Outils lean

Avez-vous essayé le travail en équipe?

Alain Patchong 6 Comments

L’une des pièces maîtresses du lean est le travail en équipe. Je voudrais, dans ce post, montrer très rapidement que « 10 personnes au tour d’une table auront beaucoup plus de chances de trouver la solution à un problème qu’une seule, fut-elle très intelligente ». Le travail en équipe ou la collaboration (en ce qui concerne les entreprises) est une formule exponentiellement puissante car cela permet aux gens « ordinaires » d’accomplir des prouesses. Cela est très important pour deux raisons au moins : 1/ il est, par définition, plus facile de trouver des profils « ordinaires » par opposition aux profils « exceptionnels » : 2/ les gens au profil ordinaire sont susceptibles d’être utilisés dans plusieurs domaines contrairement aux personnes « expertes » qui sont quelquefois très bonnes dans un domaine bien précis mais nettement moins compétentes ailleurs. Pour illustrer mon propos, je dirais qu’un groupe de gens « ordinaires » est comparable à un couteau suisse.

Vous pouvez trouver ci-dessous une surface qui donne la probabilité de résolution d’un problème en fonction du nombre de personne et de la compétence moyenne individuelle. Pour simplifier les choses j’ai considéré que tous les membres de l’équipe avaient le même niveau de compétence qui peut aller de 0 à 1. Compétence 0 signifie que la personne a une probabilité nulle de trouver la solution au problème posé sur le temps imparti. Compétence 1 signifie que la personne a une probabilité égale à 1 de trouver la solution au problème posé sur le temps imparti. On peut observer la puissance du travail d’équipe!  Ce type de fonctionnement est malheureusement très souvent ignoré dans nos organisations. Certes, on en parle beaucoup mais la pratique n’est pas à la hauteur des paroles. Pourquoi ? Deux raisons à cela : nous n’avons pas pris la mesure de sa puissance ou tout simplement parce que nos modes de fonctionnement ne le favorisent pas (e.g., système de rémunération).

Mon conseil : Arrêter de chercher l’Homme providentiel (rare) qui va résoudre vos problèmes tournez vous vers des gens « ordinaires » qui se trouvent autour de vous et faites-les travailler en équipe !

Il y a « stocks » et « stocks »

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Toutes les personnes qui connaissent un tant soit peu le lean ont appris que le stock fait partie des 7 gaspillages qu’il faudrait éliminer. Deux raison sont généralement avancées à cela : 1/ le fait que les stocks masquent les problèmes et empêchent de progresser (raison la plus importante pour les industriels), 2/ le cash immobilisé par les stocks. Ce dernier point est l’argument favori des dirigeants – « cash is king ! ». Ce que l’on n’oublie souvent de souligner est que les stocks les plus importants à éliminer sont du WIP (work in process) ou plus précisément les stocks qui se trouvent dans le process de fabrication. Les stocks de matières premières se trouvant en amont peuvent quelques fois être utiles pour protéger votre outil de production de la variabilité en amont (fournisseurs, trafic, …). Ceux de produits finis vous assureront une protection contre les perturbations en aval (demande clients chaotique, trafic, …). Au final il convient de ne pas oublier que le principal ennemi ici est la variabilité. Ces stocks vous permettront de lisser votre production, pré requis de l’application de tout autre outil du lean. Certes, ces stocks vous coûteront en cash mais si vous les gérez très bien en les tenant hors de votre process, ils ne masqueront pas les problèmes (le point négatif le plus important des stocks). Dernier argument pour ceux qui ne sont convaincus que quand « Toyota le fait » sachez que même Toyota utilise un important stock de produits finis pour justement lisser sa production et ne pas subir la variabilité de la demande client ! Il y a donc bien stocks et stocks…

Quel est le lien entre le kanban et l’économie de marché ?

Alain Patchong 4 Comments

Comme la plupart des lecteurs de LMS le savent, Taiichi Ohno, le père du Toyota Production System (ancêtre du lean) s’est inspiré du fonctionnement des supermarchés pour développer le kanban. L’idée lui est venue au cours d’une visite aux US en 1956. Lors de cette visite, Taiichi Ohno est émerveillé par comment les supermarchés et la consommation si variable des clients pouvaient être pilotés par un outil si simple. Des marchandises sont disposées sur une étagère. Chaque client prend exactement ce dont il a besoin puis cette consommation est remplacée. De retour au Japon, Taiichi Ohno développe le kanban sur le même principe. Le système utilisé alors dans les usines était celui de la planification (que d’aucuns appelleraient MRP).

Venons en aux modèles économiques existants (ou ayant existé). Pendant très longtemps nous avons eu une opposition de deux approches : l’économie de marché (ou capitaliste) et celle du communisme. Dans une économie de marché, la production (sur le plan macro) est déclenchée uniquement par la consommation : « s’il y a de la demande alors l’offre se créera ». NB: On peut toujours essayer de faire l’inverse mais cela ne marche pas longtemps… Dans le système communiste, tout était basé sur la planification, en général centralisée. Dans l’ex-URSS, le cœur du système était la planification des besoins actuels et futurs. C’est là que le pays y mettait ses meilleurs cerveaux. On sait aujourd’hui ce qu’il est advenu de ce système. Je ne m’attarderais donc pas sur les limites d’une telle approche.

A ce niveau, vous avez bien compris les identifications que je voudrais faire. Le kanban est la forme de matérialisation la plus simplifiée de l’économie du marché. L’usine symbolise alors une petite entité économique de clients-fournisseurs délimitée en aval par la consommation du client externe (exportation) et en amont par le flux des matières « consommées » en interne (importation). Je vous passe le topo sur la balance commerciale… L’usine devient ici un modèle hyper-simplifié d’un pays ou d’une zone économique et les concepts que vous avez appris d’un coté peuvent s’appliquer de l’autre côte, toute proportion gardée bien sûr. Alors que représente le Kanban dans l‘économie de marché ? Le prix (ou de manière matérielle, l’argent). Le prix est un puissant convoyeur d’information dans l’économie du marché. Il permet dans ce système très complexe de donner des « ordres de fabrication » au fournisseur en même temps qu’il contient des informations sur la quantité (niveau de la demande par rapport à l’offre). Maintenant ,imaginez un monde où tout serait planifié comme dans l’ex URSS. Comment ferait-on pour fabriquer ne serait-ce qu’un crayon dont les différents composants viennent de partout dans le monde, comme l’explique le célèbre économiste Milton Friedmann dans cette célèbre vidéo? C’est peut être cette puissance du kanban que Adam Smith a appelé « la main invisible de Dieu ». Au fil des années nous avons aussi appris que le marché tout seul ne pouvait pas tout faire, comme nous savons que dans une usine tout ne peut pas se piloter au kanban il faut un peu de MRP également. Dans une usine la répartition est relativement simple ; dans une économie, les choses sont autrement plus compliquées. Les similitudes entre l’usine et l’économie sont nombreuses et je vous laisse le soin de les identifier…

Une leçon de lean management de la Maison Blanche

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En politique nous avons été habitues au fait que quand il y a une crise, il faut tout de suite trouver un responsable et le virer. C’est d’ailleurs devenu un signe de bon management dans certaines entreprises « tu échoues alors tu prends la porte ». Cette approche qui est du « finger pointing » est aux antipodes de la pratique lean qui est plutôt du « problem solving ».

Ce qui vient de se passer aux USA après l’attentat manqué de noël dans le vol de Amsterdam-Detroit de Northwest Delta est trop rare en politique pour ne pas le signaler. Comment la Maison Blanche a approché le problème? Au lieu de trouver le(s) responsable(s) et le(s) virer pour calmer le « bon peuple » ou de nier l’existence du problème, Obama a décidé de faire quelque chose d’autre. Tout d’abord il a admis l’échec. Ensuite il s’est désigné comme étant le seul et unique responsable. Puis il a refusé de virer qui que ce soit malgré l’insistance pressante des hommes politiques et des commentateurs. Enfin, il a travaillé en équipe (kaizen) sur un plan de résolution de problème. Tout cela est bien proche du lean mangement. Si la politique pouvait être un peu plus souvent comme cela… plus de « problem solving » moins de « finger pointing ».

« La variabilité est l’ennemie de la production »

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Ce post est la suite du post précédent.

Il est plus important de se focaliser tout d’abord sur la variabilité que la moyenne car en plus des pertes intrinsèques de la machines occasionnées par cette variabilité, se rajoute nt celles occasionnées sur les process en amont et en aval : « La variabilité est l’ennemie de la production© ». L’opérateur qui génère le plus de variabilité et fait le plus de mal au process est le premier. Chez Toyota ainsi que certaines entreprises japonaises ayant intégré les leçons de W. E. Deming, l’amélioration donne toujours la priorité à la réduction de la variabilité et ensuite vient la moyenne.  Réduire le temps de cycle est secondaire par rapport à l’intérêt de le rendre consistant. La logique classique dans les entreprises occidentales est inverse.  En réalité la meilleure approche consiste à découper le travail en plusieurs étapes élémentaires. Ensuite observer sur chaque étape les différents operateurs et chercher à identifier la meilleure pratique ainsi que raisons des écarts. Ensuite, déterminer quelle est la meilleure façon de tenir ce poste au global. Cette meilleure façon est le standard qui sera enseigné aux trois opérateurs. Puis viendront des audits réguliers pour s’assurer de la pérennité de l’application de cette nouvelle méthode. La situation visée est celle où les trois operateurs travaillent tous avec une variabilité réduite,  des écarts types et des moyennes très proches. Autre point important à préciser, la recherche de des meilleures pratiques, étape par étape, conduit très souvent à un standard supérieure à la meilleure méthode connue. C’est pour cette raison que dans le résultat présenté dans la figure ci-dessous, tous les opérateurs ont à la fois une meilleure moyenne et une meilleure dispersion que toutes les trois dispersions initiales. La réduction des dispersions est surtout le résultat d’une formation efficace.

L’exemple présenté ici est un cas d’école car très souvent l’operateur qui a la plus grande variabilité est celui qui a la moyenne la plus grande. Cela rend d’autant plus « prioritaire » le fait de se focaliser sur l’opérateur 1 pour comprendre les raison d’une moyenne si faible. Est-ce parce qu’il prend des risques sur la sécurité ou la qualité ? Dans tous les cas, la méthode standard doit également être la meilleure en termes de qualité et de sécurité.

Pour toutes les raisons qui précédent nous j’aurais répondu :   opérateur 1, opérateur 2 et opérateur 3.

 Je serais très intéressé par toute autre lecture du problème posé.

Qu’est qui est plus important : La moyenne ou la variance ?

Alain Patchong 5 Comments

J’aborderai cette question sous forme de quizz. La question sera posée dans ce post et ma proposition de réponse viendra dans le post suivant.

Un responsable de production relève les temps de cycle de trois opérateurs d’une même machine sur trois équipes différentes. Ces opérateurs ont produit exactement la même quantité et le même type de pièces. Les temps de cycle de l’opérateur 1 sont les plus dispersés mais la moyenne des temps de cycles est la plus petite. Les temps de cycle de l’opérateur 2 sont un peu moins dispersés que ceux de l’opérateur 1 mais la moyenne des temps de cycles est un peu plus élevée. Quant à l’opérateur 3, ses temps de cycle sont les plus consistants mais sa moyenne est la plus élevée des trois opérateurs. Dans quel ordre ce responsable de production doit-il traiter cette situation ?

  • opérateur 1, opérateur 2 et opérateur 3
  • opérateur 1, opérateur 3 et opérateur 2
  • opérateur 2, opérateur 3 et opérateur 1
  • opérateur 2, opérateur 1 et opérateur 3
  • opérateur 3, opérateur 1 et opérateur 2
  • opérateur 3, opérateur 2 et opérateur 1

 

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 Suite au prochain post.

Retour sur un des éléments de la fondation du Toyota Way : le Genshi Genbutsu

Alain Patchong 2 Comments

Le Genshi Genbutsu est l’un des concepts de la fondation du Toyota Way. Littéralement cela signifie « aller et voir soi-même ». Ou va-t-on ? Sur le Gemba. Jeff Liker, l’auteur de Toyota Way, m’a expliqué dans l’une de nos conversations comment c’était l’exercice de formation favori de Taiichi Ohno. Selon Liker, Taiichi Ohno traçait littéralement un cercle sur le sol et abandonnait son « élève » là pour des heures. L’élève devait finalement y rester près de 8 heures.

Le mangement sur le terrain est aujourd’hui accepté par tout le monde et est même devenu tendance. En réalité le mot clé dans Genshi Genbutsu est le verbe « voir ». La grande question est la suivante : Comment fait-on pour voir ? Dans un précédent post, j’avais abordé la cette question et souligné comment la vision était très subjective et dépendait beaucoup de notre background. Par exemple, voici un classique quand vous visitez une usine de Toyota : le petit débriefing de la fin. Le directeur et ses collaborateurs vous poseront toujours la question sur vos suggestions d’amélioration. Ce qui, au passage, est une véritable preuve de modestie et d’humilité quand on sait que c’est très souvent le visiteur qui vient apprendre… L’autre moment classique est quand le visiteur pose des questions. Selon Jeff Liker, les gens de Toyota en apprennent plus par ces questions que le visiteur lui-même. En effet, les questions du visiteur dévoilent clairement ce qui est important pour lui. Les interlocuteurs, en face, peuvent ainsi se rendre à l’évidence que le visiteur « regarde encore le doigt et non la lune ».

Alors que faut-il regarder quand on va faire une observation sur le terrain. Au delà des 7 gaspillages classiques, Steven J. Spear qui a bien étudié l’approche Toyota offre quelques pistes dans son article « Learning to Lead at Toyota ». Il y a 3 grandes classes d’observations :

  • Chercher à identifier tout ce qui est de l’ordre ergonomique ou sécurité : on se posera donc la question de savoir si les gestes de l’operateur sont acceptables du point de vue ergonomie et sécurité. Certes, avoir quelques notions d’ergonomie et de sécurité au poste peut aider.
  • Les problèmes de la machine, tous les problèmes, pas seulement les plus importants mais surtout les petits. Qu’est-ce qui perturbe le bon fonctionnement de la machine ? Quels sont ces petits arrêts qui reviennent si souvent ?  
  • Les gestes et déplacements de l’operateur. Les gestes et les déplacements inutiles. L’ordre de ses opérations…

 On a donc bien les 3 M : « Man, Machine and Method » ou l’homme la machine et le process. Il faut également se donner comme contrainte en investissement. Le but ici est viser de actions sans investissement – du moins pas au delà de quelques centaines d’euros. L’autre point important est d’être capable d’estimer rapidement les gains (sécurité, ergonomie, productivité, qualité, …). Pour ce faire, utiliser tous les moyens possibles pour « simuler » l’amélioration à mettre en œuvre. Utiliser ce que vous pouvez trouver autours de vous… Jusqu’aux bouts de cartons s’il le faut. L’histoire ne s’arrête pas là. Quand l’amélioration sera mise en place, comparez le résultat obtenu au résultat attendu. S’il y a un écart alors cherchez une explication… C’est le meilleur moyen d’apprendre. Pour info l’observation sur le terrain reste encore l’un des moyens de formation des leaders chez le constructeur nippon…  Cela ne coûte rien et on apprend beaucoup.

Qu’est-ce qui est plus important : le processus ou le résultat ?

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Pour expliciter la notion de processus et de résultat prenons un exemple. Supposons que vous êtes à Paris à 7:00 que votre chef vous demande de participer à une réunion qui commence à 14:00 le même jour à Rennes. Vous êtes en voiture. Vous décidez de quitter Paris à 12:00. Si vous arrivez à l’heure à la réunion et vous faites une note de frais de 58.95 EUR, votre chef sera probablement très satisfait. Vous êtes arrivé à l’heure et vous avez fait preuve d’une grande frugalité. Pour votre info, 58.95 EUR est le coût annoncé par Via Michelin. Très probablement, il ne cherchera pas à savoir comment vous avez conduit. Aviez-vous pris des risques en conduisant rapidement ? Par exemple, avez-vous fait le voyage en 3 heures 27 minutes comme le préconise le « standard » de Via Michelin? Dans cet exemple, le résultat a été irréprochable mais le processus mauvais. Vous avez roulé 75% au dessus de vitesse moyenne normale.

Voici une citation que les praticiens du lean connaissent très bien : « the right process will produce the right results ». Alors cela veut-il dire que Toyota ne serait pas intéressée par les résultats ?

La réponse se trouve dans la figure ci-dessous. Toyota est une entreprise dans laquelle on se préoccupe à la fois des résultats et du processus. Le processus est toutefois considéré comme étant plus important que les résultats. Dans la figure ci-dessous, j’ai utilisé le système de notation en cours dans système éducatif aux US :

  • Vous avez de bons résultats et vous avez suivi le processus alors c’est très bien et vous avez un A.
  • Vous n’avez pas de bons résultats et vous avez suivi le processus alors vous avez un B+. L’on considère que cet « échec » est une forme de variabilité (common cause variation) et qu’au prochain coup vous aurez de bons résultats : « the right process will produce the right results ».
  • Vous avez de bons résultats et mais vous n’avez pas suivi le processus alors vous avez un B-. De deux choses l’une : soit vous êtes quelqu’un de très chanceux ; soit vous êtes un génie qui a inventé une nouvelle méthode, meilleure que le processus standard. Dans notre exemple ci-dessus, vous êtes manifestement un gros veinard, pour être arrivé vivant.
  • Vous n’avez pas de bons résultats et vous n’avez pas suivi le processus alors vous avez un C.

 

Revenons à l’histoire du début. Votre chef aura agit comme cela se fait de manière classique. C’est-à-dire qu’il ne s’est intéressé qu’au résultat : vous êtes arrivé à l’heure et le coût du déplacement est bon. Cette situation correspond à celle que l’on trouve autour de nous et dans nos entreprises. Voir la figure ci-dessous.

Back to basics …C’est quoi la mission, les objectifs et les stratégies d’une entreprise?

Alain Patchong 2 Comments

Mon précédent post sur PSA m’a inspiré celui-ci, dans la série « Back to basics » sur la mission, les objectifs et les stratégies d’une entreprise. Il s’agit des choses que l’on apprend à l’école, rien de particulièrement nouveau. Toutefois, il fait toujours bon de rappeler quelques basiques. Le schéma ci-dessous montre le processus de planification et de prise de décision du haut en bas d’une entreprise.

La toute première chose à faire est de définir la mission de l’entreprise qui est la raison de son existence. En général, cela est exprimé en une ou plusieurs phrases. Par exemple celle de l’entreprise Nike est la suivante : « Apporter l’inspiration et l’innovation a tout athlète dans le monde ».

La prochaine étape est une clarification de la mission par la définition des objectifs. La mission et les objectifs donnent l’image et la perception que le public a de l’entreprise. 

L’étape suivante est de définir les stratégies. Ce sont les « roadmaps » qui vous permettront d’atteindre vos objectifs. Ces stratégies doivent ensuite être déclinées par département ou direction : marketing, finances, opérations, …

Ensuite viennent les tactiques qui sont en réalité les méthodes et les actions à mettre en œuvre pour accomplir les stratégies. Leur particularité est qu’elles sont plus spécifiques que les stratégies. C’est le « comment on fait concrètement ».

Les procédures opérationnelles constituent le management au quotidien, sur le terrain.

Pour illustrer cela, voici un exemple inspiré d’un autre d’ « Operations Management » de W. J. Stevenson.

Noémie est une lycéenne parisienne. Elle aimerait faire carrière dans les affaires, avoir un bon boulot, et gagner suffisamment d’argent pour avoir une vie confortable. Un scenario possible pour atteindre ses objectifs pourrait est le suivant :

  • Mission : Avoir une belle vie.
  • Objectifs : Carrière à succès, bons revenus.
  • Stratégie : Accéder à  une formation supérieure (grande école, université).
  • Tactiques : Sélectionner une école / université et une option ; décider de comment faire pour y être admise ; décider de comment financer ses études.
  • Procédures opérationnelles : Postuler / passer le concours, s’inscrire, acheter les bouquins, prendre des cours, étudier.

Voila,… tout cela est bien élémentaire mais valait tout de même le coup d’être rappelé.

Back to basics ….La TPM : un outil très important.

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TPM ou Total Productive Maintenance est un outil qui nous vient du groupe Toyota. La finalité de cette démarche est de garantir la disponibilité de l’équipement quand on en a besoin. Le « P » du TPM peut avoir 3 significations.

  • La première : « P » comme « People » car la TPM vise à impliquer tout les employés. L’idée ici est d’assurer que les différentes fonctions intervenant dans la disponibilité des équipements (maintenance, production, qualité) travaillent en équipe pour garantir la disponibilité de la machine. Certes les operateurs sont en première lignes et pratiquent les opérations de maintenance de routines : lubrification, nettoyage, vérification de moyens de fixation (visses, boulons, rivets, …). Ils sont également, avec les Team leaders, impliqués dans les chantiers kaizen réalisés sur leurs machines.  
  • La deuxième : « P » comme  « Productivity » car la TPM s’attaque a toutes les causes de pertes de production des équipements. Je rappelle les 6 principales causes possibles sont : les pannes, les arrêts fonctionnels, les dérives de temps de cycle, les micro-arrêts,  les défauts et les retouches.
  • La troisième : « P » comme  « Periods » car la TPM s’applique de la réception à la fin de vie de l’équipement. Il ne s’agit pas de techniques ponctuelles.

 Afin de mesurer les progrès réalisés lors de la mise en place du TPM, l’on  utilise très souvent l’OEE (Overeall Equipment Effectiveness et non Efficiency) quelquefois appelé RS (Rendement Synthétique) par les fiabilistes français.

Enfin, la TPM est un outil très important du Lean. Pourquoi ? Il permet d’atteindre très rapidement la stabilité sur le terrain. Rappel : la stabilité est nécessaire à  la mise en place de tout autre outil du lean.