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Les règles dans l’administration et les entreprises : sont-elles productives ?

Alain Patchong 2 Comments

De manière un peu provocatrice, je décris quelquefois le fonctionnaire comme étant quelqu’un capable de transformer une tâche de 15 minutes en une activité de 15 jours. Dans ces conditions, il n’est pas étonnant qu’ils ne soient jamais assez nombreux. En réalité, pour être juste, il ne s’agit pas du fonctionnaire, mais plutôt du système, comme l’expliquerait Deming. Tenez, je suis tombé sur une histoire qui illustre assez bien mon propos. Il s’agit d’un monsieur qui « voulait juste renouveler sa carte d’identité qui venait d’avoir 10 ans ». Vous connaissez tous quelqu’un de semblable ou avez vous-même vécu des épisodes semblables. Cliquer ici, pour lire cette histoire kafkaïenne, où une démarche de moins de 15 minutes s’est transformée en une histoire de plusieurs mois. Une fois de plus, je pense que la principale cause est le système. Cela me donne l’occasion d’illustrer 3 erreurs classiques qui paralysent nos systèmes (administration, entreprises ou autres…)

L’illusion de la règle parfaite
La plupart des gestionnaires croient en l’existence de la règle parfaite, après laquelle ils courent. Il y en a même qui croient que les règles résolvent les problèmes. On commence par une première règle. Puis, on se rend compte que quelques personnes trichent ou que certains cas particuliers ne sont pas pris en compte. Que fait-on ? Eh bien, on rajoute des alinéas supplémentaires pour traiter ces cas… Et voila comment commence la construction d’une véritable machine à gaspillages dont personne n’est gagnant. Car chaque fois que vous rajoutez une règle supplémentaire, cela complique la vie de la majorité des utilisateurs (clients), le temps de traitement par les employés augmente et, les coûts aussi. Tout cela, pour « coincer » les quelques cas particuliers qui passent au travers des mailles du filet. Je pense que les personnes qui ont mis en place les règles liées au renouvellement de carte d’identité périmée étaient bien intentionnées et cherchaient surtout à s’assurer que tout soit le plus parfait possible. Eh bien, cette approche est fondamentalement erronée car les règles parfaites n’existent pas. Toute tentative de les mettre en places conduit à un puits de gaspillage. Que faut-il faire ? J’y reviendrai dans un autre post.

L’absence de méthode scientifique
Qu’une règle soit contreproductive en elle-même, cela peut arriver et là n’est pas la question. Par contre, ce que l’on applique moins dans nos systèmes le « C » et du « A « du PDCA (Plan Do Check and Act). Si les personnes qui ont mis en place ces règles faisaient un « checking », elles se rendraient compte qu’il faut faire quelque chose… Et peut être finiraient-elles par améliorer la situation. Sans le « C » et le « A », il n’y a pas d’espoir d’amélioration durable.

La perte de vue de l’objectif (cf. Principe 1 de Deming)
Le problème avec les règles est qu’à force de se focaliser sur les interdits et le traitement des cas particuliers, on en arrive à oublier l’objectif. Pour revenir à notre histoire, tout ce qu’avait à faire le fonctionnaire était de vérifier que cette personne, qui voulait renouveler sa carte, était bien de nationalité française. Qu’est-ce qui, mieux que sa carte d’identité délivrée par la même administration il y a 10 ans, peuvait le prouver? Certes, vous me diriez qu’il peut y avoir des moyens de tricher … Oui, c’est vrai mais pourquoi pénaliser 99.99% de non-tricheurs pour coincer 0.01% de tricheurs ? Quel est le risque ou le coût pour l’organisation (nation, entreprise,…) si ces tricheurs passent au travers des mailles ?

Connaissez-vous BYD?

Alain Patchong Leave a comment

BYD ou Build Your Dreams n’est pas un club de «gauchistes» rêveurs à la recherche d’un monde meilleur mais bel et bien une entreprise qui pourrait jouer un rôle de premier plan dans les prochaines années. Ce groupe industriel chinois, basé à Hong Kong et créé en 1995, se présente comme une entreprise de High Tech et de IT. Ils ont commencé, entre autres, par développer des batteries pour fournir des constructeurs de téléphone tels que Nokia. En 2003 ils acquièrent une modeste entreprise d’automobile chinoise. En 2006 ils sortent leur première voiture électrique : la F3e.

Pourquoi ai-je décidé de parler de cette entreprise ?
Tout simplement parce que comme dans le cas de Better Place (voir mon précédent post sur ce sujet), la clé de la voiture de demain passe par l’énergie, en l’occurrence la moins polluante : l’électricité. Le nerf de la guerre dans les voitures électriques et hybrides est la capacité de stockage de la batterie. Pour dire les choses simplement, « on aimerait stocker le maximum d’énergie dans la plus petite batterie possible ». Eh bien, c’est là qu’intervient le métier de base de BYD : fabricant de batteries. L’avenir de l’automobile est peut être en train de se jouer actuellement au Salon de Shanghai où BYD ainsi que d’autres constructeurs (verts) chinois montrent leur muscles.

Preuve du sérieux du modèle de BYD, le milliardaire américain Warren Buffett qui, comme tout le monde le sait ne met pas son argent n’importe où (surtout pas dans ce qu’il ne comprend pas), a investi 230 millions de dollars en début d’année dans cette compagnie pour en acquérir 10% des parts.

Sûr de son coup, le PDG de BYD annonce ses objectifs : être le constructeur de voitures No.1 en Chine en 2015 et No.1 mondial en 2025.

Que font les constructeurs Européens ?
Les constructeurs Français, pour n’avoir pas cru aux voitures hybrides ont pris 10 ans de retard. Que font-ils maintenant ? Comment voient-ils le futur de l’automobile ?

Que nous apprend la grève dans l’usine de Toyota ?

Alain Patchong Leave a comment

Tout conflit social est un Muda. Il donc pas très peu courant d’entendre parler de grève chez Toyota. Selon les medias, la raison de la grève chez Toyota est la demande par les salariés du paiement à 100% de leurs journées de chômage partiel. Apparemment la proposition de la direction de l’entreprise de payer le chômage partiel à hauteur de 75 % du brut a été refusée par les grévistes. Si mes comptes sont bons(et je n’en suis pas certain), 75% du brut signifie une perte de salaire de 3% par rapport a une situation normale. En effet, en temps normal le net correspond en moyenne à 78% du brut. Certes, toute perte de salaire pour des ouvriers (qui gagnent environ 1300 euros) est toujours douloureuse. Selon la Voix du Nord, cette proposition de paiement de 75% du brut « a bloqué sur le paiement des jours de grève » –encore une spécificité française.
Comme dans tout conflit, les responsabilités sont partagées. Je ne me prononcerais pas sur la proportion de responsabilité des uns et des autres. Ce n’est pas mon propos ici. La seule apparition de ce conflit en elle-même est un échec. Pour être juste avec la France et les concurrents de Toyota, il faudrait signaler que le faible niveau des conflits sociaux chez Toyota peut s’expliquer par leur style de management mais également par la culture (pour celles qui sont au Japon) ou par les zones d’installations de leurs usines (pour celle qui sont aux USA). En effet, aux USA les usines de Toyota sont installées dans la partie Sud du pays, loin du bastion du très puissant syndicat UAW (United Auto Workers) qu’est Detroit. De fait, ces usines ne sont pas syndiquées. Quelquefois cela peur rendre les négociations plus faciles…

Ce conflit me permet de m’interroger sur le niveau d’imprégnation de la culture Toyota dans les usines comme celles d’Onnaing. Ces dernières années, Toyota a abandonne son mantra stratégique « notre but est de satisfaire les besoins du client » au détriment de « bigger is better » qui est si courant dans le monde de business occidental. Ainsi, le constructeur nippon a beaucoup donné dans la croissance ces dernières années. Afin de croitre très rapidement Toyota, a fait de gros compromis sur le développement et la formation de ses employés au TPS. L’introduction à la culture TPS, qui avant prenait de nombreuses années, a dû être accélérée. On a beau être Toyota, quand on accélère, on court de grands risques de bruler des étapes et obtenir de mauvais résultats. Les signes avant-coureurs, tels que les rappels de millions de voitures, étaient déjà apparus avant la crise. Ce type de grève et les pertes abyssales avenir de Toyota (3.8 milliards de dollars prévus) illustrent assez bien les récentes erreurs du groupe. Par exemple, il est souvent reproché Katsuaki Watanabe (le précédent PGD de Toyota) son erreur stratégique dans la décision d’ouvrir une usine à San Antonio, Texas USA pour construire des « full-size pick-up trucks ». Décision surtout guidée bar la volonté de croissance, selon certains observateurs. Cette erreur a accéléré son départ de la tête de Toyota .Soyons clairs, la croissance en elle-même ne peut pas être une stratégie. Quand elle a lieu (comme conséquence du succès), il faut la surveiller comme le lait sur le feu. Une petite parenthèse et un clin d’œil pour signaler le fait que la stratégie de J-M. Folz a son arrivée en 1998 à la tête de PSA tenait en 3 points : Croissance, Rentabilité et Innovation… Il y aurait beaucoup à dire sur cela mais c’est un autre sujet…

Je reviens sur Toyota pour conclure ce post. Je pense que la faculté d’apprentissage et de kaizen est très forte chez Toyota et je suis certain que cela sera très déterminant dans la suite. Je n’ai aucun doute que, malgré ces quelques erreurs, le constructeur nippon restera pour très longtemps encore un acteur de premier plan…

Comment se comportent les Big 3 japonais face à la crise

Alain Patchong 2 Comments

http://www.usatoday.com/money/autos/2009-04-02-toyota-honda-nissan_N.htm

Un récent article de USA Today analyse la situation des 3 grands constructeurs japonais : Toyota, Honda et Nissan. Leur situation financière est, au globale, moins difficile que celle des big 3 américains ; malgré un handicap supplémentaire dû au renforcement du Yen, comme le souligne Carlos Ghosn :« Nissan is operating in an environment in which we are hit with three challenges at one time: the credit crisis, the economic recession and the strengthening yen, »

Cet article montre que, comme partout ailleurs, le mot d’ordre est « Save, save, save ». Chez Honda le principal critère de réduction de couts est « D.I.S.C. — Does It Sell Cars? ». En d’autres termes tout ce qui ne permet pas de vendre est « supprimé ». Il convient toutefois de signaler que réduire les coûts, c’est bien mais pas suffisant. On peut également (surtout en temps de crise) actionner le levier « gain de parts de marché » en fournissant plus de valeur au client.

 

On note aussi des changements à la tête des entreprises nipponnes où des PDG plus jeunes font leur arrivée : Takanobu Ito, (55 ans) qui remplace Takeo Fukui (64 ans) chez Honda alors que chez Toyota Akio Toyoda (52 ans) est déjà aux commandes. Contrairement à GM, qui continue à placer des financiers à sa tête, il y a une volonté de se renforcer sur ses bases techniques (engineering).

Enfin, un point qui m’a frappé : la différence « d’agressivité » entre les deux groupes dirigés par des japonais (Toyota et Honda) et celui dirigé par le français (Nissan). Comme le dit l’article :

“Trying to find ways to cut payroll costs without breaking their no-layoff pledges, Toyota and Honda have created voluntary buyout programs. Both are cutting salaried worker pay and bonuses and shortening factory workweeks. Honda, for instance, announced 13 more non-production days through July to trim production by 62,000 vehicles.
And although there are no involuntary layoffs among permanent staff, neither company has had any qualms about letting go « temporary » workers, who may work the lines full time but have not achieved full-time status.”

“Nissan has been particularly aggressive — and transparent — in its retrenchment. The smallest of Japan’s Big 3 is cutting 20,000 jobs worldwide, including 1,200 U.S. workers who have taken buyouts. Nissan will introduce 48 models through 2012, not the 60 originally planned. Travel expenses were slashed 75%.”

Nissan se débarrasse de 20.000 personnes et réduit le nombre de nouveaux projets prévus de 60 à 48. Quant à Toyota et Honda, ils continuent de s’en tenir à leur politique de zéro licenciement d’employés permanents (non-temporaires). Les principaux outils utilisés : les départs volontaires, réduction de salaires et bonus et la réduction des jours de production. A noter que Toyota maintien cette politique de non licenciement malgré des pertes prévues cette année à 3,8 milliards de dollars. Autre point que je soulignerais : la diminution du nombre de nouveaux projets permet, certes, de réduire les coûts mais risque de contribuer au rétrécissement de la part du marché de Nissan.

Il y a la clairement une différence de philosophies de management, entre celle des japonais (fortement influencée par les principes de W. E. Deming) et celle des occidentaux (quelquefois trop financière, hyper /sur réactive et «courtermiste»).

Quand la réduction de la main d’œuvre n’est plus le premier reflexe : des exemples

Alain Patchong Leave a comment

http://www.lemonde.fr/la-crise-financiere/article/2009/04/03/dans-la-crise-les-entreprises-testent-le-pret-de-salaries_1176224_1101386.html

Un article très intéressant du Monde.fr présente certaines méthodes mises en place pour éviter des licenciements dans des entreprises comme Soitec, Rhodia et Renault. Ces méthodes consistent « prêter » à prêter ses salariés à d’autres entreprises (Soitec et Rhodia) ou à les transférer sur d’autres sites où il y a un besoin de main d’œuvre (cas de Renault). Je rappelle que ces méthodes sont largement utilisées par Toyota (en temps normal comme en temps de crise) entre ses usines et entre les différentes entités appartenant a son keiretsu. Cela permet également le transfert de savoir…

Ces solutions méritent d’être soulignées et encouragées (si possible par l’état). Tout le monde y est gagnant. Tout d’abord les salariés qui gardent leur emploi, puis l’entreprise qui garde ses salariés, dont certains ont des qualifications très pointues (l’entreprise a quelquefois dû investir dans leur formation), les actionnaires sont contents car les surcoûts sont évités. La communauté, enfin, est gagnante, car cela ralenti l’impact de la crise sur l’économie. C’est également des personnes en moins que l’état devrait soutenir avec les impôts des citoyens. Voila l’exemple parfait d’une approche « win – win » lean…

Qu’est-ce que le coup de pub de deux restaurants a à voir avec le lean ?

Alain Patchong Leave a comment

Il y a quelques mois, deux restaurants, l’un français et l’autre anglais, ont fait la une de l’actualité. Le restaurant français (situé à Saint-Malo) avait annoncé qu’il mettait en place une « formule crise »: plat et dessert pour 3,90 euros. Le restaurant anglais (The Little Bay restaurant de Londres) quant à lui, avait demandé à ses clients de payer ce qui leur semblait être la valeur réelle du repas. Qu’est-ce que cela a à voir avec le lean ?

Revenons tout d’abord à un sujet récurant dans mes posts : le respect des employés. Si l’on demande aux managers s’ils respectent les employés, je suis certain que 99.99% répondront « oui » et ils vous montreront d’ailleurs des slogans affichés ici et là sur la question. Qu’en est-il de la pratique réelle ? Par exemple, l’un des points importants dans le respect des employés est le minimum de confiance qu’on leur accorde.
Est-ce le cas ? Je n’en suis pas sûr, surtout quand on précise le montant maximum de leur repas, du coût de leur chambre d’hôtel en déplacement, etc.? De même, prenons le nombre de jours d’absence permis en cas de déménagement, de décès d’un proche, d’un mariage, de maladie d’un enfant, etc.. Sur ce dernier point, je vous proposer de faire la vérification suivante: regarder le nombre moyen de jours pris par les salariés pour « enfant malade ». Je vous parie que ce nombre sera très proche de 3 jours autorisés par la loi. On fait le maximum pour « consommer » ses 3 jours. Je suis également certain que si vous modifiez la règle et positionnez ce nombre de jours autorisé à 4, la moyenne évoluera également d’une unité (alors que les enfants ne sont pas plus malades qu’avant). De même, faites des statistiques sur les repas en déplacements, vous constaterez un phénomène similaire. Les personnes qui ont étudié le sujet affirment qu’en général quand on supprime ces limites et que l’on fait confiance à l’employé, on constate une baisse. Qui peut atteindre les 50%. Vous faites confiance aux employés et ils vous le rendent. Certes, cela ne sera pas le cas de tout le monde. Comme partout, il y aura des brebis galeuses. Il s’agit de cas isolés à traiter de manière individuelle. Pourquoi, par exemple, ne pas demander à vos employés en déplacement de dépenser de manière raisonnable, « comme s’ils payaient de leur propre poche » ou de « prendre des jours quand ils en ont besoin », bien sûr après avoir discuté avec leur responsable ?

Revenons à l’histoire des deux restaurants du début. Les deux restaurants ont réussi à faire parler d’eux dans l’actualité. La finalité était-elle publicitaire ou la volonté d’aider des gens en temps de crise ? En réalité, je n’ai pas de certitude sur leur motivation. Le restaurant français a certainement perdu de l’argent par menu (même si en raison de la pub il s’en sort très bien). Par contre, un reportage sur CNN diffusé il y a quelque temps, estimait que le restaurant anglais avait augmenté ses marges. En effet, selon le reporter, les clients, voulant mériter la confiance du restaurateur, avaient tendance à payer plus que les prix qui figuraient sur le menu avant l’opération.

Si vous êtes chef d’entreprise ou manager en position d’action, essayez la chose suivante : faite confiance à vos employés (passez du slogan à la pratique) et supprimez les limites puis observez. Vous pourrez être surpris des résultats. Vous « risquez » de gagner davantage de confiance de la part de vos employés et en plus, au passage, … gagner un peu d’argent.

Plus la boucle est grande plus les gains sont importants : où en est-on en France ?

Alain Patchong Leave a comment

Dans un précédent post (Plus la boucle est grande plus les gains sont importants), je suggérais que les parties prenantes dans le succès à long terme des entreprises étaient : les clients, les actionnaires, les salariés, les fournisseurs et la communauté. Je rajoutais que cette « boucle de cinq » permettait également d’augmenter les gains pour le bien de toutes ces parties prenantes.

Où en est-on en France en ce qui concerne cette « boucle de cinq » ?

  • Les entreprises s’occupent tant bien que mal des clients. Elles n’y arrivent pas toujours mais il y une volonté de les intégrer dans la boucle et en bonne place.
  • S’agissant des actionnaires, je pense que les entreprises y accordent une grande importance, même quelquefois au delà de la mesure. Il me semble y a avoir un certain déséquilibre.
  • Coté salariés, depuis le début de la crise, il y a des mutations observables ici et là. La dynamique est globalement positive même si le problème reste globalement mal posé.
  • S’agissant des fournisseurs, j’ai l’impression que malgré toute la rhétorique sur le partenariat avec les fournisseurs, les conseils  (déjà bien vieux) de Deming, il n’y a pas eu beaucoup d’évolution. Les enchères inversées et autres méthodes d’attribution de contrats basées sur le prix ont toujours la côte. Je suis encore à l’affût d’histoires où une entreprise et son fournisseur partagent les gains réalisés sur un produit. Merci de me les rapporter si vous en trouvez.
  • Qu’en est-il de la communauté ? Ce terme apparait rarement dans la communication des entreprises. Il y a certes une dimension environnementale que l’on voit émerger. Cela consiste surtout à mettre en avant les actions que l’on met en œuvre pour ne pas polluer. L’exemple qui me vient à l’esprit est celui des constructeurs d’automobiles. Les démarches plus actives sont plutôt rares. J’entends par cela le fait d’engager des fonds pour financer des projets au bénéfice des jeunes, des handicapes et de tout autre groupe défavorisé ou nécessiteux. Une entreprise comme Total a vu son image très ternie par les histoires de pollutions / accidents au cours des dernières années. Cette entreprise gagnerait à se lancer dans ce genre de projet au profit de la communauté. Sur ce point, nos entreprises ont une marge de progrès.

Une fois de plus, des gens qui ont été formés dans les business schools où on a passé du temps à leur expliquer que le but de l’entreprise est d’apporter de la valeur aux actionnaires pourraient ne pas voir ce que la communauté, les fournisseurs et, dans une moindre mesure, les salariés ont à voir avec cet objectif. Ils ont certainement raison s’ils ne s’intéressent qu’au court terme. Et, ce n’est pas mon propos ici. Je ne propose pas du sentimentalisme, du socialisme ou du business caritatif. Je suggère simplement une recette pour plus de succès (plus de gains) sur le long terme. Inutile de vous dire que c’est le modèle que suit Toyota.

Un peu de “positif” dans un monde en crise

Alain Patchong Leave a comment

Par ces temps de crise économique et autres contestations, je voudrais vous soumettre un document que j’ai retrouvé dans ma bibliothèque électronique : The Positive Business Manifesto par Par Jon Gordon. Le document a certes une dimension publicitaire mais cela reste marginal par rapport à la puissance du message.
Je vous conseille vivement sa lecture. Ci-dessous quelques extraits qui illustrent assez bien le propos de l’auteur
Dans l’extrait suivant, l’auteur souligne la primauté du process, de la culture, du système et du respect des hommes (l’arbre) sur les résultats (fruits). Si vous prenez soin de l’arbre vous aurez de bons fruits.P14

“In a world driven by stock price and short term results, building a positive, successful company requires leaders to have a long term vision and an understanding that too many of their counterparts focus on the outcome rather than the process. They focus on what is urgent rather than what matters. They focus on the fruit of the tree—stock price, profits, costs, etc. and ignore the root— the culture, trust, people and positive energy of the company. Leaders who run successful, positive companies over a long period of time know that when you take care of the root of the tree you will always be pleased with the fruit it supplies. However, if you ignore the root, eventually the tree will dry up and so will the fruit. Of course you have to measure outcomes. You have to measure results. But you do so with the knowledge that the outcome is simply a by-product of your culture, teamwork, vision, talent, innovation, execution and commitment to your people and process. You know that it’s not the numbers that drive the people but the people that drive the numbers”
P 3

L’auteur propose également le “The No Complaining Rule”. L’idée est de ne parler des problèmes (se plaindre) qu’auprès des gens qui ont le pouvoir de les résoudre sinon cela s’appelle du « négativisme », qui est très dangereux pour le business.

“If they have a complaint they can take it to a manager or someone who can do something about the problem, BUT they must also offer one or two possible solutions.” The intention is to eliminate mindless complaining which leads to a toxic work environment and encourage justified complaints that lead to new ideas, innovation and success.”
P 7

L’auteur souligne l’importance de la communication dans la propagation du message positif et s’appuie sur les travaux de Peter Drucker selon lequel 60% de problèmes de management résultent d’une communication défectueuse. En effet, l’absence de communication, l’espace se remplit « d’énergie négative ». Une solution est la mise en place de courtes séances de communication (10 minutes ou moins) quotidiennes ou hebdomadaires.
P 10

L’auteur établit également le lien entre le traitement (satisfaction) des employés et celui (satisfaction) des clients. Des salariés heureux feront des clients heureux.

“That’s why I say the greatest customer service strategy has nothing to do with customer service, but rather it has everything to do with how you treat your employees. If you treat them well, they will treat the customer well.” P 11

L’auteur propose aux managers 3 règles pour produire des employés heureux : les traiter comme des personnes et non comme des numéros, développer une véritable relation avec eux, les apprécier (féliciter)
P12

Selon l’auteur les entreprises qui réussissent sur le long terme sont celles qui savent communiquer le sens de la grandeur de le leur mission (Drive with a Bigger Purpose). L’exemple de Starbruks est très intéressant. Howard Shultz, son fondateur, formule sa mission de la façon suivante: « nous ne sommes pas dans le business du café au service des hommes, mais dans le business humain pour servir du café ». Ma traduction n’est pas la meilleure. La version originale ci-dessous est bien plus incisive.

“Howard Shultz, founder of Starbucks, for instance, told his people from the beginning that we are not in the coffee business serving people, but in the people business serving coffee.”
P13

L’auteur explique qu’il n’est pas nécessaire d’être en mission humanitaire pour servir des grandes causes. Il propose la formule suivante : « Ordinary people, doing ordinary jobs with an extra-ordinary purpose.” C’est-à-dire : « des hommes ordinaires faisant des choses ordinaires au service d’une grande cause »

“The truth is we don’t have to go on a mission trip to be on a mission. Every day we can live our mission at work.”

“In any job, our purpose waits for us to find it and live. It’s not the job we have but the energy and purpose we bring to it that matters.”

“I have found that that organizations who deliver the best service also have the best culture where employees are valued, listened to and cared for and, in turn, these employees value, care for and serve their customers. Great service begins with a positive culture where employees are engaged and energized at work and enjoy sharing positive, contagious energy with their customers.”

Le modèle de l’industrie de l’automobile est-il dépassé ?

Alain Patchong 3 Comments

Il y a quelques semaines se sont télescopés, dans l’actualité, des événements qui apparemment n’avaient rien en commun : l’aide de plusieurs milliards de dollars accordée aux Big 3, le dépôt de bilan de Kodak, le dépôt de bilan de CAMIF, les grosses crises chez 3 Suisses et La Redoute.

Vu de loin, rien de commun entre tous ces événements. Reprenons-les un à un.

Kodak fût, pendant de longues années, le roi de la photo. Kodak n’a non seulement pas inventé la technologie numérique, mais (pire encore) n’y a jamais cru et n’a rien fait pour se réinventer dans le business numérique. Qu’est-ce qui est arrivé ? Kodak a littéralement été « tué » par le numérique. Les entreprises de vente par correspondance sur catalogue CAMIF, 3 Suisses, et La Redoute ont fait leur mutation trop tard et ont eu (ou auront) du mal à résister au modèle de vente direct sur internet (dont le leader est eBay). Dans la lignée de nouveaux modèles de business écrasant les anciens, on peut citer Amazon.com vs. Librairies classiques, iTunes vs. CD,… Et la liste est longue.

Le point commun entre tous les événements sus-cités est l’adaptation du modèle de business au temps qui change.
Mon interrogation est la suivante : est-ce que le modèle actuel de l’automobile est toujours adapté à notre société actuelle ?

Une nouvelle société, Better Place, est en train de tester un autre modèle de business. L’idée est de plutôt se focaliser sur la mobilité des personnes. Cette société voudrait produire de l’énergie verte à grand échèle (éolienne, solaire,…) construire un réseau de distribution bien « maillé » et vendre des distances de mobilité à l’instar des minutes de communication téléphonique. Comme vous achetez de minutes chez SFR, vous pourrez acheter des minutes de transport (ou de mobilité) chez Better Place. Est-ce que cela marchera ? Je n’en sais rien. Simplement, il y a longtemps que je suis convaincu (pour plusieurs raisons) que l’automobile (à l’exception de quelques gammes de luxe) devient de plus en plus un objet à caractère fonctionnel : « permettant d’aller d’un point A à un point B ». Si tel est le cas, alors le modèle de Better Place a de très bonnes chances de succès. A l’heure où l’état américain (et bientôt la France pour ses constructeurs) verse des milliards de dollars pour soutenir les Big 3, on peut se poser la question de savoir si le modèle dominant actuel de l’automobile n’est pas simplement à bout de souffle. Sujet à suivre…

« Le secret succès de GM »

Alain Patchong 2 Comments

« G.M.’s Secret Success » est le Titre d’un article, paru récemment dans le New York Times, qui défend les réalisations de Rick Wagoner, PDG de GM. Selon cet article GM aurait fait d’énormes progrès ces dernières années dans la mise en place du lean. Je suppose que, par ces temps d’acerbes critiques sur les Big 3, cela doit faire du bien à Monsieur Wagoner. Il se trouve que je suis complètement d’accord avec les progrès soulignés dans cet article. Je les ai d’ailleurs mentionnés dans mes précédents posts. Le seul problème c’est que, comme tous les « mauvais copieurs », GM et quelques autres constructeurs sont en retard d’une guerre. Les nouveaux fonts de la guerre (comme je l’ai souligné dans mes précédents posts) ne sont plus dans les usines (même si cela reste important) mais dans la relation avec le client et surtout le développement de nouveau produits. Je voudrais tout simplement rappeler 2 faits : (1) il y a une corrélation évidente entre l’âge moyen des véhicules et la part de marché ; (2) le temps moyen de développement d’un véhicule chez Toyota est de 15 mois alors qu’il monte à 30 mois chez GM et autres constructeurs. Toyota est 2 fois plus rapide et au moins autant moins cher que tous ces concurrents ! Et cela n’est pas mentionné dans l’article.