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L’industrie et encore l’industrie….

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Il y a quelques semaines, je suis tombé sur un article du FT écrit par un allemand, Wolfgang Münchau : The wacky economics of Germany’s parallel universe. Le contenu pourrait être résumé en deux phrases.

1/ La politique économique que l’Allemagne applique chez elle (l’ordolibéralisme) et qu’elle prescrit à l’Europe n’est pas la bonne.

2/ La puissance économique de l’Allemagne n’est pas due à sa politique  économique (voir ci-dessus) mais à sa puissance industrielle (technologies, salariés bien formés et entreprises).

En un mot: la chance de l’économie allemande est son industrie et non l’inverse.

Cette constatation d’un journaliste économique et de surcroît allemand est complètement en phase avec le message suivant: 1/ l’industrie est la clé de la solution, 2/ copions l’exemple allemand, mais son industrie (sa technologie, son automatisation, sa formation, plus pratique, des ingénieurs et techniciens….).

L’industrie : multiplicateur d’emplois

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Les figures des deux posts précédents permettent d’apporter une réponse simple à la question : Quelle différence y a-t-il, au niveau macro, entre un emploi créé dans l’industrie et un emploi créé dans le secteur du service ?
Eh bien, à part le niveau de rémunération mentionné dans le post précédent, on peut également signaler le fait qu’un poste crée dans le service n’en créera au maximum que 0,3 chez les fournisseurs. De l’autre côté, un poste créé dans le secteur de l’industrie entraine la création de 2.2 postes supplémentaires en amont. C’est un exercice très simple. Inversement un emploi industriel détruit signifie 2,2 emplois supplémentaires qui disparaissent en amont –attention ce raisonnement ne tient pas compte de la localisation géographique des emplois. Sachant que la France détruit à un rythme effréné des emplois industriels, on comprend le caractère dramatique de la situation. La figure donne quelques clés du problème.
Impact emploi industrie vs. emploi service

Le service : la voie de l’avenir?

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Voici une autre figure importante, celle de la structure du coût d’une entreprise de service. Il s’agit d’ d’un Fastfood. Il est intéressant de noter les pourcentages différents de coût de matières premières ou composants (purchase) qui passe de 71% dans l’industrie à 31% alors que la contribution de la main d’œuvre passe de 10% à 25%. Il y a quelques mois, en écoutant une RTL, j’ai entendu un ancien président du MEDEF affirmer que les emplois de service méritaient autant d’intérêt que les emplois industriels. Cela m’a surpris pour deux raisons. Première raison, comme nous le savons tous les emplois de service à quelques exception sont en général moins bien rémunérés que ceux de l’industrie. Deuxième raison, comme nous allons le voir dans le prochain post, le service génère en amont de la chaine de production nettement moins d’emplois que l’industrie. Selon mes estimations, un emploi industriel en génère 3 en amont de la chaine de production alors que dans le cas d’un fastfood, il n’y en aurait que 1, dans les meilleurs des cas. J’y reviendrai dans mes prochains posts.Structure coûts dans le service: exemple d'un fastfood

Pourquoi la rentabilité est si faible en France? La lecture industrielle – Deuxième partie.

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Dans mon précédent post, je soulignais le fait que le coût de la main d’œuvre ne pouvait expliquer qu’au mieux 30% de l’écart de complétive entre la France et l’Allemagne (3,3 points sur 12 points de pourcentage). Dans ce post, je souhaite vous proposer un angle de lecture très souvent absent dans les médias : celui de l’industriel.

Tout d’abord, une trivialité qu’il convient de rappeler : la main d’œuvre n’est qu’une composante du coût final du produit. Le marché met à la disposition de l’industriel des ressources lui permettant de fabriquer son produit : la matière première, la main d’œuvre, les machines, l’énergie… Le génie de l’industriel vient de l’intelligence qu’il met dans la manière d’utiliser ces ressources afin de fabriquer ce produit au moindre coût tout en garantissant le délai et la qualité attendus par ses clients. C’est ce que j’appelle l’excellence industrielle (Manufacturing Excellence). L’excellence industrielle s’appuie sur deux piliers :

1/ L’organisation du travail et de la production, qui utilise plusieurs méthodes (lean, six sigma, TOC, …),  est également appelée Excellence Opérationnelle. Mes récents livres portent d’ailleurs sur un des outils de base que l’on appelle travail standard qui consiste à déterminer la manière la plus efficace de réaliser une activité (sans gaspillage) et ensuite la rependre le plus possible dans l’entreprise. Ces méthodes viennent surtout des USA et du Japon et sont aujourd’hui fortement diffusées dans le monde y compris en France et en Allemagne. De ce fait, leur application ne constitue pas, à mon avis, le facteur différenciateur – il y a un léger bémol sur lequel je reviendrai dans un de mes prochains posts.

2/ Le deuxième pilier est l’automatisation ou plus précisément l’automatisation intelligente (Smart automation). Le bon indicateur de mesure est le nombre de robots (environ 1.2 million dans le monde). Le champion toute catégorie ici est le Japon (une fois de plus !) qui possède 1 robot sur 3 dans le monde. Ensuite, vient l’Amérique du nord (USA, Canada, Mexique) avec 1 robot sur 6 environs (16%) puis l’Allemagne avec près 1 robot sur 7  (13%) et la Corée du Sud qui se classe 4ème avec environ 1 robot sur 10 (11%). Voilà pour les principaux joueurs. En réalité, si on regarde les choses pays par pays l’Allemagne se classe en deuxième position. Qu’en est-il de la France ? Eh bien la France a 3 fois moins de robots que la Chine, elle n’est même pas 2ème en Europe, elle vient après l’Italie et se classe quasiment au même niveau que l’Espagne avec 2,5% de robots dans le monde soit 5 fois moins qu’en Allemagne ! Et la situation ne s’arrange pas car l’an dernier les entreprises allemandes ont acheté environ 18 000 robots alors qu’en France, on n’en a acheté que 3000 environ. Voilà la réalité des choses. Ce nombre de robots est un indicateur qui donne une bonne image du niveau d’automatisation qui permet aux allemands de produire moins cher et de qualité chez eux et de maintenir des emplois industriels. Pour information, les US, qui se sont lancés dans une forte automatisation ces dernières années, ont fait mieux que maintenir le niveau des emplois industriels. Ils ont crée près de 700 000 emplois en plus dans le secteur industriel depuis 2010 alors qu’en France le secteur industriel ne cesse de détruire les emplois (-36% en 30 ans).

Voilà ! Pendant que l’on discute du coût de la main d’œuvre n’oublions pas un facteur très important qui est que notre industrie est aujourd’hui très en retard sur un autre point très important qui peut expliquer une bonne partie de l’écart de productivité entre la France et l’Allemagne : l’automatisation ou tout simplement la modernisation de l’outil de production. Cela devrait s’accompagner de la montée en gamme des produits. Certains l’appellent « Advanced manufacturing » ou Manufacturing 2.0. Quel que soit le nom utilisé, la France doit s’y mettre pour sauver son industrie.

Turning the page, Episode II

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Implementing Standardized Work by Alain Patchong

Je souhaite parler un peu de mon prochain bouquin qui sort début novembre 2012. Comme je l’ai signalé précédemment, il est le premier d’une série qui est prévue en plusieurs volumes : « Implementing Standardized Work« . Bien qu’il soit en anglais, la lecture est très facile même pour quelqu’un qui ne possède que des rudiments de la langue de Shakespeare. Il s’appui sur concept nouveau du type « crossover » : texte narratif et direct, facile à lire, fortement illustré par des exemples et s’appuyant sur une simulation. Ce concept je l’ai appelé « The One-Day Expert ». Car l’objectif avoué est que l’on puisse le lire, comprendre et appliquer ce qui y est expliqué en un seul jour  – Bref acquérir l’expertise sur un sujet en un jour. Attention il ne s’agit pas d’un bouquin qui reprend des concepts basiques. Non… La matière a sa consistance !

Cette série est le résultat de mon expérience chez Goodyear, où j’ai développé une formation sur le travail standard suivi d’un déploiement dans plusieurs usines. Le côté narratif porte sur l’histoire d’un jeune et prometteur directeur d’usine, Thomas, qui est muté dans une usine française qui perd de l’argent depuis un certain temps au point de désespérer le senior management du groupe. Il est le 6ème Directeur d’usine en moins de 5 ans. Ces prédécesseurs on été virés. Le moral dans l’usine est très bas. Les employés n’y croient plus, le middle management est démotivé… Pour faire repartir l’usine il se tourne vers un de ses collègues, responsable méthodes pour la région EMEA et lui demande de l’aider à déployer le travail standard, base de l’excellence opération. Il compte également l’utiliser pour reconstruire une véritable équipe… Bien qu’il puisse y avoir quelques similitudes avec des personnages réels tout n’est que fiction.

Ce livre reprend le côté narratif que l’on a pu trouver dans des livres célèbre comme The Goal. Toutefois, il ne se limite pas à cela. De nombreux dessins et graphes sont utilisés pour faciliter la compréhension du lecteur. De plus, le côté narratif est très ciblé et ne se perd pas en conjecture sur d’autres questions… Normal le livre doit normalement pouvoir être lu en 2-3 heures. Le temps d’un trajet en TGV. Ce livre utilise également la puissance didactique du « step-by-step » car tous les concepts sont expliqués sur le même exercice de simulation qui sert donc de fil rouge. Comme je l’ai signalé précédemment, il s’agit bien d’un « Crossover » qui mixe plusieurs outils, approches et genres et pour tout couronner il est simple à lire et ne requiert aucun pré-requis sur la connaissance du lean… Le mot « Crossover » est bien le bon mot pour qualifier ce bouquin, qui combine la puissance d’approches connues pour renforcer son coté didactique. Vous avez toujours voulu savoir par quel bouquin offrir à quelqu’un autour de vous pour l’initier au lean? Eh bien, essayez celui-là … En toute modestie.

La meilleure nouvelle pour l’emploi en France depuis très longtemps

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Il ne s’agit pas d’une quelconque baisse du chiffre de chômage en France mais de l’annonce faite par Foxconn en début de semaine signifiant son intention de remplacer une partie de ses opérateurs par 1.000.000 de robots d’ici 3 ans. Cette société chinoise qui fabrique des équipements électroniques pour des grandes entreprises occidentales (Apple, Nokia, …) possède actuellement près d’1 million de salariés et 10.000 robots. Elle compte faire passer son parc robots à 300.000 dans un an avant d’atteindre le million dans 3 ans. Foxconn, qui a également fait la une de l’actualité il y a un certain temps à cause de nombreux suicides d’employés, rémunère actuellement ses opérateurs entre 200 et 300 dollars par mois. Comme nous le savons tous, les prix des robots ont baissé au cours des dernières années alors que le coût de la main d’œuvre en Chine a augmenté. Au delà des nécessités spécifiques à l’industrie électronique, cette décision de Foxconn est le signal du début d’une inflexion : « les robots seraient devenus moins couteux que la main d’œuvre en chine ».

« Alors quel est le lien entre cette histoire et l’emploi en France ? », me diriez-vous.

Eh bien pourquoi faire en Chine ce que l’on pourrait faire en France (en Allemagne et tout autre pays de l’Europe occidentale) sans les coûts logistiques? Certes, automatiser en France au lieu d’aller en Chine ne permettrait pas de maintenir tous les emplois mais certainement une partie (ce qui vaut encore mieux qu’un « outsourcing » complet). Certes, la main d’œuvre indirecte restera moins chère en Chine (sur cette population les écarts avec l’Europe sont moins importants). Certes, le réseau de fournisseurs de composants est très souvent installé en chine. Certes, il y aura toujours d’autres destinations encore plus « low cost » que la chine (Viêtnam, Philippines, …). La réalité est que cette décision de Foxconn signale le début de quelque chose… à suivre. Dans tous les cas, cette info est certainement plus importante qu’un quelconque chiffre de baisse de chômage qui très souvent n’a statiquement aucune signification (variation de cause commune).

Le produit ou le process ?

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Il y a quelques années, j’ai eu l’opportunité de visiter en quelques mois d’intervalle une usine d’un constructeur allemand de voitures haut de gamme et une usine Toyota. Toutes les deux visites étaient publiques et pas spécialement organisées pour moi. Les deux visites étaient également bien organisées mais un point de différence important m’a frappé. Le constructeur allemand était plus ouvert et l’on pouvait quasiment  pénétrer dans les lignes et d’ailleurs la visite était effectuée à pieds. Inversement, le constructeur nippon faisait tout pour limiter l’accès aux lignes et d’ailleurs la visite se faisait en petit trains. Je me suis alors demandé ce que signifiait cette différence d’approche ? L’explication qui m’a semblé la plus évidente est la suivante : Toyota, constructeur de véhicules « low cost » considère qu’une bonne partie de sa valeur ajoutée se trouve dans le process alors que le constructeur allemand de voitures haut de gamme se focalise davantage sur le produit et peut se permettre d’ouvrir littéralement ses usines au grand public… La frugalité de l’outil de production n’est pas un objectif en soit, le plus important est de pérenniser le « rêve » au travers de ses produits. Ces deux modèles conduisent à des stratégies différentes et ont une importance dans l’application du lean au quotidien. C’est aussi en cela que copier les solutions de Toyota peut être un exercice risqué…

Négociations sur les retraites et l’art de la résolution des problèmes

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L’introduction de la pénibilité semble être le « buzzword » de la négociation sur les retraites. Toutes les parties, y compris les syndicats, nous expliquent que l’espérance de vie d’un ouvrier étant inférieure à celle d’un cadre –d’environ 7 ans. Il mérite de partir plus tôt en retraite. Cela semble sensé, n’est-ce pas ?  Ce qui me surprend ici est que tout le monde semble prendre la pénibilité au travail comme une fatalité ou une loi de la physique naturelle comme la force de gravité. Personne ne semble s’attaquer aux causes racines du problème. Un simple « 5 pourquoi » aurait permis de creuser un peu le problème. En effet on peut comprendre que pour ceux qui sont à la fin de leur carrière, il soit trop tard pour parler de causes racines. Simplement, il me semble important de d’avoir un plan d’amélioration continue pour réduire ce gap entre l’espérance de vie d’un cadre et celui d’un ouvrier. Cela doit être notre challenge. Les choses ne sont pas simples mais les personnes qui y travaillent ont des pistes. L’ergonomie au poste me semble être un point important sur lequel des progrès (actions importantes) sont nécessaires surtout avec une population européenne de plus en plus vieillissante. Je pense aux solutions très simple et très peu couteuses telles que des équipements simples d’aide à la manipulation des pièces ou tout simplement la rotation au postes de travail qui permet à l’opérateur de solliciter des muscles différents.  Même économiquement, cela fait sens tant au niveau des entreprises que du financement des retraites. Le challenge des partenaires de la discussion sur la retraite devrait être par exemple de « réduire de 7 ans à 2 ans l’écart d’espérance de vie entre les ouvrier et le cadre en 2025 ». Tout le monde y serait gagnant car la véritable « injustice » ici est que l’ouvrier vit moins longtemps que le cadre

Qu’est-ce que la théorie de la stratégie des jeux nous apprend sur la calibration de performance?

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Je n’ai pas l’intention, dans ce post, de faire l’inventaire de tout ce que la stratégie des jeux nous apprend sur la calibration de performance. Simplement, il se trouve que je suis en train de lire actuellement un livre sur la stratégie des jeux. Une partie du bouquin qui porte sur les jeux à somme de gains nulle m’a fait penser au système de calibration utilisé en fin d’année dans plusieurs entreprises.

 

Je ne vais pas revenir sur la récompense liée à la performance que j’ai abordée dans plusieurs posts précédents : Motivation des employés : aller au delà de l’argent, Payer les élèves pour réduire l’absentéisme?, Des objectifs à atteindre : Oui, mais par quelle méthode?, Ce que la crise vous apprend sur votre capacité de production. Je ne vais pas revenir, non plus, sur tout le travail d’Alfie Kohn ou une présentation bien connue de TED. Je vais aller plus loin et commenter la méthode qui consiste à forcer la performance des employés d’une entité dans une distribution gaussienne. Cette approche est non seulement erronée du point de vue statistique et mathématique mais peut (surtout) entrainer la même réaction que celle qu’ont les personnes qui participent a un jeu à somme de gains nulle (« zero-sum game »). Dans ce type de jeu, si l’autre gagne alors vous perdez. Tout se passe comme dans un match de tennis, si votre adversaire gagne le point vous le perdez. L’utilisation de la distribution gaussienne dans la calibration vient de la volonté de maitriser la masse totale de la somme distribuée –on a en général 5 classes.  En toute rigueur, il s’agit donc d’un jeu à somme de gains constante mais cela obéit aux mêmes règles que les jeux à somme de gains nulle. Prenons un exemple. Si vous êtes dans une équipe de 10 personnes, alors un seul d’entre vous aura probablement la classe maximale (meilleur performeur). Si ce meilleur performeur est un autre alors ce n’est pas vous. Par conséquent, selon la théorie des jeux vous aurez tout intérêt à saper le travail de tout collègue que vous percevez comme potentiel candidat à la classe maximale afin de renforcer vos chances. Dès lors, votre chef peut dire « bye – bye » à l’esprit d’équipe. Pas nécessaire de vous expliquer que la grande perdante dans tout cela est l’entreprise… Résultat de tout cela : la « belle idée » de motiver les meilleurs performeurs entraîne la discorde dans l’équipe est devient contre productive.

Votre équation favorite : comment l’écrivez-vous ?

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Prix de vente = Profit + Coût  (1)

Coût = Prix de vente – Profit  (2)

Profit = Prix de vente – Coût  (3)

Sous la forme (1), on calcul le coût d’un produit et on y rajoute le profit que l’on souhaite et cela donne le prix de vente. Pendant très longtemps et surtout dans les périodes où il y avait des entreprises monopolistiques l’équation s’écrivait sous la forme (1). Certaines entreprises (surtout publiques ou parapubliques) continuent à utiliser cette formule de nos jours. C’est le cas d’EDF  (qui est également un monopole) qui a récemment expliqué qu’il faillait qu’elle augmente le prix de l’électricité parce que sa production coûtait plus cher.

Sous la forme (2), on estime que le prix de vente est fixé par le marché le profit est fixé  par les actionnaires ou le PDG et charge aux opérationnels de faire le nécessaire pour que les coûts satisfassent l’équation. En général cela aboutit à une réduction agressive des coûts en commençant par la main d’œuvre. C’est le prototype de l’entreprise détenue par des fonds d’investissement qui ne sont intéressées que par le profit.

Sous la forme (3), comme sous la forme précédente, on estime que le prix de vente est fixé par le marché également. La différence est que l’entreprise dans son entièreté doit réduire les gaspillages de manière continue afin d’augmenter les gains de l’entreprise. C’est la forme préférée des praticiens du lean.

Il existe une « quatrième » forme de cette équation, ma préférée, sur laquelle je reviendrai dans mon prochain post.