploiement du lean dans le processus et donne une indication sur le niveau de simplicité des flux de production. Inversement, trop de stocks signifie des surcoûts inutiles. Les stocks peuvent être utilisés pour « absorber » tous les problèmes liés à la production. Idéalement, les opérateurs doivent éliminer toutes les causes d’interruption du flux de manière et établir le flux continu.

4. Delivery Schedule Achievement (DSA) ou le délai de livraison
Définition : Cela mesure le taux de satisfaction du délai de livraison du client planifié suivant les spécifications prévues. DSA = (livraisons planifiés – livraisons anticipées ou retardées – livraisons de mauvaises qualité- livraisons mauvais produits)/ (livraisons planifiés). Si une livraison défaillante est à la fois anticipée/retardées, de mauvais produits ou de mauvais qualité, elle ne sera comptée qu’une seule fois.
Raison d’être : Cet indicateur est fondamental à la satisfaction du client. Un bon DSA est une indication de la bonne performance d’une usine, qui, à son tour, témoigne d’un bon management.

5. Overall Equipment Effectiveness (OEE) ou rendement synthétique
Définition : RS = Disponibilité opérationnelle x Performance x Taux de qualité.
Disponibilité opérationnelle = proportion du de temps opérationnel pendant lequel le processus produit.
Performance = Taux d’allure est le ratio de vitesse réelle et de la vitesse planifiée (prévue ou théorique).
Taux de qualité : pourcentage de pièces bonnes produites.

Raison d’être : cet indicateur mesure la performance globale du processus du point de vue de sa disponibilité, sa performance et sa qualité. Il est surtout un indicateur du niveau d’utilisation global de ressources disponibles (installées).

6. Value Added Per Person (VAPP) ou valeur ajoutée per personne
Définition : il s’agit d’un indicateur financier qui relie le nombre de personnes directement liées à l’ajout de la valeur au produit. VAPP = (valeur en sortie du processus – valeur à l’entrée du processus) / (nombre d’employés).
Raison d’être : La VAPP a un impact direct sur les coûts liés au processus et montre comment la main d’œuvre est utilisée pour transformée la matière première en produit.

7. Floor Space Utilization (FSU) ou le taux d’utilisation de la surface
Définition : c’est la mesure du chiffre d’affaire au mètre carré. FSU = (chiffre d’affaire)/(surface utilisée).
Raison d’être : des coûts fixes élevés, à l’instar de la surface des usines, ne sont pas en général souhaitables et toutes les décisions qui nécessitent l’expansion des immeubles peuvent être très couteuses. Par conséquent il est en général très conseillé de minimiser les surfaces nécessaires à la fabrication des produits.
Lien vers la fiche synthétisant ces indicateurs.

Ford a annoncé cette semaine que l’une de ses voitures, la Five Hundred, (qui peine à la vente) reprendrait le nom de « Taurus » après que la véritable Taurus initiale ait été arrêtée en octobre dernier, après dix ans de vie sans retyling. Un véritable abandon et une « ingratitude » car, la Taurus, comme vous le savez, est la voiture qui a littéralement sauvé Ford. En effet, à la fin des années 80 Ford connaissait de sérieux problèmes, Philip Caldwell, alors PDG de la compagnie, demanda à ses ingénieurs d’imaginer une voiture radicalement différente qui révolutionnerait le monde de l’automobile. Il ne fut pas déçu en 1985 à la sortie de la voiture. La Taurus, de l’avis de tous les experts, venait d’établir un benchmark (référence) en termes de produit (design futuriste), et en termes de développement & conception de produit. Cette méthode de conception sera d’ailleurs reprise par Alan Mulally alors chef du projet Boieng 777 (l’avion dont l’énorme succès fait tant de mal à Airbus) et aujourd’hui PDG de Ford. En 1992, la Taurus devient la voiture la plus vendue aux USA, battant ainsi la Honda Accord. Elle gardera la place de N°1 pendant cinq ans avant d’être détrônée par la Toyota Camry.

Comment Ford a-t-il pu « mettre à la poubelle » un tel succès ? Dans l’un de mes précédents posts, citant « The End of Detroit », je signalais déjà cette incongruité. Dans les années 90, Ford avait décidé de concentrer toutes ses énergies sur les SUV et les Trucks qui se vendaient alors très bien, avec de très belles marges. Malheureusement, la source s’est tarie quand ses concurrents (surtout les japonais, meilleurs en conception et développement de produits) ont commencé à s’intéresser à ces produits juteux. Les choses se sont vraiment gâtées quand le public à commencé à se désintéresser de ces véhicules (au passage très consommateur d’essence). Et voilà Ford qui se retrouve sans produit porteur , pour se retourner … Je rappelle que Ford a terminé l’exercice précédent sur une perte historique de 12,7 milliards de dollars et a dû hypothéquer ses usines pour emprunter les 20 milliards de dollars nécessaires à sa relance.

Ce schéma de fonctionnement n’est pas nouveau chez Ford. Je pense à toutes les méthodes de travail inventées par Henry Ford, oubliées par ses successeurs, reprises par Toyota et aujourd’hui « redécouvertes » et recopiées par Ford. Une bonne partie du TPS doit beaucoup à Henry Ford. Je pense que cela traduit aussi un style de management à l’occidental. Nous sommes toujours à la recherche du «super-héros » qui sauvera l’entreprise, du produit « miracle » qui fera la différence… Et chaque fois on repart de zéro. Les ressources et les énergies sont réorientées en permanence. Au fond, avoir des managers brillants et des super-produits n’a rien de mauvais. C’est le manque de continuité et de vision long terme qui cause problème. Il y a un mot qui me semble illustrer le style de management à la Toyota : « le pilotage automatique ». Toyota est une entreprise qui en l’absence de son pilote continuera à avancer parce que tout est en place, il y a des standards partout qui permettent de remonter les problèmes et le des gens en place qui les résolvent sans attendre des instructions venus d’en haut. Il n’y a pas d’à-coup ou de virage à 180 degrés … D’ailleurs combien de personnes connaissent le nom du PDG de Toyota? Très peu de gens, ce qui n’est pas le cas dunom du PGD de Renault Nissan. La vision long terme et la continuité, voilà deux mots interdépendants qui devrait nous faire réfléchir

Pour revenir à l’annonce initiale qui consiste à renommer une voiture qui se vend mal en Taurus. Je ne pense pas que cela soit le cœur du problème et je ne suis pas sûr que ce nouveau baptême sauvera cette voiture car la Five Hundred actuelle, construite sur une plate-forme Volvo, n’a absolument rien avoir avec la Taurus. En clair, c’est moins une question de nom qu’une question de bon produit.

Andon : Système de « lampes » utilisé pour indique l’état de la production. Le nombre de « lampes » et leur couleur peut varier mais, en général, Vert => Pas de problème, Jaune = la situation nécessite une attention, Rouge : La production est arrêté, besoin urgent d’attention.

Autonomation = Jidoka : Il s’agit du segond pilier du TPS. Autonomation est la concaténation de deux mots anglais « Automation » et « Autonomous ». Il et caractérise automatisation avec une touche une humaine. Cette touche humaine est, à l’instar d’un homme, la faculté de la machine à s’arrêter en cas de problème de manière à éviter la production d’une pièce de qualité non-conforme (comme les machines à tisser de Sakichi Toyoda qui s’arrêtaient avant en cas de coupure de fil). Le Jidoka a trois objectifs : (1) 100% des pièces fabriquées sont bonnes (2) détecter automatiquement et prévenir des pannes d’équipement (3) la séparation de l’Homme et de la machine.

CANDO (C leanup, A rranging, N eatness, D iscipline and O ngoing improvement.) = 5S (seiri, seiton, seiso, seiketsu and shitsuke) = 5 C (clear out, configure, clean and check, conform and custom & practice) = Eliminer, Ranger, Nettoyer, Standardiser, Respecter

Cells (cellule) : Implantation de machines en flux. Les machines réalisent des opérations successives sur la même pièce (dans le sens du flux) dans le respect du pièce à pièce. En général, implantée en « U » afin de rechercher un maximum de flexibilité des opérateurs. S’oppose au « process villages ».

Chaku – Chaku : technique de « pièce-à-pièce » où l’opérateur charges et décharge les machine les unes après les autres.

Cinq pourquoi : Pratique d’Ohno consistant à se poser la question « pourquoi » 5 fois chaque fois que l’on rencontre un problème de manière à identifier la cause racine de sorte qu’on puisse développer et mettre en œuvre des mesures efficaces.

Rapport Hiyari : Rapport fait par un employé à son chef pour signaler l’existence d’une situation susceptible de conduire à de la non-qualité ou de créer un accident.

Diagramme Ishikawa : diagramme de causes à effet sous forme d’arête de poisson. Désigné par le nom de son inventeur Kaoru Ishikawa

FIFO : (Supermarché, et flux continu). Si on peut pas faire du flux continu, on essaie de faire du FIFO, si on ne peut pas faire du FIFO, on installe un supermarché

Flux continu : Single piece flow ou one piece flow (pièce à pièce). Il s’agit d’un point important dans le lean car le flux continu est un moyen de détection efficace de problèmes dans le flux. La détection et résolution rapide des problèmes est un des principes majeurs du TPS.

Flux tirés : Flux dans lequel la consommation amont est donnée par les besoins de l’aval.
Standard work :

FMS (Flexible Manufacturing System) : système automatisé permettant de produire une grande variété de produits à faible volume. Ces systèmes se caractérisent par un temps de changement d’outil très faible.

Gemba (ou Genba) : littéralement : « vraie place » = « terrain » = où la valeur est ajoutée

Genshi genbutsu : Aller à la source et sur le terrain pour « capter » la réalité du terrain.

Heijunka : Lissage complet de la diversité et de la charge.

Hiyari KYT (kiken-yochi training) : pratique qui vise à anticiper l’occurrence d’un accident an détectant identifiant par avance le danger.

Hoshin Kanri = Policy deployment = démarche de déploiement d’une politique (construction de la vision, mise en place des indicateur, vérification de l’atteinte des indicateurs, …).

ILU Chart : Affichage de la qualification des employés d’une équipe par rapport aux besoins nécessaires

Jishuken : groupe d’étude composé de volontaires

Kaikaku : Amélioration radicale dont l’objectif est l’élimination « complète » du Muda.

Kaizen : processus de l’amélioration continu qui vise à réduire le temps, les ressources nécessaire pour réaliser un processus tout en améliorant la qualité de ce processus.

Keiretsu : Historiquement, groupement financier d’entreprises japonaises dans lequel chacun possède une partie de l’autre. L’objectif est de se protéger contre un « agression » extérieure.

Kosu = temps manuel : c’est le temps de main d’œuvre nécessaire à la fabrication d’une pièce.

Kanban : signifie jeton en japonais et sert à mettre ne œuvre l’un des principe majeurs du TPS : le flux tiré. Il est quelque fois utilisé abusivement en lieu et place du Juste à Temps voire su TPS.

Levelling = Lissage : lissage de la demande du client sur une journée.

Level selling : Un système de relation avec le client dont le but est d’éliminer les pics dans la demande causés par le système lui-même (par exemple en raison des objectifs trimestriel ou mensuels). Ce système cherche à bâtir une relation de long terme avec les clients de sorte que les achats futurs puissent être anticipés par le système de production.

Line balancing : Egaliser les temps de cycle entre les différents îlots de l’atelier.

Loi d’Heinrich : Un principe relatif au ratio d’incident et d’accidents. Accident sérieux : accident mineur : pas d’accident = 1 : 29 : 300. Cela signifie que s’il y a 1 accident sérieux alors il y a eu au paravent 29 personnes qui ont subit le même incident mais avec des conséquences moins graves et 300 personnes qui ont eu la chance de s’en sortir indemnes.

Milk run : (tournée du laitier) : chargement de pièces à plusieurs points et livraison à plusieurs points en une seule boucle = Opposé plusieurs voyages séparés.

Morning market : Un tour de routine au gemba qui permet d’examiner les rebuts (gembutsu) du jour précédent avant le début de la journée de sorte à mettre en place des contremesures au plus vite. Basé sur le principe du gemba gembutsu. Cela se fait en premier le matin. Les personnes rencontrées sont les gens du terrain (gemba) sur le terrain.

Multi-machine working : former les employés au travail et la maintenance de plusieurs types d’équipement. Cela est essentiel pour créer une cellule en « U » où un opérateur peut utiliser plusieurs machines.

Obeya : Big room, war room or project room = salle animation d’un projet où tous les indicateur d’avancement sont utilisé.

Nemawashi : prise de décision consensuelle

PDCA :
Plan = analyse du problème et développement d’une solution
Do = mise en ouvre la solution
Check = identifier écart entre la solution imaginée et la réalisation
and Act = ajuster et généraliser

Poka- Yoke ou Baka- Yoke : système anti erreur.

Value Stream Mapping : Méthode de recherche de gaspillages dans le flux d’information et de matière (pièces) d’un processus. C’est en général la première étape du déploiement du lean. Cet exercice permet de déterminer « l’état actuel » et « l’état futur » du process ainsi que les actions nécessaires pour atteindre cet « état futur ».

Sensei : Un enseignant personnel qui maîtrise le savoir-faire du TPS.

Spaghetti Chart : Plan des trajets pris par un produit spécifique lors du parcours. Moins le process est lean plus cela ressemble à un plat de spaghetti.

Single-piece flow : Pièce à pièce pour le flux continu.

SMED (Single Minute Exchange of Dies) : Réaliser un changement d’outil (d’une presse) en moins d’une minute. Le SMED inclut
- Single-digit setup : préparation et mise en place de l’outil en moins de 10 minutes
- OTED : One Touch Setup : changement de l’outil en un seul mouvement (ex : presser sur un bouton)

SAN GEN SHUGI : = Gen ba + Gen butsu + Gen jitsu
San signifie Trois
Gen signifie Réel
Shugi signifie Idéologie ou Culture

Gen ba (le lieu réel) : aller sur le terrain, dans l’atelier où se passent réellement les choses, au moment où se passe le problème, en parlant avec les acteurs
Gen butsu (les pièces réelles) : regarder les pièces ayant des problèmes, analyser par comparaison avec une pièce bonne / avec le standard.
Gen jitsu (la réalité) : approcher la réalité avec des données réelles, quantifiées.

Storyboard : Poster contenant toutes les informations importantes de la mise en œuvre du lean.

Supermarché : Système utilisé pour stocker une certaine quantité de produits finis ou semi-finis. Utilisé quand on ne peut pas faire du flux continu ou de FIFO.

Takt image : Représente la vision d’un état idéal où on a éliminé tous les gaspillages au point où il est possible de faire de pièce à pièce au rythme du takt time

Takt time : le rythme de la demande du client = temps de production / la demande du client..

Temps d’écoulement ou temps de cycle : le temps entre l’entrée d’une pièce dans un process (une ligne un atelier,…) et la sa sortie

Temps de cycle : il y a plusieurs définitions du temps de cycle (j’en connais au moins trois). Il peut être utilisé comme un synonyme du temps d’écoulement. Il est également utilisé comme temps d’opération ou de service. La troisième définition est le takt time.

Trois K = 3 K : Perception traditionnelle du gemba. Kiken = dangereux, Kitanai = sale, Kitshui = stressant.

Trois M = 3M : Muda (non valeur ajoutée), Muri (surcharge des hommes ou des machines et Mura (variabilité)

TPM : Total Productive Maintenance

TQC/TQM : Total Quality Control / Total Quality Management : se réfère à :
- une démarche d’entreprise sur la qualité incluant les hommes et les fonctions
- l’examen de tous les aspects de l’entreprise : conception, vente, production, livraison et service aux clients

Visual Control = transparence : Le placement en toute visibilité des outils, pièces, les infos sur le déroulement de la production, les indicateurs de performance de la production de sorte que l’état du système puisse être compris par tout un chacun d’un coup d’œil.

Value steam Loops : flux entre deux supermarchés.

Value stream Management : Les 8 étapes de l’implémentation des concepts du lean. Le bu du Value Stream Management est de minimiser le gaspillage qui empêche le flux continu.

Visual Management : Un outil de management efficace pour fournir des info et le gembutsu de manière claire et visible à la fois au opérateur et managers de sorte que l’état actuel et l’objectif de kaizen soient compris par tout le monde.

WIP (Work In Process) : Tout stock de pièces entre le début et la fin du process.