Author: Alain Patchong

Quel est le rôle des chefs dans une usine ?

Alain Patchong Leave a comment

Dans un précédent post, je soulignais l’importance du “shopfloor” qui est l’endroit où la valeur ajoutée est créée. J’avais également insisté sur le fait que tous les managers/leader/chefs n’étaient là que pour supporter (soutenir) les operateurs, qui créaient de la valeur. Comment font-ils pour les supporter ? Il y a certainement autant de réponses que de sociétés. Dans la même société, cela peut même varier d’une usine à l’autre. Je voudrais partager avec vous les principales missions dévolues aux leaders telles que le définit Toyota. Il y 7 points clairs, précis et concis pour tous les leaders (du team leader au directeur):

• Réaliser la production (planifiée)
• Assurer la qualité des pièces produites
• Réduire les coûts
• Garantir la sécurité des conditions de travail
• Suivre les activités 5S et de maintenance préventive
• Former et entrainer ses collaborateurs
• Promouvoir l’amélioration continue

Tout est clair, pas besoin de rajouter un quelconque commentaire.

Quel est le secret du Lean?

Alain Patchong Leave a comment

Cette question m’est souvent posée. C’est très certainement la question que se posent la plupart de gens qui commencent le déploiement du lean. Déjà impatients, ils cherchent à identifier le secret du succès de Toyota, le copier et obtenir le même succès. Bien de consultants et de livres vous promettent de vous donner ce fameux secret.

Si j’osais être cynique, je dirais, qu’en matière d’amélioration « toutes le méthodes marchent et aucune méthode ne marche ». Quand je dis toutes les méthodes marchent cela veut dire que quand on s’occupe d’un problème, quelle que soit la méthode utilisée, les choses s’améliorent forcement. Des lors, le véritable challenge est celui du long terme car ce succès est très souvent éphémère. Très peu de méthodes marchent sur le long terme et encore moins font la différence toutes seules.

Bien qu’il n’y ait pas de secret pour le lean, l’expérience de sa mise en œuvre et surtout les nombreux échecs obtenus ont permis d’identifier quelques règles vous permettant de vous donner les meilleurs chances de réussite.

Sans vouloir prétendre vous donner le secret du lean, je me permets de vous proposer 8 commandements dont le respect vous éviterait quelques soucis.

1 – Il n’y a pas de panacée
Ceci est un truisme qui vaut la peine d’être rappelé. Le seul fait de mette en œuvre le lean ne vous permettra pas de résoudre tous vos problèmes.

2 – Copier ne suffit pas il faut comprendre d’abord
Copier, oui, comme Toyota l’a fait a ses débuts… Mais faites-le après avoir compris afin de pouvoir améliorer (comme Toyota a ses débuts également). Comment-réagiriez-vous si je vous disais que la solution ou l’outil que vous êtes en train de copier vient être abandonné par Toyota ? J’en connais quelques histoires de ce genre. Est-il encore besoin de rappeler que Toyota fait évoluer le TPS d’années en années. Ainsi pendant que vous copiez sans comprendre, Toyota est déjà passé à l’étape suivante. Il n’y a pas de moyen plus certain de garder une longueur de retard !

3 – Construisez votre propre modèle
Inspirez-vous du modèle Toyota mais construisez votre propre modèle, adapté a votre culture actuelle, a votre propre besoin a votre marché. Voir le point précédent…

4 – La vision long terme est importante
Le succès se juge sur le long terme. Pas besoin d’argumenter…

5 – Le lean est un système
Dans TPS, il y a surtout le mot « system ». Cela pour dire que tout se tient : un ensemble de méthodes d’outils qui appliqués séparément ne produiraient pas de résultats exceptionnels. Le mieux c’est encore de les déployer dans le bon ordre…

6 – Apprendre et apprendre…
Ceci est mon conseil favori. Lancez des projets, écoutez, lisez, challengez, testez, et cherchez à apprendre. Le lean est une quête permanente qui vous amène à rester un élève toute votre vie. Vous n’avez jamais fini d’apprendre. Et en matière d’apprentissage, la meilleure méthode est le « learning by doing »… So just do it !

7 – Résoudre des problèmes
Tout cela est une histoire de résolution de problèmes. Les rendre visibles et les résoudre, encore et encore… Puis s’assurer que la solution mise en place ne finit pas dans la poubelle. C’est le rôle de la standardisation.

8 – L’amélioration ne doit pas être un « zero-sum game »
Les gains obtenus par l’entreprise ne doivent pas être réalisés au détriment des salaries. Il faut qu’il y ait création de la valeur afin que tout le monde en profite. C’est ici que le principe du « respect for people » prend tout son sens.

Bonne courage à vous !

Comment présentez-vous votre organigramme ?

Alain Patchong 4 Comments
Lors d’un précédent post au sujet de la question “Qui est votre client ? » Je proposais comme réponse la chaine de valeur opérationnelle. La première conséquence de tout cela est que c’est ce qui se passe sur le sol de l’usine (shopfloor) qui est le plus important. Tout le reste n’est que support ! Le support de premier niveau est procuré par le management : d’abord le team leader, puis, le supervisor, le area manager, et enfin le plant manager. Le rôle de ce dernier est de supporter tout le reste de l’usine et de s’assurer que toutes les personnes en dessous de lui supportent collaborateurs respectifs. Il doit porter toute son attention à ce qui se passe sur le sol de son usine (c’est l’endroit le plus important de son usine). Le second niveau de support est fourni par les services tels que : maintenance, méthodes, ressources humaines,….
Si l’on admet que la chaine de valeur opérationnelle est la chose la plus importante dans une usine (voire dans une entreprise) alors les personnes qui sont en contact avec cette chaine de valeur sont les personnes les plus importantes. Comment le signifier ? Une manière claire et visible de signifier cette importance est de toujours présenter l’organigramme de votre usine de manière inversée (comparativement à la pratique habituelle), en commençant par les personnes qui sont en contact avec la chaine de valeur opérationnelle : les operateurs ou les team members. Paradoxalement, il s’agit justement de ces personnes qui ne figurent jamais dans les organigrammes. En général on commence par le plant manager et comme nos organigrammes sont très pyramidaux il n’y a jamais assez de place (profondeur) pour arriver jusqu’à l’operateur…


Je continuerai à développer d’autres axes sur les conséquences de la réponse à la question “Qui est votre client ? » dans mes prochains posts.

Une autre citation …

Alain Patchong 2 Comments

Je voudrais simplement partager la citation suivante dont l’auteur est inconnu. Je l’ai utilisee recemment dans une de mes presentations sous le titre: « Why improving productivity? » et la reponse est:

« Every morning in Africa, a Gazelle wakes up. It knows that it must run faster than the fastest lion or it will be killed. Every morning a lion wakes up. It knows that it must run faster than the slowest gazelle or it will starve to death. It doesn’t matter whether you are a lion or a gazelle – when the sun comes up, you had better be running. » –Unknown Author from REM

Voila…

Qui est votre client ?

Alain Patchong Leave a comment

Je souhais aborder dans ce post la question fondamentale que tout le monde doit se poser en premier avant toute initiative lean ou autre.

La raison d’être d’une entreprise se défini au travers de sa chaine de valeur opérationnelle (operational value stream):

  • Il s’agit de toutes les activités permettant de convertir les matières premières en produit fini dans les mains du client.
  • La chaine de valeur opérationnelle fournit un produit de grande qualité quand le client le veut.
  • Les activités créent de la valeur si le client est prêt à payer pour la transformation que ces activités apportent à la matière.


Le dessin illustre la chaine de valeur opérationnelle d’une entreprise de production de pneus.

La raison d’être d’une entreprise est clairement la chaine de valeur opérationnelle. Le but de toute personne dans l’entreprise devrait être de soutenir et améliorer la chaine de valeur opérationnelle.

Contrairement à ce que j’ai pu entendre ici et là, votre client interne n’est ni le Commerce, ni le Marketing, ni votre manager ou toute autre personne / entité mais bel et bien la chaine de valeur opérationnelle.

Cette définition très claire doit être le point de départ de tout et cela a une énorme conséquence sur votre activité au quotidien. Quels sont quelques unes de ces conséquences ?

Je les aborderai dans mes prochains posts.

Deux citations pour la journee…

Alain Patchong Leave a comment

Je voudrais juste partager avec vous deux citations tres puissantes.

La premiere est d’Albert Einstein et elle decrit bien la necessite d’apprendre, d’evoluer, de se developper. Voici la citation en anglais. « the definition of insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results. » Eh bien la prochaine fois que quelqu’un defendra le statu quo, vous sauriez quoi lui repondre.

La deuxieme citation est d’Abraham Lincoln. Elle porte sur la necessite de bien se preparer avant d’engager toute tranformation ou changement: « Give me six hours to chop down a tree and I will spend the first four sharpening the axe. » Quand on parle de preparation ici, il faut surtout penser au developpement des Hommes.

Voila….

Une solution inspirée du lean pour réduire la consommation d’essence

Alain Patchong 1 Comment

Interviewée dans Le Parisien, la ministre de l’Economie propose à ses concitoyens de « adopter des comportements différents (…) pour préserver leur pouvoir d’achat ». En effet selon Christine Lagarde, pour que le portefeuille des français ne pâtisse pas trop de la flambée des prix du pétrole il faut qu’ils utilisent … le vélo.
Tout le monde à bien compris que le prix de l’essence ne va pas arrêter d’augmenter…
Avec le pétrole à prés de 100 dollars le baril, voici une solution simple qui pourrait faire baisser la consommation des français. Cette solution simple et « lean » consiste tout simplement à rendre le feu de circulation Orange symétrique par rapport au feu rouge, comme dans beaucoup de pays européen. Aujourd’hui, la séquence des feux de circulation est la suivante : Vert -> Orange -> Rouge -> Vert. Le feu Orange est considère en France comme le feu qui annonce le feu Rouge. C’est pour cela que l’automobiliste français accélère quand le feu devient orange de manière à passer avant le feu Rouge. En réalité, il faudrait considérer le feu Orange comme un régulateur permettant aux automobilistes de passer de l’état circulation (Vert) a l’état arrêt (Rouge) de manière soft, sans à-coup. Si l’on comprend cela, alors il est naturel d’utiliser le feu Orange pour passer de l’état arrêt (Rouge) à l’état circulation (Vert) de manière soft. Ainsi le feu Orange intercalé entre le feu Orange et le feu Rouge fluidifiera la circulation et aboutira a la réduction de la consommation d’essence pour les automobilistes. la séquence des feux de circulation serait la suivante : Vert -> Orange -> Rouge -> Orange -> Vert.
Quel est l’impact ? Je n’en sais rien mais il se peut que d’aucuns soient surpris par les gains réalisés…. En plus c’est écologique !

Le Retour sous forme de PDCA…

Alain Patchong 1 Comment
Apres une absence due a des changements professionnels (changement d’employeur et de pays) je suis heureux de reprendre mon activite sur le blog, J’en profite pour faire un bilan, un an apres le debut de Lean Machine Square (bilan dans l’esprit du PDCA). Au lancement de ce blog, il y avait des ambitions avouees et des ambitions non avouees. S’agissant des ambitions avouees, il s’agissait de créer un lieu d’echanges sur le lean en langue francaise (Plan). Maintenant que j’ai rappele le « Plan » qu’en est-il du « DO » et du « Check »? L’objectif fixe au depart n’a été obtenu qu’a moitie. La langue francaise est restee la langue de communication a 99,99%. J’ai fait le maximum d’efforts de traduction des mots anglais. En revanche, a ma grande deception, le blog n’a pas été un lieu d’echanges. Il y a eu de milliers de connexions et beaucoup de feedbacks (email, contacts et echanges avec des lecteurs…) mais pas de debats. Quelle en est la raison ? Je ne suis pas certain d’avoir la reponse a cette question. Normalement c’est ici que doit intervenir les outils de resolution des problemes : 5 Pourquoi, 5M, …. 6 Sigma et autres.
Au depart, il y avait egalement un objectif personnel non avoue qui consistait a « ecrire pour mieux structurer ma comprehesion du lean ». Cet objectif a été largement atteint, surtout si je me fie aux echanges que j’ai eu avec les un et les autres.
 

Nouveau depart
Pour cette nouvelle phase, je me fixe de nouveaux objectifs (la, je suis en train de passer au « Ajust » tout en ayant bacle la phase « Check » qui est tres importante, il s’agit d’un exemple a ne pas suivre). Faire des posts plus courts et plus ludiques moins academiques. Par contre je reconduis l’objectif qui consiste a vouloir faire de LMS un lieu d’echanges. N’hesitez donc pas a poster vos commentaires

 

Bille de bois lean
Pour commencer dans l’esprit annonce, je voudrais partager avec vous une methode mnemotechnique pour se souvenir des 7 (voire 8 gaspillages). La methode fonctionne en anglais et je lance un appel afin ceux qui en connaissent d’autres les partagent sur ce blog.

WOOD TIM UP 


Transportation = Transport
Inventory = Stock
Motion = Mouvement

Waitting = attente
Overproduction = Surproduction
Overprocess = Surprocess / Surqualite / Suractivite
Defect = Defaut

UP = Underutilization of People. Il s’agit du huitieme gapillage qui revient le plus souvent dans la litterature lean.

Voila.

PS : J’utilise desormais un clavier QWERTY. Desole pour les accents.

Alain Patchong Leave a comment

« Les temps du Lean »

Dans ce post, j’ai souhaité partager avec vous la définition de certains temps utilisé dans le déploiement de méthodes lean. « Que signifie le Lead Time, le Takt Time, le Planned Time, …et tous les autres mots anglais en X Time ? », voilà des questions qui reviennent souvent autour de nous. Dans le document ci-joint j’y ai rajouté également une traduction « libre » des termes en français (du moins la traduction la plus courante, quand elle existe).

Cliquer ici pour télécharger la fiche de définition de quelques « temps du lean ».

Mais qui a dit que Toyota n’innovait pas ?

Alain Patchong Leave a comment

Combien de fois ai je entendu ici et là dire que l’importance que Toyota donne à la standardisation et au process constitue un frein à son innovation ! Une enquête menée auprès des dirigeants des plus grandes entreprises américaines (1500 entreprises) par BusinessWeek et Boston Consulting Group sur les entreprises les plus innovantes classe Toyota en 3ème position juste derrière Apple (le célèbre inventeur du Mac, de l’iPode et de l’iPhone) et Google (l’outil de recherche universel) devant des stars du monde de Business telles que Microsoft, 3M, Nokia, Virgin et j’en passe… Les deux constucteurs suivants qui apparaissent dans ce classement des 50 premières entreprises innovantes sont Honda et BMW, classées respectivement en 12ème et en 16ème position. C’est-à-dire bien loin derrière Toyota. Il faut rappeler que l’année dernière Toyota s’était déjà classé 4ème. C’est clair Toyota innove… Et contrairement à ce que penseraient certains, cela est possible parce Toyota se repose beaucoup sur des standards. Cela lui permet notamment de se concentrer sur ce qui a de la valeur pour le client et d’y apporter de la valeur via l’innovation. Le lean, ce n’est pas qu’une question de réduction de coûts! En effet, à la fin de la journée ce qui compte c’est bien la marge. C’est-à-dire la différence entre le prix de vente et le coût de fabrication. Si par l’innovation on peut augmenter la valeur de son produit, cela permet d’augmenter les volumes et la marge. Ne pensez pas au lean seulement comme une méthode de réduction de coûts mais aussi comme un moyen d’innover et éviter la « spirale de la mort » dans laquelle peuvent entraîner certaines stratégies tirées uniquement par l’obsession de la réduction des coûts…. Faire la réduction des coût c’est bien mais faire la réduction des coûts et l’innovation, c’est mieux. Et les deux ne sont pas incompatibles.