Author: Alain Patchong

Le lean est-il opposé à la technologie ?

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La communauté des pratiquants du lean est en général très réfractaire à la technologie. Ce comportement est une interprétation erronée du TPS. Historiquement, le TPS s’est développé dans les conditions où les technologies les plus puissantes actuelles n’existaient pas (situation encore plus critique au Japon qui sortait très affaiblie de la seconde guerre mondiale). Cela explique en partie l’absence de la technologie dans les outils de base. Il faut toutefois souligner que l’absence de technologie facilite la formation du fait même que les gens se focalisent moins sur les outils (exemple utilisation logiciel) et se concentrent sur l’essentiel. On a tendance à confondre les outils et leur finalité. De plus, les promesses jamais tenues de logiciels complexes qui devaient résoudre « tous » les problèmes de l’industrie ont dû en échauder quelques uns (ex : logiciels complexes de MRP).

Le lean n’est pas un ensemble de pratiques « moyenâgeuses » réfractaires à la technologie. D’ailleurs comme le décrit si bien J. Morgan et J. Liker dans leur livre sur le Toyota Product Development System, le TPDS, comme le TPS, est un système scociotechnique construit autour des Hommes du process et de la technologie / outils. La technologie et les outils sont là pour supporter les process et les Hommes. D’ailleurs dans le livre que je viens de citer, les auteurs ont consacré 3 principes sur 13 à la technologie et les outils. Contrairement à l’approche classique, la motivation première de l’utilisation de la technologie n’est pas de remplacer les Hommes mais plutôt de les supporter (les aider à améliorer le process). Pour ce faire, elle doit être complètement customisée pour améliorer l’efficacité des Hommes ; la technologie s’adapte à l’homme et non l’inverse. Une des règles d’or de la technologie (et là je paraphrase une citation de Bill Gates) est que si l’on rajoute de la technologie à un process défaillant alors il sera encore plus défaillant, inversement si l’on rajoute de la technologie à un process performant, il le sera encore plus. Je pense que tout est dit dans cette phrase… Fixez votre process et améliorez-le, si nécessaire avant de penser à la technologie et aux outils. Soyons clairs, Toyota ne se prive pas de technologie quand cela lui est nécessaire. J’en veux pour exemple l’utilisation très poussée de CATIA en conception produit. D’ailleurs la maîtrise de ce logiciel fait partie des basiques d’un ingénieur produit.
Une fois de plus, le lean et la technologie ne s’opposent pas par principe et ne vous en privez pas au profit de quelque dogme que ce soit. Maitrisez d’abord votre process ensuite, si la technologie peut améliorer les choses, n’hésitez pas…

Le savoir : un pilier du Lean

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En début de campagne présidentielle, il y eu de nombreux débats sur la dette de la France. Les experts estiment en général qu’elle serait d’environ 18000 Euros par personne. Je me souviens avoir alors regardé un programme télé dans lequel débattaient deux experts : comme d’habitude, d’un côté un adepte du keynésianisme de l’autre un libéral (dans la pure tradition d’Adam Smith). L’expert keynésianiste mît alors le doigt sur le fait que l’on faisait une erreur en intégrant les dépenses liées à l’éducation et à la recherche aux dépenses de fonctionnement classiques qui, par conséquent, doivent être minimisées dans le cadre de la réduction des coûts. En clair, pour cet expert ces dépenses (éducation et recherches) devraient être considérées comme de l’investissement visant à assurer l’avenir de la France. Et bien, quel est le lien entre ce débat d’experts et le lean, me diriez-vous ?
Dans mes précédents posts, j’ai eu l’occasion d’insister largement sur la place du savoir dans le lean. Je rappelle une des formules préférées de Toyota : « ici, on ne construit pas que des voitures, on construit surtout des Hommes ». Je rappelle également le rôle d’enseignant que doit avoir tout manager à l’égard des ses collaborateurs : « un bon manager est un bon enseignant ». Dans ce post, je me focaliserais sur l’importance du savoir dans le développement produit qui, pour moi, est le principal enjeu dans l’automobile et bien d’autres secteurs. La clé du succès est connue : afin de consolider et/ou augmenter sa part de marché, il faut sortir plus de produits nouveaux, plus rapidement en utilisant de moins en moins de ressources. Pour ce faire, il est nécessaire de mettre en place un système de développement de produit qui produise de manière consistante un processus de fabrication profitable (produit de qualité et à moindre coûts). En réalité, le développement produit doit conduire non seulement à un processus de fabrication (moyens de production, logiciels, gammes, méthodes de travail, …) mais également à une base d’enseignements utiles.

Premier type d’enseignements utiles : Qu’est-ce qui marche ? Qu’est-ce qui ne marche pas ? Et pourquoi cela ne marche pas ? Ces enseignements sont capturés, conservés et partagés de manières diverses : des abaques des check-lists, des bases de données, des standards, de simples documents…

Deuxième type d’enseignements utiles : ceux qui permettent de faire de l’innovation. Il s’agit d’informations sur les nouveautés (nouvelles techniques) qui viendraient directement des fournisseurs ou inspirées des concurrents. Une bonne partie de l’avantage des entreprises lean naît ici car, en général, les entreprises ont accès aux informations sur les innovations au même moment. Celles qui ont la possibilité d’apprendre et d’appliquer rapidement ces innovations en tireront le maximum d’avantages (et de profits).

Troisième type d’enseignements utiles : ceux qui améliorent l’intégration, c’est-à-dire toutes les informations qui permettent de bien connaître ses interlocuteurs internes, ses fournisseurs et ses clients. Cela est important pour réduire les gaspillages et augmenter la valeur.

Dans une entreprise lean, le savoir est une ressource (richesse) capitale. Toutefois, dans nos méthodes d’évaluation des entreprises (la comptabilité), cette ressource si capitale n’y figure pas. Conséquence : le savoir ou la compétence est souvent la première victime des politiques de réduction de coûts. En effet, cela n’est pas mesuré et n’apparaît nul part dans la colonne des actifs… Bien au contraire, ce serait plutôt dans la colonne des passifs…

Où sont positionnés vos stocks et

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Mieux connaitre vos stocks pour les supprimer…


Toute matière (ou information) immobilisée dans la chaîne de valeur (flux de production) est un stock. Il y a deux manières de qualifier un stock : sa position dans le flux ou sa finalité.

Les matières premières, les encours ou le stock de produits finis décrivent la position des stocks dans le flux de production (de amont vers l’aval).

Le stock de sécurité, le stock tampon et le stock de livraison sont des termes utilisés pour caractériser la finalité du stock dans le flux.

Etant donné que tout stock a, à la fois, une position et une (ou plusieurs) finalité(s), le même stock sera, par exemple, à la fois un stock de matière premières et un stock de sécurité, un stock de produits finis et un stock tampon. La taille de chaque stock dépendra de sa finalité. Par exemple, un stock de sécurité sera d’autant plus important que la fiabilité (et plus précisément, la capabilité) du fournisseur ou des process amont seront mauvaise. Réciproquement un stock tampon sera d’autant plus important que l’amplitude la variation de la demande du process aval ou du client sera grande.

Ci-dessous la définition des six types de stock.

Définition selon la position dans le flux
Matières premières : il s’agit de biens arrivés directement du fournisseur, n’ayant encore reçu aucune valeur ajoutée

Encours : il s’agit de pièces qui se trouvent entre les différentes étapes du process.

Stock de produits finis : il est constitué de pièces achevées en attente d’être livrées au client.

Définition selon la finalité
Stock de sécurité : il s’agit d’un stock (matières premières, encours, ou produits finis) dont l’objectif est de protéger le process aval des défaillances du process amont ou des fournisseurs.

Stock tampon : il est généralement positionné en aval du process, permettant ainsi de protéger le client. Il vous permet de protéger votre client de vous, en cas de forte demande soudaine supérieure à la capacité de votre outil de production.

Stock de livraison : il s’agit d’un stock en cours de constitution pour la prochaine livraison. Sa quantité est en générale proportionnelle à la taille et la fréquence des convois de livraison.

La mise en œuvre du lean consiste à stabiliser le process de production (stabilisation qui sera ensuite étendue au fournisseur et au client) de manière à réduire, voire, supprimer les stock qui nuisent à l’établissement du flux continu.

Comment mesurer les progrès des projets d’amélioration (y compris des projets lean) ?

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Il s’agit là d’une question qui revient très souvent. Dans un de mes précédents posts je mettais en garde contre la recherche d’indicateurs « magiques » qui permettrait au manager, éloigné du terrain, qui n’a aucune connaissance du processus piloter l’amélioration de son « affaire ». Je réaffirme cette position. Les indicateurs ne font pas le progrès mais permettent de mesurer et évaluer la pertinence des actions engagées. Les indicateurs présentés ici sont quelquefois appelés « 7 QCD » — Q, pour quality, C, pour cost et D pour delivery. Le nom de l’indicateur en anglais accompagné d’une traduction « libre » en français.

1. Not right first time (Not RFT). Il s’agit du contraire du “Bon direct”
Définition : c’est le nombre de mauvaises pièces par million, il mesure l’habilité du produit à satisfaire les spécifications (du client).
Raison d’être : Pour les industriels, le Not RFT signifie un gaspillage de travail, de ressources et de temps de production qui conduit à des surcoûts. Pour le client cela signifie des perturbations du flux de production, de la mauvaise qualité et finalement des prix élevés. La réduction du Not RFT a un impact direct sur la qualité le coût et le délai.

2. People Productivity (PP). Cela mesure la productivité des employés.
Définition : c’est une mesure du ratio entre le nombre d’unités fabriquées et le nombre d’heures de travail direct d’opérateurs intervenus dans la fabrication de ces produits.
Raison d’être : Selon la logique QCD, il y a 3 types de tâches : des tâches qui ajoutent de la valeur, des tâches qui n’ajoutent pas de la valeur, et des tâches qui produisent du gaspillage et sont contre-productives. Un haut PP ne peut être atteint que si une forte proportion de la main d’œuvre directe est consacrée à des tâches à valeur ajoutée, les tâches à non valeur ajoutée réduites et les gaspillages éliminées. La finalité de la mesure du PP est de concentrer l’attention sur les principaux éléments faisant le coût du produit.

3. Stock Turns (ST) ou le roulement des stocks
Définition : Cela mesure la fréquence de roulement du stock (matières premières, encours et pièce finies) par rapport au chiffre d’affaire d’un produit. ST = (Chiffre d’affaire du produit) / (valorisation des matières premières, encours, pièces finies).
Raison d’être : Il s’agit d’un indicateur très important car il montre le niveau de gestion et de coordination de la matière (pièces) qui s’écoule au travers du processus. Les niveaux des stocks (valorisation et quantité) sont des indicateurs du niveau de déploiement du lean dans le processus et donne une indication sur le niveau de simplicité des flux de production. Inversement, trop de stocks signifie des surcoûts inutiles. Les stocks peuvent être utilisés pour « absorber » tous les problèmes liés à la production. Idéalement, les opérateurs doivent éliminer toutes les causes d’interruption du flux de manière et établir le flux continu.

4. Delivery Schedule Achievement (DSA) ou le délai de livraison
Définition : Cela mesure le taux de satisfaction du délai de livraison du client planifié suivant les spécifications prévues. DSA = (livraisons planifiés – livraisons anticipées ou retardées – livraisons de mauvaises qualité- livraisons mauvais produits)/ (livraisons planifiés). Si une livraison défaillante est à la fois anticipée/retardées, de mauvais produits ou de mauvais qualité, elle ne sera comptée qu’une seule fois.
Raison d’être : Cet indicateur est fondamental à la satisfaction du client. Un bon DSA est une indication de la bonne performance d’une usine, qui, à son tour, témoigne d’un bon management.

5. Overall Equipment Effectiveness (OEE) ou rendement synthétique
Définition : RS = Disponibilité opérationnelle x Performance x Taux de qualité.
Disponibilité opérationnelle = proportion du de temps opérationnel pendant lequel le processus produit.
Performance = Taux d’allure est le ratio de vitesse réelle et de la vitesse planifiée (prévue ou théorique).
Taux de qualité : pourcentage de pièces bonnes produites.

Raison d’être : cet indicateur mesure la performance globale du processus du point de vue de sa disponibilité, sa performance et sa qualité. Il est surtout un indicateur du niveau d’utilisation global de ressources disponibles (installées).

6. Value Added Per Person (VAPP) ou valeur ajoutée per personne
Définition : il s’agit d’un indicateur financier qui relie le nombre de personnes directement liées à l’ajout de la valeur au produit. VAPP = (valeur en sortie du processus – valeur à l’entrée du processus) / (nombre d’employés).
Raison d’être : La VAPP a un impact direct sur les coûts liés au processus et montre comment la main d’œuvre est utilisée pour transformée la matière première en produit.

7. Floor Space Utilization (FSU) ou le taux d’utilisation de la surface
Définition : c’est la mesure du chiffre d’affaire au mètre carré. FSU = (chiffre d’affaire)/(surface utilisée).
Raison d’être : des coûts fixes élevés, à l’instar de la surface des usines, ne sont pas en général souhaitables et toutes les décisions qui nécessitent l’expansion des immeubles peuvent être très couteuses. Par conséquent il est en général très conseillé de minimiser les surfaces nécessaires à la fabrication des produits.
Lien vers la fiche synthétisant ces indicateurs.

Les avantages du « pièce-à-pièce »

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Le cœur de toute démarche lean est la recherche de la perfection au travers du flux continu de tâches : une seule pièce à la fois. Cela rend très visibles les 7 gaspillages ainsi que tous les problèmes masqués par les stocks. Le « pièce-à-pièce » présente également d’autres avantages. En voici les principaux :

Assure la qualité à toutes les étapes du process (built in quality) : Chaque opérateur devient un contrôleur de qualité. Chaque pièce est inspectée par le process en amont (client) de sorte que tout problème de qualité est détecté rapidement et corrigé avant que plusieurs pièces mauvaises ne soient produites.

Réduit le coût des stocks : La réduction des stocks lié au « pièce-à-pièce » permet de faire des économies des coûts nécessaires à leur transport, leur stockage et à leur gestion.

Amélioration de la productivité : La plupart des activités couteuses sans valeur ajoutée liées à la production de masse disparaissent avec le « pièce-à-pièce ». En compactant le process, on peut rapprocher les opérations. Il est alors possible de réaliser un meilleur équilibrage de la charge des opérateurs au takt time (les opérateurs tiennent plusieurs poste de travail).

Permet de gagner de la surface : Le « pièce-à-pièce » permet réduire substantiellement les encours dans le process ainsi que des surfaces utilisées dans les différents stockages intermédiaires. Tous les process sont connectés, par conséquent, les espaces entre les différents moyens de production sont réduits.

Simplifie approvisionnement des pièces : Le « pièce-à-pièce » réalisé au takt time permet de mettre en place des méthodes d’approvisionnement des pièces en bord de lignes stables et simplifiées telles que les « milk runs » (livraison à fréquence régulière via un circuit identique) ou le remboursement de la consommation à quantité constante. Le flux continu et l’équilibrage de la ligne de production (au takt time) rendent le rythme de consommation plus stable, facilitant ainsi la livraison des pièces.

Améliore la flexibilité du système : Le « pièce-à-pièce » réduit le temps d’écoulement. Cela permet de réduire le délai de réponse à toute modification de dernière minute dans les ordres de fabrication.

Permet de rester compétitif en cas de baisse de volume : Le « pièce-à-pièce » permet de réduire les distances entre les postes de travail. Cela permet de rééquilibrer facilement les opérations en cas de baisse de volume sans perte de productivité (coût main d’œuvre à la pièce).

Réduit la taille des moyens de production : les process sont plus petits, moins rapides (calés au takt time) et par conséquent moins chers. Au lieu de construire des machines énormes pour produire le maximum de pièces en peu de temps qui seront ensuite transportées dans des gros volumes (optimisation locale basée sur l’économie d’échelle) on peut utiliser des moyens plus simples.

Améliore La sécurité : Selon les experts la première cause d’accident dans les usines est la surcharge. Avec le « pièce-à-pièce », on réduit (voire supprime) le transport des gros volumes. Il y a alors moins de cars à fourche. Tous les accidents liés à l’utilisation de cars à fourche, qui est l’une des principales causes d’accident dans l’industrie, sont réduits.

Améliore le moral des employés : Les opérateurs peuvent observer le résultat de leur travail au plus tôt avec le « pièce-à-pièce ». Comme nous l’avons vu, ils sont également amenés à tenir plusieurs postes et, pour ce faire, ils doivent être formés. Cela leur permet de se développer. Le « pièce-à-pièce » rapproche les employés et détruit les barrières entre les différents métiers & départements. Quand les barrières entre les différent métiers & départements tombent, les gens peuvent voir très rapidement les problèmes dans le process et ont le pouvoir tirer la sonnette d’alarme d’arrêter la ligne. Les problèmes sont résolus rapidement. On passe ainsi d’une culture de « finger pointing » (recherche du responsable du problème) au « problem solving » (résolution de problèmes)

Est la base du Kaizen : Le « pièce-à-pièce » et le Kaizen sont indissociables. Le « pièce-à-pièce » remonte les problèmes pour alimenter les démarches Kaizen. Dans l’autre sens, si on ne peut pas résoudre rapidement et de la manière la plus pérenne possible les problèmes que fait émerger le « pièce-à-pièce », on sera obligé de remettre les stocks et retourner à la production de masse.

Les avantages du « pièce-à pièce »

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Le cœur de toute démarche lean est la recherche de la perfection au travers du flux continu de tâches : une seule pièce à la fois. Cela rend très visibles les 7 gaspillages ainsi que tous les problèmes masqués par les stocks. Le « pièce-à-pièce » présente également d’autres avantages. En voici les principaux :

Assure la qualité à toutes les étapes du process (built in quality) : Chaque opérateur devient un contrôleur de qualité. Chaque pièce est inspectée par le process en amont (client) de sorte que tout problème de qualité est détecté rapidement et corrigé avant que plusieurs pièces mauvaises ne soient produites.

Réduit le coût des stocks : La réduction des stocks lié au « pièce-à-pièce » permet de faire des économies des coûts nécessaires à leur transport, leur stockage et à leur gestion.

Amélioration de la productivité : La plupart des activités couteuses sans valeur ajoutée liées à la production de masse disparaissent avec le « pièce-à-pièce ». En compactant le process, on peut rapprocher les opérations. Il est alors possible de réaliser un meilleur équilibrage de la charge des opérateurs au takt time (les opérateurs tiennent plusieurs poste de travail).

Permet de gagner de la surface : Le « pièce-à-pièce » permet réduire substantiellement les encours dans le process ainsi que des surfaces utilisées dans les différents stockages intermédiaires. Tous les process sont connectés, par conséquent, les espaces entre les différents moyens de production sont réduits.

Simplifie approvisionnement des pièces : Le « pièce-à-pièce » réalisé au takt time permet de mettre en place des méthodes d’approvisionnement des pièces en bord de lignes stables et simplifiées telles que les « milk runs » (livraison à fréquence régulière via un circuit identique) ou le remboursement de la consommation à quantité constante. Le flux continu et l’équilibrage de la ligne de production (au takt time) rendent le rythme de consommation plus stable, facilitant ainsi la livraison des pièces.

Améliore la flexibilité du système : Le « pièce-à-pièce » réduit le temps d’écoulement. Cela permet de réduire le délai de réponse à toute modification de dernière minute dans les ordres de fabrication.

Permet de rester compétitif en cas de baisse de volume : Le « pièce-à-pièce » permet de réduire les distances entre les postes de travail. Cela permet de rééquilibrer facilement les opérations en cas de baisse de volume sans perte de productivité (coût main d’œuvre à la pièce).

Réduit la taille des moyens de production : les process sont plus petits, moins rapides (calés au takt time) et par conséquent moins chers. Au lieu de construire des machines énormes pour produire le maximum de pièces en peu de temps qui seront ensuite transportées dans des gros volumes (optimisation locale basée sur l’économie d’échelle) on peut utiliser des moyens plus simples.

Améliore La sécurité : Selon les experts la première cause d’accident dans les usines est la surcharge. Avec le « pièce-à-pièce », on réduit (voire supprime) le transport des gros volumes. Il y a alors moins de cars à fourche. Tous les accidents liés à l’utilisation de cars à fourche, qui est l’une des principales causes d’accident dans l’industrie, sont réduits.

Améliore le moral des employés : Les opérateurs peuvent observer le résultat de leur travail au plus tôt avec le « pièce-à-pièce ». Comme nous l’avons vu, ils sont également amenés à tenir plusieurs postes et, pour ce faire, ils doivent être formés. Cela leur permet de se développer. Le « pièce-à-pièce » rapproche les employés et détruit les barrières entre les différents métiers & départements. Quand les barrières entre les différent métiers & départements tombent, les gens peuvent voir très rapidement les problèmes dans le process et ont le pouvoir tirer la sonnette d’alarme d’arrêter la ligne. Les problèmes sont résolus rapidement. On passe ainsi d’une culture de « finger pointing » (recherche du responsable du problème) au « problem solving » (résolution de problèmes)

Est la base du Kaizen : Le « pièce-à-pièce » et le Kaizen sont indissociables. Le « pièce-à-pièce » remonte les problèmes pour alimenter les démarches Kaizen. Dans l’autre sens, si on ne peut pas résoudre rapidement et de la manière la plus pérenne possible les problèmes que fait émerger le « pièce-à-pièce », on sera obligé de remettre les stocks et retourner à la production de masse.

La délocalisation n’est peut être pas une fatalité…

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In-N- Out Burger, vous connaissez ?
Je ne pense pas trop m’avancer en répondant « non ». Comme son nom l’indique, il s’agit d’un des « fast food » concurrent de Burger King et de McDonald’s qui n’est installé que sur la côte ouest des USA (surtout en Californie). Cette entreprise a quelques principes. Tout d’abord : « la qualité d’abord ». Pour garantir la qualité, ils ne congèlent jamais rien de ce qui rentre dans la fabrication des burgers : ni la viande, ni les patates… D’où le nécessité d’installer tous ses restaurants à une distance raisonnable (driving distance) de leur abattoirs de manière à pouvoir y livrer de la viande fraiche. Les patates, quant à elles, sont découpées « manuellement » sur place. Egalement, pour assurer la qualité, aucune préparation n’est lancée sans qu’il n’y ait eu de commande d’un client. Au fait, n’est-ce pas cela du JIT ?

Comme la fraîcheur des ingrédients ne suffit pas, pour garantir la qualité, In-N-Out Burger fait ce qu’il faut pour avoir les meilleurs salariés et pour cela ils utilisent, comme Toyota, les règles simples développées par Frederick Herzberg. Le respect et la rémunération sont les deux axes sur lesquels In-N-Out Burger s’appuie pour garantir la présence des facteurs hygiéniques et de motivation. Ainsi, s’agissant de la rémunération, le nouvel embauché commence à environ 10$ de heure, soit 3$ de plus que la rémunération pratiquée chez ses concurrents. Une de conséquence de du respect et de la bonne rémunération de ses salariés est le tôt de turnover très, très bas… Les employés restent longtemps dans l’entreprise, même ceux qui commencent à temps partiel pendant leurs études y restent après leurs diplômes comme le montre le témoignage d’un ancien salarié sur la radio publique américaine NPR (cliquer ici pour avoir accès au l’audio).
Au final, malgré toutes ce « contraintes » mises en place pour faire de la qualité et assurer le respect et le développement de ses salariés In-N-Out Burger obtient de très bons résultats. Inutile de vous dire que leurs restaurants ne désemplient jamais et l’on vient de très loin pour y manger un sandwich. Côté chiffres, le chiffre d’affaire d’un restaurant In-N-Out Burger est comparable à celui d’un restaurant McDonald’s, alors même que, contrairement à McDonald’s, ils ne servent pas de petit déjeuner ! Une dernière chose, In-N-Out Burger n’est volontairement pas côté en bourse… Dans l’audio ci-dessus, les propriétaires en donnent la raison.

En voilà un modèle de business qui combine à la fois la qualité du produit, le respect des employés, la réduction des coûts et … L’écologie !
La délocalisation n’est peut être pas une fatalité…

L’accord aérien « Ciel ouvert » : un grand pas vers des solutions de transport aérien lean

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Le 22 mars, les ministres de transport européens ont donné leur accord pour l’entrée en vigueur le 30 mars 2008 de l’accord aérien « ciel ouvert » qui permet aux compagnies européennes de rallier n’importe quel aéroport aux Etats-Unis et réciproquement. Selon les experts du transport aérien, cette accord qui augmente la possibilité de desserte entre les deux continents entrainera une diminution des tarifs (lien vers l’article du Le Monde.fr).

Cet accord est favorable à une solution lean au besoin des voyageurs tel que je l’ai défini dans l’un de mes précédents posts (L’Airbus A380 : Est-ce un pari sur le transport de masse ?). Dans ce post, j’expliquais pourquoi l’une des caractéristiques d’une solution lean de transport aérien était la suppression d’escale. L’exemple utilisé était celui d’un Lyon – Washington sans escale. Eh bien, l’accord «ciel ouvert » rend désormais cela plus facile à réaliser… Et on est clairement en train de basculer vers une nouvelle ère dans le domaine du transport aérien. Cet accord, comme le disent les experts, est une bonne nouvelle pour les clients, les compagnies aériennes (plus pour Air-France KLM que British Airways) mais est-ce une bonne nouvelle pour l’A80 ? La réponse est clairement « non ». La raison se trouve dans mon post L’Airbus A380 : Est-ce un pari sur le transport de masse ? En effet la conséquence directe de cet accord sera la réduction des vols de Hub vers Hub (point fort de l’A380). En voila encore un coup dur pour l’A380 qui n’en avait pas vraiment besoin….

L’Homme au centre du TPS chez Toyota

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Dans mes précédents posts j’ai souligné à plusieurs reprises l’importance de l’Homme dans le TPS. Quand j’observe le déploiement du lean ici et là, je ne suis pas convaincu que la place centrale de l’Homme soit prise en compte. Je voudrais tout simplement rappeler que le « respect et le développement des hommes basée sur la confiance mutuelle et la coopération » fait parti des quatre objectifs de Toyota. Cet objectif vient directement en deuxième position après celui lié à la qualité.

Le conseil le plus fréquent : « surtout ne passez pas plus de 3 ans au même poste sinon vous êtes grillé »
La plupart des grandes entreprises occidentales recrutent les meilleurs diplômés des meilleurs écoles (universités) et supposent que ces nouvelles recrues ont les compétences qu’il faut pour prendre des responsabilités et traiter des dossiers tout de suite. On les met donc en situation de responsabilité très rapidement. Ils doivent faire leurs preuves et survivre dans « l’autocuiseur » ; c’est-à-dire un environnement professionnel dont le niveau de pression est très élevé. Les ingénieurs sont quelquefois coachés en termes de carrière et le conseil que l’on leur donne est « surtout ne passez pas plus de 3 ans au même poste sinon vous êtes grillé » -le coaching technique est quasiment inexistant. Suivant ce conseil, le jeune ingénieur qui veut faire carrière « voltigera » de postes en postes tout en essayant de faire le maximum de choses possibles car avoir un profil très pointu ou technique n’est pas souhaité et c’est la voie assurée vers un placard. Il faut être le plus généraliste possible. Les entreprises encouragent d’ailleurs leurs ingénieurs à avoir une double (multiple) compétence et par exemple de faire un MBA. L’un des symptômes témoignant de cette tendance est la convergence de la formation des ingénieurs dans les grandes écoles vers des profils généralistes quel que soit le type d’école.

 Chez Toyota, la technique est reine…
Chez Toyota, la voie royale n’est pas le MBA, la technique est très recherchée. Les véritables stars sont ceux qui ont réalisé des prouesses techniques. Comme les grandes entreprises occidentales, Toyota recrute les meilleurs diplômés de meilleures universités. Le processus est très sélectif : 1,1% des candidats. Les critères de sélection ne sont bien sûr pas les mêmes. Là s’arrête le point commun car après l’embauche, le jeune ingénieur suit un cursus semblable à un « T » renversé : très généraliste au début et pendant très peu de temps et ensuite il est orienté vers un métier où il suivra un parcours standard qui ne doit rien au hasard. L’embauche se fait par « promo » et de manière centralisée. Les quelques centaines d’ingénieurs recrutés passeront environ 4 mois chez un concessionnaire (avec un volet vente de porte en porte des voitures) et 3 à 4 mois sur une ligne de fabrication. Il faut rappeler que Toyota se définit d’abord comme un fabricant de voitures. D’où l’importance, pour eux, que tous les ingénieurs comprennent bien ce que signifie fabriquer une voiture. Ces voitures doivent ensuite être vendues d’où l’importance du sens du client.

Comme d’habitude le standard et le « Genchi Genbutsu »
Ici, rien ne se fait au hasard, une fois de plus on fait les choses suivant un standard. Cela permet de se débarrasser de la variabilité dans le système et de savoir à tout moment qui sait faire quoi, de manière à pouvoir confier la bonne tâche à la bonne personne au bon moment (conformément à l’esprit du JIT). A la fin de la période de formation généraliste, l’ingénieur est orienté vers le métier qu’il aura choisi (avec l’aide de ses gestionnaires et mentors). Par exemple, s’il est orienté vers la conception produit ou process il débutera par un « freshman project » de 9 mois qui lui permettra d’utiliser des outils techniques de base, les méthodes du TPS et interagir avec les autres. La mission portera sur l’amélioration d’un produit ou d’un process. Le point important ici n’est pas le résultat mais le respect du standard de travail. Après ce projet vient l’étape du OJT (on job training) où le jeune ingénieur est encadré par un mentor (senior engineer) pendant 2 ans à 2/3 de son temps pour obtenir le first level engineering rank pour le reste, 1/3 de son temps, il travaille sur DAO (dessin assisté par ordinateur). Pour info, chez Toyota tous les ingénieurs qui s’occupent du produit font leur propre travail de DAO. Pendant les 6 années suivantes, l’ingénieur se consacrera à la conception des pièces de la même partie du véhicule. Au final, pendant près de 8 ans, l’ingénieur fera l’objet de 3 à 4 évaluations par an. Des techniques bien structurées. Cela permettra de suivre son évolution et de valider qu’il « connaît bien ses gammes ». Il faut signaler que l’une des missions les plus importantes d’un manager est le développement de ses collaborateurs : bon manager = bon enseignant. Cela est d’autant plus facile qu’il doit savoir mieux faire le travail du collaborateur que le collaborateur lui-même –il a dû d’abord occuper le poste de son collaborateur dans son parcours. On ne peut pas être le chef de quelqu’un si on ne sait pas faire son job. De fait, le chef (et mentor) n’est pas arrivé à ce poste par hasard. Il s’agit véritablement d’une démarche du type « apprentissage ».
Finalement, ce n’est qu’après 10 à 12 ans d’expérience, que l’ingénieur est promu au premier niveau de management. En clair, chez Toyota vous ne trouverez pas des trentenaires ou des quadragénaires au niveau de directeur ou dans l’état major, comme dans les entreprises occidentales. Ils prennent le temps de former et de développer les hommes…
L’un des points importants dans le développement de l’ingénieur sera le « Genchi Genbutsu ». Comme vous le savez, il s’agit d’aller voir la véritable situation (pièce) pour bien comprendre la réalité actuelle. Comme le disait Kiichiro Toyoda, « on ne peut jamais faire confiance à un ingénieur qui ne se lave pas les mains avant de manger »…

Qu’est-ce qui fait le plus peur à Toyota ?

Alain Patchong Leave a comment

Sur ce blog comme dans beaucoup de livre qui sont publiés sur Toyota, vous avez beaucoup lu sur les forces de Toyota. Comme vous, peut-être, je me suis quelquefois posé les questions suivantes « Quel est le point faible de Toyota ? Est-ce que ce point faible l’arrêtera un jour dans cette croissance continue ? ».

S’agissant de la première question, un article paru la semaine dernière sur BussinessWeek Online (cliquer pour avoir lire l’article), nous confirme quelques éléments que certains experts signalent depuis quelques années déjà. Une interview de Katsuaki Watanabe donne un éclairage sur l’état actuel de Toyota. « Qui est Katsuaki Watanabe ? » me diriez-vous. Eh bien, ce monsieur est le PDG de Toyota. Certes il ne bénéficie pas du même niveau de médiatisation que celui des grandes stars du secteur, telles que Carlos Gohsn de Renault – Nissan et Rick Wagoner de GM, mais c’est bien l’homme qui est à la tête de la plus puissante machine industrielle au monde. Comme le précédent PDG Fujio Cho, qu’il a remplacé en 2005, il donne très peu d’interviews et est très rare dans les média (contrairement aux PDG des grandes entreprises occidentales). L’humilité, la discrétion…Voilà des valeurs fondamentales chez Toyota, qui lui ont permis de conquérir le monde et plus précisément les US. Comme vous le savez, Toyota passera devant GM en 2007 et deviendra le N° 1 mondial. Et cela va les rendre de plus en plus visibles. Surtout aux yeux des citoyens américains. Aujourd’hui la stratégie de communication de Toyota aux US (et en Europe, également) a toujours été de se fondre dans l’environnement en multipliant les actions citoyennes. Ils mettent également un point d’honneur à produire au plus près des clients tout en insistant sur les emplois qu’ils créent dans leurs usines pour la main d’œuvre locale. Cela se voit très bien dans leurs pubs et leur communication. Ainsi, Toyota a crée plus de 38000 emplois aux USA où ils fabriquent plus de 65% des véhicules qui y sont vendus. Alors pour les américains qu’est-ce que cela change ? En réalité, l’arrivée des constructeurs asiatiques aux US n’a rien changé au global. Le nombre d’emplois dans le secteur de l’automobile est resté quasiment constant à 1,1 millions. Les emplois perdus dans la région de Detroit sont remplacés par d’autres créés par les nouveaux arrivants étrangers (les constructeurs asiatiques, en majorité) dans le sud des US (là où la le puissant syndicat UAW est quasiment absent). La seule différence est que les bénéfices vont dans la poche des « étrangers ». Mais comme le fait remarquer cyniquement un lecteur de BussinessWeek Online, qu’est-ce qui est préférable : de garder les pertes aux US (allusions aux pertes abyssales des big 3) ou que les bénéfices aillent au Japon ?

Le grand succès de Toyota ne risque pas seulement de le transformer en bouc émissaire aux yeux de l’américain moyen, cela fait environ trois ans que Toyota souffre déjà de sa forte croissance. Les ressources ne suivent pas toujours et Toyota n’est plus toujours capable de faire les choses au rythme habituel. Par exemple l’un des points forts de Toyota, qui est le TPS, est sensé être transmis suivant un « rituel » où le Sensei (maître en japonais) coache patiemment sont « étudiant » et lui inculque, étapes par étapes, l’ADN du TPS. Avec la croissance actuelle, cette initiation lente ne peut plus se faire. Les ressources sont sollicitées au maximum… Il rationnaliser et pour ce faire on essaie de faire les choses différemment. Le même phénomène est également observable dans d’autres domaines. Conséquence de tout cela, les résultats en termes de qualité et de productivité stagnent ou se dégradent légèrement. Preuve, les usines de Toyota ne trustent plus la tête des classements de l’enquête IQS de JD Power et du Harbour Report. Pire encore, l’année dernière, Toyota a battu le record de rappel de voiture. Dans l’interview mentionnée ci-dessus, le PDG de Toyota mentionne que pour atténuer ces problèmes ils ont revu le temps de développement de certaines de leurs voitures et ont rajouté 6 à 3 mois.
Un autre point, et non le moindre, contre lequel doit se battre également le PDG de Toyota est la complaisance qui gagne les entreprises qui ont du succès.

Le principal ennemi de Toyota actuellement me semble bien être son succès. L’histoire du business est truffée de banqueroutes d’entreprises qui n’ont pas pu maîtriser leur croissance. Est-ce que ce sera le cas de Toyota ?