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Plaidoyer pour la troisième révolution industrielle. Episode 2 : la disparition de la classe moyenne !

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Comme tout le monde le sait, la principale caractéristique d’un pays développé est le pourcentage élevé de la classe moyenne dans la population. C’est d’ailleurs à cela la réelle différence de structure d’un pays développé par rapport à un pays sous-développé, dont la classe moyenne représente une très faible proportion de la société. Pour parler très simplement, dans les pays sous-développés, il y a des « très riches » et des « très pauvres ». La classe moyenne est très importante dans une société car c’est elle qui l’anime : elle participe majoritairement aux choix politiques en votant. C’est sur elle que repose la collecte des revenus d’un pays développé…. Je pourrais multiplier ainsi des raisons de l’importance de la classe moyenne. Où voudrais-je en venir ?  Comme le montre le graphique ci-dessous, la désindustrialisation conduira à une société sans classe moyenne car les emplois de service qui remplacent une partie de ces emplois industriels disparus demandent très peu de qualification et sont très peu rémunérés. Certes il y en a qui sont plus rémunérés que l’étaient les emplois industriels. Simplement cela concerne une très faible proportion de la population. La disparition de la classe moyenne nous ramènerait tout simplement à une structure sociale bimodale, caractéristique des pays sous-développés, et déstructurera complètement la société occidentale.

C’est pour cela que j’en appelle à la troisième révolution industrielle. Suite au prochain post.

Et si la crise devenait la situation « normale » ? Episode 1.

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Pendant des années on a poursuivit avec acharnement les « 3% de croissance » qui étaient sensés nous apporter le bonheur (création d’emplois / réduction du taux de chômage) sans les atteindre. Depuis 2008, les choses semblent se compliquer davantage et les crises semblent ne plus quitter la scène économique. D’où ma question : « Est-ce que la situation de crise n’est pas en train de devenir un état normal ? ».  En d’autres termes, ne devrions-nous pas (en tant que pays, communauté, organisation voire individu) ajuster notre « bilan comptable » par la réduction de notre coût de vie et oublier la recherche infructueuse de revenus supplémentaires (via la croissance pour un pays) ?  Cela ne veut pas forcement dire baisse de niveau de vie. Il s’agit d’être capable aujourd’hui sinon de « vivre mieux avec moins » du moins de « vivre comme avant avec moins »…. Cela vous rappelle certainement le slogan du lean « faire moins avec plus ».  Il s’agit de faire rentrer les principes du lean dans notre mode de vie… C’est-à-dire supprimer certains gaspillages. Il peut, par exemple, s’agir de faire d’économies sur votre facture d’électricité (au passage, cela peut aussi être bon pour l’environnement, même si cela n’est pas votre principale motivation). Une fois de plus, il est possible de le faire sans rien enlever à notre confort de vie. Les exemples ne manquent pas dans d’autres domaines. On est bien loin de l’austérité dont on nous parle depuis plusieurs jours. Il s’agit véritablement de vivre autrement voire mieux en dépensant moins !  Dans le post suivant, je reviendrai sur ce que nous apprend le Japon sur la mutation du mode de vie d’un pays. En effet, comme pour le lean, nous avons des choses à apprendre des nippons également.

La meilleure nouvelle pour l’emploi en France depuis très longtemps

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Il ne s’agit pas d’une quelconque baisse du chiffre de chômage en France mais de l’annonce faite par Foxconn en début de semaine signifiant son intention de remplacer une partie de ses opérateurs par 1.000.000 de robots d’ici 3 ans. Cette société chinoise qui fabrique des équipements électroniques pour des grandes entreprises occidentales (Apple, Nokia, …) possède actuellement près d’1 million de salariés et 10.000 robots. Elle compte faire passer son parc robots à 300.000 dans un an avant d’atteindre le million dans 3 ans. Foxconn, qui a également fait la une de l’actualité il y a un certain temps à cause de nombreux suicides d’employés, rémunère actuellement ses opérateurs entre 200 et 300 dollars par mois. Comme nous le savons tous, les prix des robots ont baissé au cours des dernières années alors que le coût de la main d’œuvre en Chine a augmenté. Au delà des nécessités spécifiques à l’industrie électronique, cette décision de Foxconn est le signal du début d’une inflexion : « les robots seraient devenus moins couteux que la main d’œuvre en chine ».

« Alors quel est le lien entre cette histoire et l’emploi en France ? », me diriez-vous.

Eh bien pourquoi faire en Chine ce que l’on pourrait faire en France (en Allemagne et tout autre pays de l’Europe occidentale) sans les coûts logistiques? Certes, automatiser en France au lieu d’aller en Chine ne permettrait pas de maintenir tous les emplois mais certainement une partie (ce qui vaut encore mieux qu’un « outsourcing » complet). Certes, la main d’œuvre indirecte restera moins chère en Chine (sur cette population les écarts avec l’Europe sont moins importants). Certes, le réseau de fournisseurs de composants est très souvent installé en chine. Certes, il y aura toujours d’autres destinations encore plus « low cost » que la chine (Viêtnam, Philippines, …). La réalité est que cette décision de Foxconn signale le début de quelque chose… à suivre. Dans tous les cas, cette info est certainement plus importante qu’un quelconque chiffre de baisse de chômage qui très souvent n’a statiquement aucune signification (variation de cause commune).

Le produit ou le process ?

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Il y a quelques années, j’ai eu l’opportunité de visiter en quelques mois d’intervalle une usine d’un constructeur allemand de voitures haut de gamme et une usine Toyota. Toutes les deux visites étaient publiques et pas spécialement organisées pour moi. Les deux visites étaient également bien organisées mais un point de différence important m’a frappé. Le constructeur allemand était plus ouvert et l’on pouvait quasiment  pénétrer dans les lignes et d’ailleurs la visite était effectuée à pieds. Inversement, le constructeur nippon faisait tout pour limiter l’accès aux lignes et d’ailleurs la visite se faisait en petit trains. Je me suis alors demandé ce que signifiait cette différence d’approche ? L’explication qui m’a semblé la plus évidente est la suivante : Toyota, constructeur de véhicules « low cost » considère qu’une bonne partie de sa valeur ajoutée se trouve dans le process alors que le constructeur allemand de voitures haut de gamme se focalise davantage sur le produit et peut se permettre d’ouvrir littéralement ses usines au grand public… La frugalité de l’outil de production n’est pas un objectif en soit, le plus important est de pérenniser le « rêve » au travers de ses produits. Ces deux modèles conduisent à des stratégies différentes et ont une importance dans l’application du lean au quotidien. C’est aussi en cela que copier les solutions de Toyota peut être un exercice risqué…

Le tropisme « Croissance » égal « Volume » des constructeurs d’automobiles

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Dans le secteur de l’automobile, pourquoi quand on parle croissance on l’exprime toujours en termes de nombre de voitures supplémentaires ?

La croissance de manière générale dans une entreprise caractérise l’augmentation du chiffre d’affaire. Pour simplifier les choses, dans le secteur d’automobile on peut donc l’exprimer par : Ventes = coût moyen véhicule x nombre de véhicules vendus.

Alors d’où vient que les constructeurs d’automobiles ne retiennent dans cette équation que le terme « nombre de véhicules vendus » ? Comme l’histoire récente de Toyota l’a montré, cette interprétation partielle peut mettre en danger l’existence même d’une entreprise. Je pense que les constructeurs d’automobiles auront fait d’énormes progrès quand ils sortiront de ce tropisme. Croissance peut signifier autre chose qu’ « augmentation de volume ». Pour être direct, je pense que les entreprises les plus robustes dans l’économie actuelles sont celles qui sont sorties de ce tropisme « Croissance » égal « Volume ». Sujet à suivre dans mes prochains posts.

Les lois de la nature s’appliquent également au leadership

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Il y a quelques temps dans une émission consacrée à la science sur NPR (National Public Radio), j’ai écouté un chercheur discuter des résultats de ses recherches concernant un sujet aussi simple à énoncer que difficile à résoudre. De quoi s’agit-il? Comprendre pourquoi il est impossible de marcher tout doit devant soit quand on a les yeux fermés. Oui, essayez de faire cela et vous verrez. En réalité ce qui se passe est qu’après un certain nombre de pas l’on commence à faire des boucles. Selon ce chercheur, ce qui nous permet d’avancer tout droit est le feedback que l’on reçoit de l’extérieur et surtout la capacité de fixer un point loin de nous (comme au vélo). « Qu’est-ce que cela a à voir avec le leadership ? » me diriez-vous. N’avez vous pas quelquefois entendu quelques uns des plus anciens de votre entreprise dire après avoir pris connaissance d’une nouvelle méthodes (nouveau programme ou nouvelle stratégie) qu’elle leur rappelle quelque chose qu’ils ont vu passer il y a quelques années? Pour ainsi dire, l’entreprise serait en train de « repasser au même endroit » ou plus prosaïquement, de faire des boucles, comme notre marcheur aux yeux fermés. Si je pousse l’allégorie plus loin, je dirais que le marcheur aux yeux fermés correspond aux entreprises qui ont un pilotage à court terme et pas de « constancy of purpose » comme dirait Deming -il s’agit du premier principe des « 14 principes de management de Deming* ». Eh bien, dans ces entreprises on a souvent une impression de déjà-vu. Autre point important : si l’on ne fixe pas un point lointain on fait des boucles et l’on peut finir pas tomber (surtout vrai quand on est sur un vélo). Dans le leadership comme ailleurs, les lois de la nature s’appliquent et pour éviter de tourner en rond, fixez un objectif lointain, sur le long terme, et tenez-vous y. 

*Create constancy of purpose toward improvement of product and service, with the aim to become competitive and stay in business, and to provide jobs.

Ce qui est vrai pour un restaurant l’est-il également pour une usine ?

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Dans la politique américaine on parle quelquefois du «3 am call». Il s’agit, en quelques mots, d’une info qui engage la sécurité de l’état communiquée à un homme d’état (typiquement, le président) à 3 heures du matin. Ce responsable politique doit alors être capable de réagir avec calme et prendre la bonne décision. Sur le même principe j’ai quelquefois pensé au « 3 am posture » qui pourrait être traduit en français par « comportement de 3 heures du matin ». Il s’agit de ce que font les gens à 3 heures du matin dans leur lieu de travail (usine) quand ils se retrouvent tout seul sans aucun témoin. « 3 heures du matin » est bien sûr symbolique. En réalité, il y a plusieurs lieux, situations et moments dans la journée où l’on se retrouve seul. Ce que l’on fait en ce moment est révélateur de l’état d’esprit de l’organisation.

Reprenons le sujet par un autre bout (pas si différent du précédent). Vous avez certainement entendu dire que la propreté des toilettes d’un restaurant était révélatrice de celle de la cuisine. Au passage, depuis que l’on en parle, même les restaurants « sales » devraient avoir compris que s’il y a un seul endroit qu’il faut tenir propre ce n’est pas la cuisine mais bien les toilettes. Ces dernières années, je me suis « amusé » à faire une corrélation  entre la propreté des toilettes (et autres lieux de vie tels que les réfectoires) et la performance de l’usine voire le moral et/ou le niveau de motivation des employés. Je me suis rendu compte que le niveau de corrélation était très élevé. En d’autres termes, dans les usines les moins performantes le niveau de propreté des lieux de vie (notamment les toilettes) laissait à désirer… Inversement, dans les usines très performantes, les mêmes endroits étaient très propres. Soyons clairs, je n’affirme pas qu’il suffit de nettoyer et de repeindre ou refaire les toilettes pour faire de votre usine une organisation performante… Quoique… Quand on y réfléchit, cela peut aider et marquer un nouveau départ. En effet, en nettoyant les toilettes crasseuses, les employés pourraient se dire « enfin quelqu’un s’occupe de nous » et être encouragés à se prendre en mains. Enfin, n’oublions pas les basics de management : dans les facteurs hygiéniques de Herzberg figurent la propreté (les conditions de travail)! Ainsi, des mauvaises conditions de travail ruinent la motivation et inversement, le manque de motivation pousse les employés à ne pas prendre soin des lieux communs, surtout, quand ils sont seuls sans aucun témoin, quels que soient l’endroit ou l’heure. Petit conseil, si je puis me permettre, lors de votre prochaine visite d’usine si vous vous posez des questions sur sa performance, la meilleure réponse se trouve peut-être dans les toilettes (juste comme au restaurant).

Qu’est-ce que la théorie de la stratégie des jeux nous apprend sur la calibration de performance?

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Je n’ai pas l’intention, dans ce post, de faire l’inventaire de tout ce que la stratégie des jeux nous apprend sur la calibration de performance. Simplement, il se trouve que je suis en train de lire actuellement un livre sur la stratégie des jeux. Une partie du bouquin qui porte sur les jeux à somme de gains nulle m’a fait penser au système de calibration utilisé en fin d’année dans plusieurs entreprises.

 

Je ne vais pas revenir sur la récompense liée à la performance que j’ai abordée dans plusieurs posts précédents : Motivation des employés : aller au delà de l’argent, Payer les élèves pour réduire l’absentéisme?, Des objectifs à atteindre : Oui, mais par quelle méthode?, Ce que la crise vous apprend sur votre capacité de production. Je ne vais pas revenir, non plus, sur tout le travail d’Alfie Kohn ou une présentation bien connue de TED. Je vais aller plus loin et commenter la méthode qui consiste à forcer la performance des employés d’une entité dans une distribution gaussienne. Cette approche est non seulement erronée du point de vue statistique et mathématique mais peut (surtout) entrainer la même réaction que celle qu’ont les personnes qui participent a un jeu à somme de gains nulle (« zero-sum game »). Dans ce type de jeu, si l’autre gagne alors vous perdez. Tout se passe comme dans un match de tennis, si votre adversaire gagne le point vous le perdez. L’utilisation de la distribution gaussienne dans la calibration vient de la volonté de maitriser la masse totale de la somme distribuée –on a en général 5 classes.  En toute rigueur, il s’agit donc d’un jeu à somme de gains constante mais cela obéit aux mêmes règles que les jeux à somme de gains nulle. Prenons un exemple. Si vous êtes dans une équipe de 10 personnes, alors un seul d’entre vous aura probablement la classe maximale (meilleur performeur). Si ce meilleur performeur est un autre alors ce n’est pas vous. Par conséquent, selon la théorie des jeux vous aurez tout intérêt à saper le travail de tout collègue que vous percevez comme potentiel candidat à la classe maximale afin de renforcer vos chances. Dès lors, votre chef peut dire « bye – bye » à l’esprit d’équipe. Pas nécessaire de vous expliquer que la grande perdante dans tout cela est l’entreprise… Résultat de tout cela : la « belle idée » de motiver les meilleurs performeurs entraîne la discorde dans l’équipe est devient contre productive.

Les faiblesses du Six Sigma – épisode #2

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La bonne réponse à la question posée dans mon antépénultième post est B. Mais si le calcul avait été effectué en integrant le 1,5 sigma de la marge de sécurité suggerée par Motorola il aurait fallut initialement avoir 0.00098 DPMO (Defects Per Million Opportunities) sur l’echantillon de depart et non 3,4 DPMO .  Cela veut dire que le niveau de six sigma « officiel » au depart aurait éte de 7.5 sigma.

En réalité, quand les ingénieurs de Motorola ont « inventé » le Six Sigma  en 1981, ils ont estimé qu’il fallait prendre une marge de sécurité de 1,5 sigma pour anticiper toutes les possibles déviations sur le long terme. « Alors pourquoi 1,5 sigma et pas 1 ; 1,2 ; 1,6 ; 2 ; 2,5 ou autre ? », me demanderiez-vous ? La réalité est que personne ne sait l’expliquer de manière absolument logique et inattaquable. Il s’agit de résultats empiriques issus des expérimentations de Motorola. Je n’essaie pas de faire du « purisme » ici, je suis ingénieur de formation ; je sais donc que ce genre d’approche du type « recette de cuisine » est courant dans l’industrie et cela ne me pose pas de problème. Alors supposons que Motorola ait identifié cette valeur (1,5 sigma) comme étant bonne pour eux. Est-ce que ce qui est bon chez Motorola l’est également ailleurs ? Avant même de discuter encore plus du fameux « long term shift » de 1,5, qu’en est-il du 6 sigma lui-même ? Pourquoi 6 pourquoi pas 5 ? Et, est-ce que ce nombre de défauts acceptables pour un stylo l’est également pour la sécurité par exemple (cf. mon post sur l’accident dans le métro de Paris) ? En d’autres termes, ne serait-il pas raisonnable d’exiger 6, 7 voire 8 sigma, voire plus, pour la sécurité et se contenter de 3, 4 pour des stylos ? En tant que fournisseur de stylos ne serait-ce pas de la surqualite (l’un des 7 gaspillages de Toyota) que de livrer de produits 6 sigma ? Autre question classique si l’on veut parler des défauts : Comment les compte-t-on ? Dois-je compter une petite aspérité sur le capuchon d’un stylo comme un défaut ou pas ? Même si ce stylo fonctionne bien ? Alors je vois d’ici les praticiens du six sigma rentrer en furie et m’expliquer ce qui est important ici est la méthodologie utilisée : DMAIC. Parlons de la méthodologie phare (far ?) du Six Sigma : DMAIC (Define, Measure Analyze Improve and Control). Il s’agit simplement d’une reformulation du PDCA (Plan Do Check and Act) de Deming. De manière générale le Six Sigma s’est largement inspiré de méthodologies du type Quality Control, TQM et Zero Defects, … issues d’illustres statisticiens et scientifiques tels que Juran, Deming et autres. « Mais le plus important est que cela marche », me diraient les chantres du Six sigma. Si j’étais cynique, je répondrais alors que toutes les méthodes marchent voir mon post sur le « The Hawthorne effect ». : “Toutes les méthodes marchent…”. Alors, le Six sigma est-il bon pour la poubelle ? Ma réponse est NON. Ce que j’aime bien dans le Six sigma c’est la focalisation sur la variation qui pour moi est l’un des « concepts » les plus importants dans le monde du manufacturing. Ce que j’aime bien dans le Six sigma c’est qu’il insiste sur la décision basée sur les données réelles par des sentiments (quoique quelquefois certains jeune praticiens se laissent distraire par cela et oublient  la finalité même). L’ironie dans tout cela  est que le Six sigma s’est largement inspiré de Deming (PDCA,  statistique des variations,…) mais en a fait un outil qui sur plusieurs points est contradictoire aux principes de management de Deming. Par exemple : le six sigma focalise plus sur les chiffres moins sur le process. Voir ce qu’en pense Deming dans ce post : Le management par les chiffres. Ne représente-t-on pas le process par une boîte noire dans laquelle rentrent des X et ou en ressortent des Y ? Autre exemple : l’extrême focalisation sur le retour financier, fut-il à court terme. Cela s’oppose à certains principes de management de Deming : voir Les 14 principes de management de Deming : deux sites de « référence » prennent quelques libertés sur leur traduction.). En somme, Motorola a récupéré tous les outils de Deming, le statisticien, et oublié les principes de management de Deming, l’expert du management. Sur ce point je trouve que les japonais (Toyota) on eu un approche plus équilibrée. Dernier élément au dossier : Jack Welch, le grand champion du Six Sigma. Un rapide résumé de sa bibliographie et de son style de management est disponible ici. Je ne suis pas certain que l’expert du management Deming lui aurait donné les plus hautes appréciations. 

Dans la série des réserves que l’on peut avoir sur le Six sigma, je vous passe le questionnement sur la nature gaussienne présupposée des variations qui est la fondation même du six sigma.  En clair : toutes les variations ont-elles une distribution gaussienne ? J’ai analysé des nombreuses données de pannes. Je peux affirmer que leur distribution est plutôt exponentielle et certainement pas gaussienne.

Pour finir sachez que le six sigma est un excellent outil mais qu’il existe beaucoup d’autres outils qui peuvent être plus efficaces et rentables pour votre business (voir mon post : Le terme « Lean Six Sigma » est-il un oxymore?).  

En conclusion, Six Sigma, Lean, Lean Six Sigma, TOC et autres ne sont que des méthodologies à appliquer en connaissance de leurs faiblesses et sans dogmatisme. Le dogmatisme est « péché » si tentant….  En ce qui me concerne, j’essaie de les utiliser comme un chercheur (scientist en Anglais) le ferait tout en cherchant en apprendre le plus en appuyant sur une démarche du type PDCA…

Modèle mental lean versus Modèle mental conventionnel

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Je voudrais partager avec vous une traduction commentée du travail de Pascal Dennis, auteur, entre autres, de « Getting the right things done ». Pascal Dennis utilise 6 points pour illustrer la différence d’approche entre une entreprise lean et les autres, celles qui ont une approche conventionnelle (cliquer ici pour télécharger). C’est ce qu’il appelle le modèle mental qui, selon lui, est à la base du comportement des individus dans les entreprises. J’ai trouvé ces 6 points ainsi que leur illustration très puissants.

Si vous devriez évaluer votre entreprise suivant le modèle mental lean quelle note lui donneriez-vous ?