Performance

Le lean et le licenciement

Alain Patchong Leave a comment

Tout d’abord il est important de comprendre que des deux piliers du Toyota Way, le pilier le plus important est celui du respect des hommes. De plus Toyota considère que son but est la « prospérité sur le long terme de l’entreprise et du salarié ». Dans ces conditions, même si Toyota ne garantie pas l’emploi à vie par contrat, il embauche tout employé comme si cela était pour la vie. La décision n’est pas prise à la légère. Par conséquent, Toyota va être hyper sélectif et prendre le temps nécessaire avant d’embaucher. Un contrat pour la vie (comme un mariage) mérite bien cela. Vous l’avez bien compris tout est fait sur le long terme. On n’embauche pas pour « combler un trou » : le départ soudain d’un employé ou une apparition imprévue d’un besoin … La question n’est pas « est-ce que cette personne peut faire l’affaire pour un poste précis » mais plutôt « est-ce que cette personne correspond à la culture de Toyota et aux compétences qu’il nous faut dans l’avenir? ». On sélectionne d’abord et on pense au poste ensuite. Très souvent les embauches correspondent au plan de développement à long terme de Toyota. La plupart des entreprises ont un plan de développement  à 3 – 10 ans. Elles savent dire quels produits elles lanceront ou quelles usines elles ouvriront dans 3, 5 voire 10 ans. Simplement très peu sauraient dire quelles compétences (qualitativement et quantitativement) il leur faudrait pour réaliser ces plans.

Puisque l’on embauche pour le long terme, le processus est donc très sélectif. Comme le décrit ce post (sous le sous titre « Chez Toyota, la technique est reine… » ) : 1.1% de personnes retenues dans certains cas. Tout cela est effectué en 6 phases de sélection ! Et il ne s’agit même pas de managers… Je parle bien des operateurs et leurs responsables immédiats (Team member, Team leader, Group Leader). Je ne connais aucune autre entreprise qui met autant d’énergie dans le recrutement. Arrêtons-nous un instant… Quand on voit le temps que les entreprises passent à sélectionner leurs fournisseurs de pièces ou de machines, le temps que l’on passe à rédiger les contrats afin d’être certain que pièces ou les machines de meilleure qualité soient livrées, le temps que l’on passe ensuite chez le fournisseur et dans les usines à prendre soin des pièces et des machines, on se demande pourquoi les entreprises en font si peu pour les employés, qui sont sensés être la ressource la plus précieuse. Revenons à Toyota pour signaler que les personnes recrutées soigneusement sont ensuite développées formées au quotidien. Du temps et beaucoup d’énergie sont investis à cette fin. Par exemple, l’operateur suivra un parcours de formation de plusieurs dizaines d’heures reparties sur 5 ans. Tout ce travail en amont réduit drastiquement le « taux de rebuts » –allusion aux efforts investis dans la qualité de pièces.

Alors, diront d’aucuns, comment s’adapte-t-on au dynamisme du marche ? La méthode classique qui consiste à embaucher à tour de bras quand tout va, pour se débarrasser « à la pelle » des employés quand les choses vont moins bien. Certes la flexibilité est nécessaire (cela fait d’ailleurs partie de l’un des 4 sous-buts de Toyota). Pour se donner plus de flexibilité tout en préservant un objectif « d’emploi à vie », il est important d’utiliser des leviers d’ajustement. Les plus courants sont : les heures supplémentaires et la main d’œuvre intérimaire (le standard chez Toyota est de 15%). D’autres outils de flexibilité sont listés ici.

Comme toutes les entreprises ne sont pas Toyota, très peu de précautions ont certainement été prises par le passé (recrutement, formation, développement et formation des employés). Elles arrivent à un moment où il faut licencier pour survivre… A ce niveau il faut donc éviter de se « louper ». L’exemple raconté ici décrit l’approche Toyota. En quelques mots, il est important de viser juste pour la suite; plutôt bas que haut. Prévoir dans son plan l’utilisation des leviers de flexibilité signalés ci-dessus. Puis bâtir un contrat avec les employés qui restent : « ils s’engagent sur l’augmentation de la productivité de l’entreprise et l’entreprise, en retour, protègera leurs emplois ». Les coups s’il doit y en avoir doivent être absorbés par les managers en premier lieu.

Sans nier le dynamisme du marché ou nier les sources d’échecs personnels (le comportement ou le refus de se développer de certains employés), les licenciements, surtout quand ils sont nombreux, sont le révélateur d’un échec de la politique de ressources humaines d’une entreprise. Les entreprises devaient suivre cet indicateur de même que celui du turnover avec la même passion que ceux de la productivité et du rendement financier. Surtout si elles pensent vraiment que « la ressource humaine est la plus précieuses de leurs ressources ».

Motivation des employés : aller au delà de l’argent

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Un récent article de McKinsey présente les résultats d’une étude sur les facteurs motivateurs des employés. Comme le montre la figure ci-dessous (la figure est plus claire dans article de McKinsey), il apparait que des motivateurs non-financiers non seulement coûtent moins cher à l’entreprise (ce qui n’est pas négligeable en ce temps de crise) mais sont plus performants que les bonus. Il s’agit là d’un thème sur  lequel je suis très souvent revenu sur ce blog (Une ou deux choses sur le respect des employés, Encore de bonus et de rémunération de PDG…, La crise, l’aide aux entreprises en difficulté, la prise de risques et les bonus).

 Selon l’article, les solutions de motivation non-financières les plus efficaces sont :

  • les félicitations et la reconnaissance du manager direct
  • L’attention des leaders
  • L’opportunité de conduire des projets ou des taskforces importants

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Selon l’article les “One-on-one meetings” entre les employés et les leaders sont très motivateurs.  A dire vrai, tout cela n’est pas nouveau. On semble redécouvrir les résultats des travaux de Herzberg ainsi que les notions de motivation intrinsèque et extrinsèque. Et l’une des questions que l’on voudrait se poser est pourquoi les managers n’utilisent pas aussi souvent ces motivateurs non-financiers, surtout vu ce que cela coûte. Une des réponses à cette question est donnée dans l’article. Les motivateurs non-financiers demandent du temps et une approche long terme. Les managers n’ont pas toujours ce temps, malheureusement. Ils préfèrent donc la solution facile du bonus…  Je pense qu’il y a également une dimension culturelle.

Finalement, comme l’indique le titre ce la figure ci-dessus, la motivation : ce n’est pas une question d’argent.

Le concept du « management cross »

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Le concept du « management cross » ou, littéralement traduit en français, « la croix managériale » est assez proche d’un autre concept déjà présenté dans ce blog. Cette idée est représentée sur le schéma ci-dessous. L’idée est la suivante :

  • A son arrivée à un poste, le manager a un certain nombre de directions à suivre. Si l’on représente la coupe dans un plan, cela donne deux options : celle en trait continue et celle en pointillée.
  • Quel que soit le choix effectué, l’apport du manager aura deux phases. Dans la première phase, il met en place des nouvelles idées et a un réel impact sur l’entreprise (il n’y a pas de jugement de valeur sur cet impact). Puis avec le temps, l’impact commence à se tasser. Le manager a alors atteint son le maximum de ce qu’il peut apporter à son entité. Il est alors temps de le muter vers une autre entité et de remplacer par un autre manager qui apportera une nouvelle empreinte.

Ce concept est m’a été communiqué par un ami américain spécialiste des ressources humaines.

Cette courbe montre que bouger les cadres trop rapidement comme le font certaines entreprises (on l’a vu avec France Télécom) n’a pas que de conséquences humaines mais limite l’apport des hommes sur l’organisation. Dans certaines entreprises, les cadres changent, en moyenne, de poste tous les 2 à 3 ans.   Cela n’a rien à voir avec l’approche de Toyota qui bouge très lentement ses cadres –au moins 7 ans à un même poste dans les métiers de la conception.

Un nouveau « business model » dans le monde de l’automobile

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Riversimple définit clairement sa mission et sa stratégie de la manière suivante:

 Mission:

The purpose of Riversimple is to move people sustainably

 Stratégie:

We will pursue our purpose by working systematically towards the elimination of the environmental impact of personal mobility

 Mantra:

« You never change things by fighting the existing reality. To change something, build a new model that makes the existing model obsolete.” –R. Buckminster Fuller

 

Le modèle est complètement différent de ce que l’on a pu voir ici et là en voici quelques points clés:

  • Le premier exemplaire est construit en composite carbone (ultraléger) cela fait penser à l’approche de la Loremo.
  • La motorisation est hydrogène – électrique, avec un coefficient de récupération 5 fois meilleure que celle de voiture hybrides.
  • Le modèle de développement est du type « Open source ». Eh bien vous avez bien lu. Il s’agit de partager les dessins de la voiture comme l’on partage les sources de Linux.
  • L’objectif est de faire du leasing et non la vente des voitures
  • Production distribuée des voitures en très petit volume de manière à donner lieu à plus de customisation : 5000 à 10000 par an.

Bref, non seulement le produit est révolutionnaire mais également le business model. Il se veut plus égalitaire, moins orienté profit. Il y a une plus grande recherche de l’intérêt commun des différentes parties prenantes, dans l’esprit de Deming. Je vous laisse le soin de faire un tour sur leur site et de découvrir vous-même. Je vous conseille de jeter un œil également sur la galerie photo.

Performance des entreprises : la réduction des coûts n’est qu’une des variables de l’équation

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Dans mon post précédent, j’ai présenté trois écritures possibles de l’équation du profit et souligné que la forme favorite des praticiens du lean était la suivante :

Profit = Prix de vente – Coût  (3)

Le risque quand cette équation est écrite de cette façon est que l’on prenne le « Prix de vente » comme quelque chose de subit et imposé et que par conséquent l’on se focalise sur la réduction du coût uniquement. C’est pour cela que ma forme d’écriture préférée est une la variante suivante de (3) :

Profit = Nbre unités x Prix de vente unitaire – Coûts  (4)

Alors, me diriez-vous, qu’est-ce que cela change ?
Et bien, cette écriture fait apparaitre deux variables importantes : Nbre unités et  Prix de vente unitaire.

Commençons par le « Nbre unités ». Toute entreprise peut avoir un impact sur cette variable. Par exemple, les études  ont montré qu’il y avait un lien direct entre la part de marche et la nouveauté des produits. En d’autres termes : si vous voulez augmenter le nombre d’unités vendues, renouvelez plus souvent vos produits. Si en plus vous proposez des produits de bonne qualité qui correspondent à la demande du client alors vous pourrez également jouer sur le « Prix de vente unitaire ». Je prends deux exemples pour illustrer cela. Le marché des téléphones portables est plutôt baissier actuellement. Au milieu de tout cela il y en a un qui croît : celui des iPhones. Pourquoi ?

Deuxième exemple, il y a quelques années une étude de McKinsey avait démontré que parce que les voitures des « Big 3 » ne correspondaient pas à la demande des clients, les concessionnaires étaient obligés d’accorder des discounts d’environ 3000 dollars en moyenne. D’un autre coté, une autre étude concluait quelques années plus tard que les américains étaient prêts à payer 2500 dollars de plus pour des voitures Toyota (comparativement aux voitures américaines équivalentes). Cela fait un potentiel de 5500 dollars d’écart entre une voiture qui correspond au besoin du client et une autre qui n’y correspond pas. Et bien voilà, de manière concrète, comment on impacte les revenus des ventes. De bons produits (produits de qualité qui correspondent à la demande du client) vous donnent une marge de  manœuvre plus importante sur vos revenus. Charge à vous de choisir si vous voulez l’utiliser pour faire du volume (augmenter la part de marché), de la marge (augmenter le prix de vente), un peu des deux ou rien – principe de l’élasticité du prix à la demande.

Historiquement, le lean est né dans le manufacturing avec un énorme focus sur le « Coût ». Aujourd’hui Toyota et les entreprises « qui  suivent » savent qu’il faut également agir sur l’autre variable de l’équation : la vente. Cela passe comme on vient de le voir par le lean en conception, développement voire dans la fonction vente. Réduire les couts c’est bien mais n’oubliez pas la force de l’innovation au service du besoin du client.

Vos employés traiteront vos clients comme ils sont traités

Alain Patchong Leave a comment

Un des thèmes récurrents de mes posts est le « respect des employés ». C’est le principal pilier du lean. A ceux qui ont encore des doutes je voudrais suggérer un argument proposé par Brian Joiner dans son livre. Son point, soutenu par plusieurs exemples, est le suivant : des employés maltraités sont en général irascibles en vers les clients avec lesquels ils sont en contact. A l’inverse, si des employés sont heureux, ils accueillent et servent très bien les clients.

 La relation avec le client est cruciale dans le succès des entreprises de service car le contact avec la clientèle est plus important comparativement aux entreprises de production de biens.

 Certaines entreprises ont bien compris ce lien. L’exemple qui me vient à l’esprit est celui de Southwest Airlines dont le business model et le succès inspirent les grandes compagnies aériennes classiques. Voici l’énoncé de la mission de cette compagnie ( http://www.southwest.com/about_swa/mission.html).

 The mission of Southwest Airlines is dedication to the highest quality of Customer Service delivered with a sense of warmth, friendliness, individual pride, and Company Spirit.

To Our Employees: We are committed to provide our Employees a stable work environment with equal opportunity for learning and personal growth. Creativity and Innovation are encouraged for improving the effectiveness of Southwest Airlines. Above all, Employees will be provided the same concern, respect, and caring attitude within the organization that they are expected to share externally with every Southwest Customer.

 J’ai rarement vu une mission qui signale autant l’importance des employés et souligne le lien entre le respect des employés et le client.

Et la voiture low-cost dans tout cela ?

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Un rapide retour sur les défis qui attendent les constructeurs d’automobiles. J’ai abordé récemment les points liés au modèle global du secteur. Cela m’a amené a identifié le coût de possession de l’automobile comme étant une valeur importante pour l’avenir. Il faudrait bien sûr y ajouter une autre valeur montante : l’écologie. La réponse technique actuelle à ces deux points semble passer par des véhicules hybrides et/ou électriques. D’autres solutions plus lean existent ou sont explorées. La Loremo, qui se focalise sur le poids du véhicule, est un exemple intéressant. Dans un post précédent je m’étais également étonné de la stratégie des constructeurs français concernant le haut de gamme. A ces deux défis qui se posent aux constructeurs français, il faudrait certainement rajouter celui de l’évolution de la demande du marché global actuel. La plupart des observateurs du monde d’automobile ont une vision duale de l’évolution du marché de l’automobile (vision résumée dans le graph ci-dessous) :

  • Faible augmentation de la demande dans les pays développés avec comme valeurs importantes pour le client: écologie, coût de possession et service global
  • Augmentation exponentielle la demande dans les pays émergeants (Chine, Inde, ….) avec comme valeur importante pour le client: coût d’acquisition

La véritable croissance avenir sera dans les pays émergeants. Si ce modèle est vrai, la voiture électrique ou hybride dont tout le monde parle aujourd’hui n’est qu’une partie de la réponse globale. Il faudrait certainement y rajouter le fameux véhicule low-cost qui peut être une réponse à la demande du marché dans les pays émergeants. Sur ce point précis, je dois reconnaitre la bonne réaction de Renault qui a quasiment lancé le concept. Quant à PSA, il y a eu un véritable retard à l’allumage…

La voiture à moins de 5000, 4000, 3000 ou 2000 dollars est aujourd’hui une offre que doit posséder tout constructeur qui veut jouer sur le « terrain global ».

Petite approximation du “But”

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Dans son bestseller « The Goal », Goldratt présente sa célèbre Théorie des Contraintes (Theory Of Constraints ou TOC). Un point important de cette théorie est la détermination de la contrainte, sans laquelle la méthode perd de son sens. Dans une usine, la contrainte du flux de production est très souvent la machine goulot. Dans son livre, Goldratt affirme que dans un flux de production, la machine goulot est celle devant laquelle se trouve le stock de pièces le plus important.

Je vous propose de tester cette méthode sur la ligne suivante qui n’a rien de particulièrement biscornu.

Il s’agit d’une ligne de production comportant quatre machines : M1, M2, M3 et M4. Les capacités de production des machines sont respectivement de 100, 90, 85 et 100 pièces / heure. Ces machines sont séparées par des stocks intermédiaires S1, S2, S3 et S4. Vous êtes un nouveau lecteur du « Le But » vous avez l’occasion de visiter cette ligne de production.
Voici ma question : A votre avis, où trouverez-vous le stock de pièces le plus important?

Petit « coup de pouce » : la réponse est S2 ou alors S3.

Vous pouvez laisser votre réponse en commentaire et également, au passage, n’hésitez pas à partager votre avis sur le livre de Goldratt, votre expérience de sa lecture (si vous l’avez lu bien sûr) et l’application que vous en avez faite dans votre boulot.

Evolution de la qualité des voitures : quelques surprises en 2009…

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Le dernier rapport de J.D. Power sur la qualité dans le secteur de l’automobile vient d’être publié. Ce rapport utilise l’IQS (Initial Quality Study) pour comparer la fiabilité des véhicules et des usines de production. L’indicateur IQS mesure le nombre de problèmes pour 100 voitures pendant les 90 premiers jours d’utilisation. Cette étude réalisée par J.D. Power and Associates est aujourd’hui considéré comme le benchmark universel dans le secteur de l’automobile.

 

Alors quels ont les grandes conclusions ?

-         La qualité globale des véhicules s’est améliorée de 10% pour atteindre 112 PP100 en 2009, contre 124 PP100 en 2008. C’est une tendance que l’on note depuis plusieurs années déjà.        

-         Aux USA, l’écart se réduit entre les meilleurs (asiatiques, en général) et les constructeurs américains

-         Le groupe Toyota Motor Corporation reste le meilleur constructeur en termes de qualité. Il positionne dix des ses voitures en premières places des différentes gammes : cinq pour la marque Lexus, quatre pour la marque Toyota et une pour la marque Scion. A noter que la Lexus est la marque la plus fiable avec seulement 52 PP100.

-         Les américains se défendent bien. Ford place trois de ses voitures en première position. Preuve, s’il en est, de l’amélioration de la fiabilité des Big 3.

-         Coté usines, on constate également une forte domination de Toyota. Le constructeur nippon place quatre de ses usines sur le podium. L’usine la plus fiable du monde, qui reçoit un prix spécial (Platinum Award), se trouve au Japon. Avec seulement 29 PP100, l’usine de Higashi-Fuji produit la Lexus SC 430 et la Toyota Corolla.

-         Dans la région Europe et Afrique, la domination allemande dans les usines se confirme. Surprise : la meilleure usine de la région ne se trouve pas en Europe mais en Afrique. L’usine Daimler d’East London en Afrique du Sud se classe première. Elle produit des Mercedes-Benz C-Class avec un IQS de 38 PP100. Les deux autres usines du podium sont classées ex aequo. Il s’agit de deux usines Allemandes : L’usine BMW de Dingolfing et l’usine Daimler de Bremen.

-         Les usines des constructeurs américains se comportent bien. Les Big 3 occupent trois places sur podium régional Nord Américain. GM, malgré son mauvais état général, y positionne tout de même deux de ses usines.

 

Voila pour les grandes conclusions. Cela dit, comme toujours, dans une étude comme celle-là, il est important de regarder les tendances et les indicateurs internes. Le classement des marques (ci-dessous) nous révèle des tendances très importantes. Je voudrais simplement relever un mouvement qui souligne le thème que j’ai développé dans un précédant post : la montée en puissance de Hyundai. Qui passe de la 13ème place en 2008 à  la 4ème place en 2009. En réalité, le constructeur coréen est la première marque généraliste, car toutes les autres marques qui la précèdent sont celles des véhicules haut de gamme (luxe). Cela représente un chemin important parcouru : de dernière « de la classe » à son arrivée aux US à la fin des années 90 à  première marque généraliste en 2009. A remarquer également la bonne position de Honda qui rentre dans le top 5. Ce constructeur très performant, ne reçoit pas toujours le crédit qui lui est dû, certainement à cause du « grand frère » nippon (Toyota) attire toutes les lumières. Enfin, ce rapport, certes orienté US, ne fait aucune mention de marques, usines ou voitures françaises. 

 

 

 

 

 

 

Hyundai invente la relance par l’investissement… dans la confiance

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Dans le précédent post, je vous ai raconté comment Hyundai a gagné de la crédibilité aux US. Avec l’arrivée de la crise, pour faire du volume, beaucoup de constructeurs ont décidé d’accorder d’énormes réductions. Cette démarche faisait moins sens pour le constructeur coréen, dont les voitures sont déjà bien moins chères par rapport à la concurrence (- 10%). Par ailleurs en Europe (Allemagne et France), on a vu apparaitre la prime à la casse dont les effets positifs ont été immédiats sur les ventes de voitures.

Qu’a donc fait Hyundai ? Eh bien, directeur de la branche US, John Krafcik (vous savez, l’homme qui a « inventé » le mot lean) a lancé un sondage des clients et il en a résulté que la « cause racine du problème » n’était pas le prix de la voiture mais la crainte de potentiels clients de perdre leur emploi. John Krafcik et son équipe de direction a décidé d’offrir une assurance un peu spéciale : reprendre la voiture sans frais si le client perdait son emploi dans la première année suivant son achat. Selon John Krafcik cette offre a boosté leurs ventes de 10%. Y compris les retombées dues au buzz qui a fait revenir du monde dans les concessions. Quel est le coût de tout cela ? Diriez-vous. Pas grand-chose. Sur les 60000 voitures vendues sur la base de ce type de contrat, moins de 10 sont revenues.

Finalement quand on y réfléchit bien, la raison majeure (surtout en début de crise) de la baisse de la consommation est moins la réduction du « pouvoir d’achat » que celui du « vouloir d’achat ». Comment fait-on pour renforcer le « vouloir d’achat » ? La confiance. Beaucoup de programmes d’aide à la relance marchent, certes, mais ils coûtent cher. Alors je me pose la question suivante : Ne pourrait-on pas obtenir de résultats similaires de manière moins couteuse en distribuant « la confiance » en lieu et place de l’argent ?