Le fabricant de pneus Continental a annoncé hier la fermeture de deux de ses usines : celle d’Hanovre en Allemagne et celle de Clairoix en France. La fermeture de l’usine de Clairvoix en France est un exemple typique du non respect des salariés que je signalais dans un précédent post ( Une ou deux idées sur l’orientation à donner au lean en période de crise économique ). Certes nous sommes en situation de crise économique sans précédent. Simplement, dans le cas de Clairvoix, de nombreux sacrifices avaient été demandés aux salaries. On se souvient, entre autres, du passage en 4 équipes et le retour aux 40 heures. Cela avait fait la une de l’actualité. En contrepartie, la direction avait promis aux salariés de garantir leur emplois au moins jusqu’en 2012. La direction n’a pas tenu sa parole car elle annonce la fermeture de l’usine pour 2010. Certes, elle explique ce changement par la crise actuelle. Le problème dans tout cela est que la parole donnée est le pilier du respect des salariés. Si on revient sa parole on crée d’énormes dommages à l’entreprise sur le long terme. La situation est certes très difficile et personne ne le nie. Toyota dans une situation « similaire » réagit différemment au Royaume Uni. Le constructeur japonais a décidé de réduire la production et le salaire de 10% dans ses deux usines de Burnaston et Deeside tout en préservant la totalité des emplois. Le télescopage de ces deux informations dans l’actualité illustre clairement la différence entre les deux types de management de ces entreprises.
Deploiment lean
Quand on suit un indicateur, il a tendance à s’améliorer : pourquoi?
Dans mes précédents posts, j’ai émis quelques réserves sur l’efficacité du management par les chiffres. Cela dit, vous avez certainement pu constater, comme moi, que quand l’on suit un indicateur, il a généralement tendance à évoluer dans le bon sens. C’est d’ailleurs l’argument utilisé par quelques uns pour prôner cette approche. Les hommes politiques et certains managers utilisent d’ailleurs très bien cette propriété.
Voici ce qu’en pense Brian Joiner dans son excellent bouquin (que je conseille à tous les managers & futurs managers) : « Fourth generation of management ». Dans ce livre, l’auteur explique qu’il y a 3 façons d’obtenir de bons chiffres :
– Amélioration du système. Entreprendre des changements fondamentaux qui améliorent la qualité et réduisent les gaspillages. Exemple : réduire les encours en améliorant la fiabilité des équipements.
– Distortion du système. Obtenir les chiffres demandés au détriment d’autres résultats. « Vous demandez des réduire les stocks ? Pas de problème on va vous arranger cela !» Et voila que les stocks disparaissent miraculeusement …mais à quel coût ailleurs dans le système ?
– Distortion des chiffres. Utiliser la comptabilité créative. « Oh on ne compte plus ceux-là dans nos stocks… ils sont dans les livres de notre fournisseur. »
L’idéal pour tout le monde, poursuit l’auteur, serait la première option. La réalité est que les gens sont en général mal équipés pour cette option (absence formation, coaching, …). Etant donné qu’ils sont évalués sur la base des chiffres (et non les améliorations), afin d’atteindre les objectifs qui leur ont été fixés, ils ont recours à la distorsion du system et/ou à la distorsion des chiffres. D’autant plus que très souvent on a au dessus de soi la pression d’un chef qui attend des résultats !
Des objectifs à atteindre : Oui, mais par quelle méthode?
« By what method? » Est souvent cite comme ayant été l’un des leitmotive de W. Edwards Deming. En voici également d’autres de ses phrases favorites « A numerical goal without a method is nonsense. » Mon post sur les entretiens individuels a provoqué beaucoup de réactions. Et l’un des points qui m’a été remonté concernait le besoin de définir les objectifs de son collaborateur pour la nouvelle année.
L’un des 14 principes de management de Deming est “Eliminate numerical goals, numerical quotas and management by objectives. Substitute leadership.”
J’ai vu des responsables d’équipe passer un bon bout de leur temps à rechercher les objectifs «idéaux» pour évaluer leur collaborateurs (vous savez, les objectifs dits SMART* = Specific, Measurable, Aligned, Realistic/Relevant, and Time-bound). Deming et le lean ont une approche qui insiste plus sur la méthode et le process. Alors avez-vous discuté de la méthode à utiliser pour atteindre les objectifs de vos collaborateurs ? Les coachez–vous, les formez-vous suffisamment ? Ou alors êtes-vous uniquement focalisé sur la mesure et l’atteinte des objectifs ?
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*L’acronyme SMART a plusieurs définitions :
S – specific, significant, stretching
M – measurable, meaningful, motivational
A – agreed upon, attainable, achievable, acceptable, action-oriented
R – realistic, relevant, reasonable, rewarding, results-oriented
T – time-based, timely, tangible, trackable
Une ou deux choses sur le respect des employés
Ces derniers temps, on a beaucoup parlé du partage des profits. Le Président Sarkozy a récemment proposé une règle dite des 3 tiers dans laquelle les salariés recevraient le tiers des bénéfices de l’entreprise. Cela vous semble une bonne idée ?
Une fois de plus, le problème me semble au mieux posé partiellement, au pire pris par le mauvais bout. Premièrement, la rémunération, comme vous le savez, fait surtout partie des facteurs hygiéniques. Il ne faut pas oublier les facteurs motivants. Deuxièmement, La rémunération est un facteur de motivation extrinsèque. Comment fait-on pour augmenter la « bonne » motivation : la motivation intrinsèque ? Tout cela pour dire qu’il est certes important d’avoir une politique de rémunération « hygiénique » mais il ne s’agit pas que de cela. Un point important, entre autres, est le contrat « moral » que l’on peut avoir avec ses employés.
Prenons le cas de Toyota. Toyota offre non seulement une rémunération en au dessus de la moyenne de ses concurrents mais, en plus de cela (et surtout), il a une politique de non licenciement (au moins jusqu’à ce jour). Cette dernière partie est une dimension très importante dans sa relation avec les salaries. Le constructeur japonais s’engage à offrir un emploi à vie à tous ses employés. Toyota n’est d’ailleurs pas la seule entreprise ayant adopté cette politique. Dans un précédent post sur « Comment certaines entreprises disent “Non” aux licenciements », je me référais à un article de WSJ. Certains lecteurs sont peut-être passés très rapidement sur un passage qui a attiré mon attention :
“Until the recession of the early 1980s, both companies and employees considered layoffs temporary, says Peter Cappelli, director of the Center for Human Resources at the University of Pennsylvania’s Wharton School. As the idea of permanent layoffs gained acceptance in the late 1980s and 1990s, employers stopped trying to avoid them, Mr. Cappelli says.”
Traduit en français, cela peut être résumé par le fait qu’avant le début des années 80 il n’y avait pas, pour ainsi dire, de licenciement. Les licenciements, dans sa forme actuelle, ne sont devenus acceptables qu’à la fin des années 80. Beaucoup de personnes qualifieraient cette idée de non licenciement « d’ineptie », tellement cela est rentré dans nos mœurs. Comment se fait-il que certaines entreprises le fassent ? Et si c’était cela le point le plus important dans le respect des salariés ?
Certes, une fois de plus cela nécessite une approche à très long terme. Car la politique de non licenciement ne se décrète pas du jour au lendemain. Cela nécessite au moins que vous vous constituez un « matelas de cash » pour les périodes de crise qui finiront bien par arriver… Un jour. Cela nécessite également de ne pas y déroger, ne serait-ce qu’une seule fois, au risque de perdre de sa crédibilité. Ceci est un énorme challenge… Si vous managez votre entreprise en vous focalisant sur les réactions de la bourse, il est très peu probable qu’une telle action fasse partie de votre stratégie…
Est-il opportun de lancer une démarche lean par ces temps de fortes incertitudes ?
Il y a plusieurs mois (29 juillet 2008) j’ai publié un post dont le titre était : « Une ou deux idées sur l’orientation à donner au lean en période de crise économique ». Ce post a provoqué plusieurs réactions. J’en ai reçu une très intéressante. Je ne peux pas publier entièrement cette réactions sans la permission de son auteur. Toutefois, l’extrait suivant résume bien la question posée :
« A la lecture de ce blog, ma question est donc la suivante : est-il opportun, pour une société dans la moyenne, avec des résultats dans la moyenne et des conditions de marché comme on peut les lire dans les journaux, de lancer une démarche Lean maintenant ? »
Je voudrais partager avec vous ma réponse ci-dessous.
Bonjour,
Ma réponse à votre question est clairement OUI.
L’immobilité, c’est ce qu’il y a de pire ! Mais comme vous l’avez très bien résumé dans votre message, il faut « faire quelque chose » en faisant très attention au respect des personnes. C’est une « arme à un seul coup ». Dans tous les cas, il vaut mieux tenter des choses et se tromper que de ne rien faire — au moins on peut apprendre de ses erreurs. Dans mon post, je souhaitais surtout attirer l’attention des managers sur l’importance de leur parole.
Cela dit, je comprends vos interrogations et je les partage largement. Le futur est incertain… D’ailleurs Toyota a eu une grande crise dans son histoire dans les années 50 et il a dû procéder à des licenciements. Suite a cela, le PDG de l’époque a démissionné et fait des excuses publiques (entre autres, pour avoir failli à son engagement de pourvoir un emploi à vie à chacun de ses employés, conformément au deal de l’entreprise). Lors de la création de NUMMI (la joint-venture californienne de Toyota et GM), le PDG de l’époque a dû également se débarrasser du monde (c’était une ancienne usine, très peu performante, de GM). Simplement après le lancement de la démarche il n’y a plus eu de licenciement.
L’idée est la suivante :
(1) Avant de commencer il faut faire une estimation très minimaliste de l’effectif. Se débarrasser du surplus… par contre s’engager auprès de ceux qui restent que leur emploi sera garanti. Sur ce point, il est véritablement important de viser le minimum. Ce point de départ est très important : vaut mieux viser trop bas que légèrement haut. Il vaut mieux avoir à embaucher qu’à licencier… De plus, pour augmenter votre flexibilité vous pouvez engager quelques actions telles que les suivantes :
- couvrir 10 à 20% de vos effectifs par des intérimaires bien formés. Pour cela il va être nécessaire de faire un contrat avec l’entreprise qui vous fournit des intérimaires de manière à ce qu’elle constitue des pools spécifiques pour vous. Bien sûr cela sera plus cher que des intérimaires classiques (Toyota utilise également cette approche)
- former vos operateurs sur plusieurs postes (multifonction)
- mettre en place le travail standard pour faciliter la flexibilité et réduire les périodes de formation nécessaires à la prise en main des postes.
(2) Simplement, à partir du moment où votre parole est engagée, il faudrait éviter de la remettre en cause. Je sais que les choses changent bien vite mais cela est vraiment fondamental. Par exemple chez NUMMI, il est quelquefois arrivé que l’usine soit arrêtée à cause de manque de fourniture pendant plus de 3 semaines. Qu’ont fait les managers ? Ils ont continué à payer et à faire venir leurs employés pour faire du nettoyage, de l’amélioration continue et de la TPM…
Voila, j’espère que cela vous a apporté quelque chose. Sinon n’hésitez pas à me recontacter.
Alain Patchong
« Le secret succès de GM »
« G.M.’s Secret Success » est le Titre d’un article, paru récemment dans le New York Times, qui défend les réalisations de Rick Wagoner, PDG de GM. Selon cet article GM aurait fait d’énormes progrès ces dernières années dans la mise en place du lean. Je suppose que, par ces temps d’acerbes critiques sur les Big 3, cela doit faire du bien à Monsieur Wagoner. Il se trouve que je suis complètement d’accord avec les progrès soulignés dans cet article. Je les ai d’ailleurs mentionnés dans mes précédents posts. Le seul problème c’est que, comme tous les « mauvais copieurs », GM et quelques autres constructeurs sont en retard d’une guerre. Les nouveaux fonts de la guerre (comme je l’ai souligné dans mes précédents posts) ne sont plus dans les usines (même si cela reste important) mais dans la relation avec le client et surtout le développement de nouveau produits. Je voudrais tout simplement rappeler 2 faits : (1) il y a une corrélation évidente entre l’âge moyen des véhicules et la part de marché ; (2) le temps moyen de développement d’un véhicule chez Toyota est de 15 mois alors qu’il monte à 30 mois chez GM et autres constructeurs. Toyota est 2 fois plus rapide et au moins autant moins cher que tous ces concurrents ! Et cela n’est pas mentionné dans l’article.
Quelques suggestions pour vos bonnes résolutions 2009
En cette fin d’année où nous prenons de bonnes résolutions, en voici quelques unes que je voudrais suggérer aux managers, en général, et aux responsables d’usines en particuliers.
Suggestion 1 : Tenir un compte du nombre d’heures réellement passées dans votre usine (sur le terrain). Vous fixer un objectif (journalier / hebdomadaire / mensuel,…) et vous évaluer à la fin de l’année 2009 par rapport à cet objectif.
Suggestion 2 (Celle-ci est liée à la précédente) : Si possible, essayer de déplacer votre bureau, qui se trouve perché « là haut », dans l’usine. Entre autres bienfaits, cela facilitera votre accès à l’usine et augmentera mécaniquement le nombre d’heures passées sur le terrain.
Suggestion 3 (Liée à la précédente, également) : Positionner votre bureau et toutes vos équipes dans un open space. « Toutes vos équipes » ne veut pas dire vos N-1 uniquement mais absolument tout le monde. Cela facilitera, entre autres, la fluidité de l’information et le relationnel. Vos collaborateurs passeront moins temps devant leur PC à s’envoyer des emails et auront plus de discussions directes et efficaces. Vous aurez un meilleur management visuel et un meilleur contact avec vos collaborateurs. Faites littéralement « tomber les murs »…
Suggestion 4 : Supprimer tout privilège visible (places de parking, restaurants, grands bureaux, selfs réservés, …) réservé à certains cadres de votre usine. Surtout, supprimer les places de parking nominatives réservées à certains de vos cadres haut-placés ou à vous-même. Toutes les places doivent être disponibles et accessibles par ordre d’arrivée le matin. L’intérêt pratique de ces privilèges n’est pas évident. Par contre, ils créent des barrières et, quelquefois, des frustrations inutiles…
Ces suggestions ne sont pas la solution à tous vos problèmes. Toutefois, par ces temps de crise, elles peuvent permettre de détendre le climat social et initier une réelle convivialité nécessaire en temps de changement…
Combien d’erreurs avez-vous faites cette année ?
Je voudrais simplement partager la citation ci-dessous avec vous. Une citation de l’ex-PDG de Toyota. Je l’ai gardée en VO, c’est à dire en anglais. Il s’agit d’une invite à l’action. Tentez des choses faites des erreurs. Apprenez de vos erreurs. Corrigez-les et recommencez. Faites des erreurs… Apprenez de vos erreurs. Corrigez-les et recommencer de nouveau… Ainsi de suite….
« We place the highest value on actual implementation and taking action. There are many things one doesn’t understand and therefore, we ask them why don t you just go ahead and take action; try to do something? You realize how little you know and you face your own failures and you simply can
correct those failures and redo it again and at the second trial you realize another mistake or another thing you didn’t like so you can redo it once again.
So by constant improvement, or, should I say, the improvement based upon action, one can rise to the higher level of practice and knowledge. »
Fujio Cho, President,
Toyota Motor Corporation, 2002
Mon commentaire : Il y a pire que se tromper ou faire des erreurs, c’est l’inaction. L’inaction est le plus grand des gaspillages. Combien d’erreurs avez-vous faites cette année ? Essayez d’en faire plus en 2009 car vous aurez tenté plus de choses et vous aurez beaucoup appris.
Un marteau à la recherche de clous
Mon pénultième (avant-dernier) post « Back to basics… le Takt time » était incomplet au moins sur deux points. Je voudrais y apporter quelques corrections.
Premier point : J’aurais dû préciser que j’engageais une série de posts sur les outils du lean. Je voudrais également rajouter que cette série ne sera pas continue. Elle sera entrecoupée par d’autres posts.
Deuxième point : J’e n’ai pas souligné le fait que ces outils devraient rester ce qu’ils sont, c’est-à-dire des moyens pour atteindre un objectif. L’objectif la plupart du temps est de résoudre des problèmes qui émergent lors de la mise en œuvre de votre stratégie. Ces outils ne sont pas à déployer systématiquement les uns après les autres. En somme, il faut éviter la situation où on a un marteau en main et on se promène littéralement à la recherche de clous. Comme disent les américains : « hammer looking for nails »….
Une ou deux idées sur l’orientation à donner au lean en période de crise économique
En période de crise économique les carnets de commandes ont tendance à se désemplir.
Les entreprises qui en ont la possibilité financière (par définition, celles qui déploient déjà le lean au mieux) peuvent choisir de garder le plus longtemps possible la précieuse ressource humaine qu’elles ont mis tellement de temps, d’énergie et d’argent à former. C’est une occasion pour les entreprises qui déploient le lean de profiter de la main œuvre dégagée par la baisse d’activité pour accélérer le déploiement du lean en renforçant les formations et en amplifiant les projets d’amélioration continue.
En général les entreprises qui déployaient déjà bien le lean ont pu réduire leurs coûts. Elles ont un double avantage par rapport aux autres quand la crise arrive. Tout d’abord, en raison de leur frugalité, elles sont celles qui sont les mieux préparées pour traverser la crise. Deuxième point, ayant réduit leurs coûts et augmenté leur chiffre d’affaires, en période de vaches grasses, elles ont pu amasser un « trésor » de guerre leur permettant d’avoir une certaine flexibilité afin d’absorber la grosse variabilité (Mura) qu’introduit la baisse imprévue des carnets de commandes. Si vous êtes dans cette situation alors deux pistes s’offrent à vous. Profiter de la réduction de la charge de travail des individus pour accentuer vos formations (lean et autres) de manière à bonifier davantage votre ressource la plus précieuse (les hommes). Une autre piste complémentaire consiste à en profiter pour « accélérer » votre démanche d’amélioration continue, en mettant plus de personnes sur des Kaizen. Ces chantiers qui justement vous apporteront encore d’autres réductions de coûts permettant de supporter votre baisse de productivité, imposée par la conjoncture. Il ne faut pas oublier que les coûts ne viennent pas que des salaires. Il y’a d’autres coûts qui augmentent beaucoup ces derniers temps (tels que l’énergie, les matières premières, les frais généraux,…) qui peuvent être réduits. De sorte qu’au final, même si la part salariale augmente dans le coût du produits, vous puissiez réduire ou garder constant le coût global. Il est évident que les deux types d’actions ne sont pas les plus faciles à décider. Elles seront encore plus difficiles à vendre en bourse que la réduction des effectifs. Nul besoin de m’ériger ici en donneur de leçons de management. Je souhaite simplement présenter deux pistes d’actions en période de crise et leurs bénéfices pour les manager qui veulent prendre le risque de faire différemment et éviter de rompre le contrat moral (tacite ou explicite) et la dynamique globale qui accompagne le déploiement du lean. Je trouve toujours très déroutant de lancer une dynamique, faire petites réunions et grandes messes pour présenter un plan de déploiement du lean et affirmer (de bonne fois sans aucun doute) que si les employés l’appliquent tout se passera bien et puis splash….. La crise arrive ! Celle-là vous ne l’avez pas prévue et vous n’y êtes pour rien. Et vous revoilà en train de réunir vos collaborateurs de nouveau pour leur expliquer que rien de ce que vous leur aviez dit ne tient plus, et pire encore, que certains d’entre eux vont devoir perdre leur emploi. Eh bien, que vaut désormais votre parole de manager ? Il ne faut pas plus que cela pour rendre les gens cyniques et tuer, pour toujours, toute possibilité de déploiement réel (enthousiaste) du lean… Une fois de plus vous n’y êtes pour rien ! Cela veut, peut-être, simplement dire que vous ne réunissez pas encore toutes les conditions pour déployer le lean à long terme avec de véritables résultats comme Toyota…. A propos, je rappelle que Toyota considère aujourd’hui que le principal pilier de la maison TPS (loin devant le Jidoka et le JIT) est le « respect for people ».