Lean

Qui sera le “prochain Toyota”?

Alain Patchong Leave a comment

A l’heure où Toyota se bat pour sortir de ses difficultés consécutives à la crise (certes) mais également à ses erreurs stratégiques, la question sur le « prochain Toyota » redevient d’actualité.

Tout d’abord, comme je l’ai toujours souligné, Toyota est loin d’être « mort » et l’entreprise nippone a encore suffisamment d’énergie pour vivre bien longtemps encore.

Cela dit, je voudrais souligner la robustesse de Honda qui a mieux résisté que Toyota à la tentation de la croissance tous azimuts. Maintenant, vient un exemple très intéressant : Hyundai. Parce que cette entreprise, très frugale, fait penser à Toyota à ses débuts, elle est certainement celle qui est la plus intéressante à surveiller. Comme le montre le graphe ci-dessous (issu du Harbour Report 2005), cette entreprise a nettement amélioré la qualité des ses produits depuis son arrivée aux USA (Korean Branded Vehicles).


En 2004, j’ai fait une étude poussée sur les constructeurs d’automobiles. La plupart des experts estimaient alors, à l’époque, que les prix des voitures de Hyundai étaient au moins 10% en dessous de leur valeur. Un ami coréen, expert en automobile, que j’ai connu lors de mon séjour au MIT, m’avait alors racontée l’histoire « back stage ». Suivant son récit, pour améliorer la qualité de ses voitures, le Président de la branche américaine de Hyundai avait utilisé la méthode du « fait accompli ». Tout d’abord, première étape : il était allé faire une conférence de presse dans laquelle il avait expliqué que Hyundai garantirait désormais ses voitures pendant 10 ans ou pour 100.000 miles. Ce qui est un engagement sans précédent et très très ambitieux… Même Toyota n’a jamais fait ce type d’offre. Ensuite, deuxième étape : il était revenu voir ses employés pour leur dire ceci : «Voila, vous avez tous suivi ma conférence de presse. Vous savez tous que notre offre de garantie nous conduira vers la faillite si nous ne pouvons pas produire des voitures fiables. Vous savez ce qui nous reste à faire maintenant … » Et voila comment le Président de Hyundai a mis ses employés devant le fait accompli et obtenu des résultats sans précédents… Aujourd‘hui, au plus fort de la crise, Hyundai récidive. Le modèle qu’il propose pourrait servir au delà de l’industrie. J’y reviendrai dans mon prochain post.

Que faites-vous de votre plus précieuse richesse: le savoir ?

Alain Patchong Leave a comment
Une entreprise est un endroit où le savoir est créé chaque jour. Cela est une richesse très précieuse qui provient directement de l’activité de « la ressource la plus précieuse d’une entreprise » : ses employés. Que faites-vous de ce savoir ? Etes-vous une organisation apprenante ? Ou alors des adeptes de la réinvention permanente ?Je voudrais partager avec vous les deux courbes ci-dessous qui illustrent assez bien l’importance des standards dans la collecte et la diffusion du savoir dans une entreprise. Ces courbes sont inspirées de celles de

 

Brian Joiner

. Dans le premier cas (Courbe d’apprentissage en “cils”) le savoir n’est pas conservé et chaque fois qu’un employé est remplacé par un nouveau, le nouvel employé reprend tout de zéro. En conséquence, le savoir est en permanence jeté à la poubelle… Quel gaspillage !
Dans la situation où il y a des standards, et un système de formation associé, le savoir s’accumule comme de l’épargne (Courbe d’apprentissage rapide). Le savoir dans ce dernier cas est considère comme un investissement. La formation prend alors toute sa valeur. Le standard est un puissant outil pour collecter et diffuser le savoir. Les courbes parlent d’elles-mêmes. Pas besoin de plus de commentaires…Cette situation est un énorme point de faiblesse de nos entreprises. Inversement, cela est l’une des plus grandes forces des entreprises japonaises, en général, et de Toyota, en particulier.

 

 

Le lean et l’écologie…

Alain Patchong 2 Comments

J’ai profité de ce long weekend pour faire un tour à Bruxelles avec ma petite famille. Pendant que je faisais les touristes, je suis tombé sur une manifestation des Verts (écologistes) qui réclamaient la construction d’un parc pour enfants en lieu et place d’un grand boulevard au centre ville. La manifestation a eu lieu entre 13 heures et 14 heures. Comme le montre la vidéo ci-dessous (prise avec mon téléphone portable), à chaque autorisation de passage du piéton (feu vert piéton), les manifestants s’alignaient sur le passage clouté avec des plantes vertes en mains (je suppose, pour simuler l’espace vert). Il n’y avait quasiment aucune perturbation de la circulation des automobilistes ou des piétons. Cela avait l’ère plutôt sympathique.
Cette histoire me donne un prétexte pour revenir sur le lien entre le lean et l’écologie. Le lean se définit en très peu de mots par le slogan : « faire plus avec moins » – doing more with less-. Dans cette mesure, est-ce que tout ce qui est lean est écologique et vice-versa ? A priori on dirait oui. En effet, les solutions lean peuvent déboucher sur des solutions écologiques comme le montre cette post sur les restaurants In-N-out. De même, le slogan préféré de l’écologie « Recycle – Reduce – Reuse » rime assez bien le lean. Il reste tout de même un point sur lequel je souhaite avoir l’avis des uns et des autres. Le JIT n’a-t-il pas comme conséquence l’augmentation du trafic des trucks entre les fournisseurs et l’usine? Certes d’aucuns me diraient que si l’on met en place, en parallèle, des « milk runs », cela devrait réduire également le trafic. Qu’en pensez-vous ?

Comment on résiste au changement sans s’en rendre compte

Alain Patchong Leave a comment

“Failure to change is a vice! I want everyone at Toyota to change and at least do not be an obstacle for someone else who wants to change.”
–Hiroshi Okuda, former chairman of Toyota Motor Corporation

Cette citation très puissante d’un ancien président de Toyota est très souvent reprise sans la deuxième partie “I want everyone at Toyota to change and at least do not be an obstacle for someone else who wants to change”. Cette partie est au moins aussi importante que la première. Le message ici est que le changement est très important mais que si quelqu’un ne veut pas changer au moins qu’il n’empêche pas les autres de changer. Je me souviens d’un expert du lean qui dans un article commentait cela en y associant notre capacité à dire « oui ». Le point qu’il faisait est qu’il est facile et confortable de dire « non ». En effet, il est plus facile de combattre et tuer une idée nouvelle car, comme un poussin qui sort de son œuf, elle est encore fragile et vulnérable… Selon cette personne, les grands « empêcheurs du changement » sont les « chefs ». Alors, quand un de vos collaborateurs vient vous voir avec une idée nouvelle, quelle est votre réaction ? En général, il semble que l’on soit enclin à dire « non » 9 fois sur 10. « Non » : c’est non seulement une réponse de confort mais cela veut dire également que rien ne change… On continue comme avant, car la prise de risque nous fait peur. La prochaine fois que l’on vous fera une proposition réfléchissez-y, pensez à la citation précédente ainsi qu’à la suivante : « The definition of insanity is doing the same thing over and over again and expecting different results. » Comme quoi, le « fou » n’est peut être pas celui qui fait une proposition de changement « bizarre » mais celui qui dit « non » à cette idée…

Une autre suggestion : que diriez-vous de comptabiliser le pourcentage de « oui » aux suggestions faites par les autres ?

Une dernière suggestion : rajouter à la liste des 5, 10 ou 12 commandements de votre entreprise : « thou shall never kill an idea ».

Le travail standard: est-ce la première étape du lean?

Alain Patchong 2 Comments

La plupart des experts et les pratiquants du lean s’accordent en général sur un point. Avant de déployer tout outil du lean, il est important d’avoir un minimum de stabilité dans l’usine.

Maintenant observons une usine. Qu’est-ce que l’on y trouve ? Des machines, des hommes et des pièces. Les machines et les hommes sont des « éléments actifs » du système alors que les pièces sont des « éléments passifs ». Pourquoi cette différenciation est-elle importante ? Eh bien, parce les « éléments actifs » génèrent des événements alors que les « éléments passifs » ne peuvent que les propager. En d’autres termes, à l’origine de toute perturbation, il ne peut y avoir que l’homme ou la machine. Ces deux éléments doivent donc êtres traités de manière spécifique. Le bon fonctionnement des outils lean dépend beaucoup de ces deux éléments. Alors, comment faire pour obtenir la stabilité ? Et, par quoi faut-il commencer ? La machine ou l’homme ? Le mieux, en général, est de commencer par la machine. Cela permet d’éviter notre exercice favori le « finger-pointing » au début, quand les principes du lean ainsi que la culture n’est pas encore partagés par tous. De plus, il est impossible d’organiser quoi que ce soit si le fonctionnement de machine n’est pas stable. Que va-t-on rechercher à faire? Deux choses : travailler sur la disponibilité et la capabilité des machines. Le meilleur outil pour améliorer la disponibilité de machine est la TPM qui de ce fait constitue, à mon avis, l’étape zéro du lean. Avant de déployer quelque outil lean que ce soit, il est important de vérifier tout d’abord que vos machines sont disponibles. C’est-à-dire qu’elles sont fiables et bien maintenue. Les indicateurs tels que le MTTR (mean time to repair) et le MTTF (mean time to fail) peuvent être intéressants à suivre. Après cela, vient la capabilité. Il existe plusieurs outils pour les adresser : du « 5 pourquoi » au Six-sigma. Choisissez le bon outil, en fonction de la complexité et des enjeux du problème. Après s’être occupé de la machine, vient le moment de regarder l’autre « élément actif » : l’homme. En réalité, il s’agit ici de l’homme dans son interaction avec l’environnement (machine, pièces et autres). Cette interaction est quelquefois appelée process ou méthode de travail. La méthode de travail doit être étudiée, analysée, et stabilisée. Le plus important dans cette étape est d’abord la stabilité (moins les gains des chantiers Kaizen). Cela dit, qu’est-ce qu’il y a de plus stable en termes d’organisation ? L’Organisation cyclique du travail est la plus stable. Et après cela, on est prêt à déployer le travail standard… J’y reviendrai dans un futur post. En d’autres termes, les pré-requis du travail standard sont : une bonne disponibilité des machines, une bonne capabilite des machines et une organisation stable (cyclique) du travail. La réponse à la question en titre est bien « non ».

Quelle est la différence entre le lean et le six sigma ?

Alain Patchong 2 Comments

Il y a quelques semaines, Florent FOUQUE du blog Lean Six Sigma m’a contacté pour me proposer un partenariat entre nos deux blogs. J’ai naturellement accepté cette offre. L’une des raisons est le positionnement de nos deux blogs. Florent l’a très bien décrit dans le post qu’il a consacré à ce partenariat sur son blog :
« …nos deux blogs sont très complémentaires… Ici je traite du lean six sigma sur les processus transactionnels (Service, Supply Chain) alors qu’Alain traite du Lean Manufacturing. De mon côté, j’essai d’avoir une approche pédagogique en vous présentant les outils. Du côté de “Lean Machine Square” il est plus question d’actualité. Et enfin quand moi je poste un article une fois de temps en temps, Alain trouve tous les jours quelque chose à dire…! »

Une autre raison, et non la moindre, vient de Florent lui-même. Il est non seulement un passionné des sujets sur le Six Sigma et le Lean mais aussi quelqu’un qui soulève les bonnes questions comme le prouve ses commentaires sur Lean Machine Square. Bien que Florent ait publié un post très généreux à mon égard, ceci, n’est pas un «échange de bons procédés».

Pour le moment, le notre partenariat se traduit par notre décision de donner un accès direct aux articles de l’autre blog. Par conséquent, Lean Six Sigma est accessible directement via la sidebar de mon blog, à droite.

Soyons clairs, à la base je suis plus un homme du Lean que du Six sigma. J’ai, toutefois, publié plusieurs posts abordant ou faisant allusion au Six Sigma (Jouer aux dés ou faire du PDCA, Le terme « Lean Six Sigma » est-il un oxymore?, Les erreurs médicales font « 10.000 morts par an » dans les hôpitaux français, Le Retour sous forme de PDCA…, Si vous voulez la qualité il faut y mettre le prix !). L’un d’eux égratignait un peu la formation Six Sigma… Cela dit « Quelle que soit la méthode, le but n’est-il pas d’obtenir de bons résultats ? », dixit « Pourquoi ce blog ? » de Lean Machine Square.

A l’occasion de ce partenariat, j’ai enregistré un podcast (voir ci-dessous) sur la différence entre le Six Sigma et le Lean. La qualité est celle d’une vidéo effectuée avec un téléphone portable… Vous pouvez y voir que le Lean et le Six Sigma permettent de « gagner » la Satisfaction du Client et au passage d’empocher quelques dollars et quelques euros… Et voilà…

Juste un dernier clin d’œil pour préciser que le but ici est bel et bien la Satisfaction du Client (et non gagner des dollars ou des euros).

La « Bible » du lean par Taiichi Ohno

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Je voudrais partager cette copie électronique du manuscrit original de Taiichi Ohno : « The Bible of the Toyota Production System ». C’est un véritable bijou. On y distingue très clairement l’influence de W. E. Deming dans le mode de pensée de Taiichi Ohno. Entre autres sujets abordés, l’importance du travail en équipe, l’importance des hommes et de leur management (optimisation individuelle versus optimisation du système), les classiques tels que le Kanban, le JIT et le JIDOKA. On y voit également l’explication de Taiichi Ohno sur le 7 gaspillages. Y figurent aussi des choses très intéressantes sur le travail standard ainsi que ses 3 éléments (takt time, séquence de travail et encours standard). De manière générale, les termes utilisés dans ce manuscrit ne sont pas toujours ceux que l’on connait de nos jours. Ils ont évolués dans bien de cas. Par exemple, Taiichi Ohno utilise le terme « temps de cycle » pour parler du « takt time » ; «Auto-Activation» a évolué vers ce que nous appelons «Autonomation» actuellement… La lecture du manuscrit vous permettra également de constater qu’il n’y a rien de nouveau « sous le ciel ». Les basics du lean y sont déjà là… Je vous souhaite une bonne lecture.

GM : Logique financière vs. Logique Lean

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Le monde financier est fait de croissances et d’explosions de bulles. Quand tout va bien la bulle grossit et la règle appliquée par tous est “bigger is better”. C’est-à-dire la croissance devient une fin en soi. Quand la bulle explose la règle appliquée est “smaller is tougher”. C’est-à-dire que les coûts sont réduits à tout-va. Au final, rien de cela n’est productif pour les parties prenantes (actionnaires, clients, salariés, communauté, fournisseurs) à long terme. Apres “bigger is better”, GM expérimente l’autre loi de la logique financière “smaller is tougher”.

A part cela, « business as usual » chez GM. Rick Wagoner, un financier, est remplacé par un autre financier (Fritz Henderson) et la logique financière continue. Dans un récent article, le New York Time annonce que GM est en train de travailler sur un plan qui conduirait à la fermeture de 13 usines (encore !), le licenciement de 21.000 personnes, la fermeture et 6.500 concessions. A l’arrivée le résultat serait un groupe plus petit. En effet, l’un des Big 3 US (qui deviendra alors « the little 1 ») n’aura plus que 38.000 employés, soit 10 fois moins sa taille en 1970 (395.000 employés). Dans ce plan (du moins la présentation qu’en fait le NYT), rien sur le client. Alors que les constructeurs japonais (Toyota et Honda) se recentrent sur la technique, l’engineering pour « cibler au laser » le besoin du client, GM continue à se concentrer sur la réduction de la voilure. Le problème dans cette approche financière et qu’en excluant le client de l’équation, il n’y a aucune assurance que la part de marché de GM ne continue pas à chuter. Cela entrainera une réduction encore plus importante de la voilure, conformément a la logique financière. Et ainsi de suite … c’est le cercle vicieux. Certes si, par extraordinaire, la crise se terminait. Cela donnerait un nouveau répit à GM voire un semblant de « guérison », jusqu’à la prochaine crise…
Autre info, GM a décidé de « tuer » sa marque légendaire : Pontiac. Cette marque qui appartient à GM depuis un peu plus d’un siècle représentait 11% de la part de marché de GM. Affaire à suivre…

Les 14 principes de management de Deming : deux sites de « référence » prennent quelques libertés sur leur traduction.

Alain Patchong 2 Comments

Je fais très souvent référence aux 14 principes (points) de management de W. E. Deming. Je les avais listés dans un précédent post. Simplement cette liste était en anglais. Afin d’améliorer l’accessibilité à un document aussi important, j’ai voulu publier une version française. Pour ce faire, j’ai visité deux sites de « référence » : Wikipedia en français et Association Française Edwards Deming. J’ai été frappé par l’écart entre les traductions de ces deux sites et la version originale issue de l’ouvrage de Deming, « Out of the Crisis », publié par MIT Press en 1986 –c’est exactement la même que j’ai reprise dans un de mes posts précédents. Tout d’abord, les nombreuses similarités entre les versions Wikipedia en français et Association Française Edwards Deming montrent que l’une a été réalisée à partir de l’autre. Déçu par ces deux traductions, j’ai donc décidé de faire ma propre traduction (ci-dessous). A noter, les traductions des principes 1, 2, 3, 10, 11, 12 et 14 sont spécialement questionnables. Les passages soulignés sont ceux qui ont été omis dans les deux traductions de Wikipedia et Association Française Edwards Deming. J’ai également mis en partage des sildes, présentant pour chaque principe les versions suivantes :
- Out of the Crisis (Anglais)
- Wikipedia (Français)
- Association Française Edwards Deming (Français)
- Lean Machine Square (Français)
Dans la plupart des cas (principes 1, 2, 10, 11, 12 et 14), les écarts sont dus aux omissions dans les versions Wikipedia et Association Française Edwards Deming. Toutefois, il y a également un cas de traduction « erronée ». Ainsi, j’ai mis rouge « minimum d’inspection » et « minimum de contrôles » apparaissant dans la traduction du Principe 3 des versions Wikipedia et Association Française Edwards Deming. Ces deux expressions ne correspondent pas au contenu de la version originale. J’aurais l’occasion de revenir individuellement sur ces principes qui sont, plus que jamais, d’actualité.

Principe 1 :
Garder le cap de votre mission sur l’amélioration du produit et du service, avec comme objectif de devenir compétitif pour rester dans le business et procurer des emplois.

Principe 2 :
Adopter la nouvelle philosophie de management. Nous sommes rentrées dans une nouvelle ère. Le management occidental doit relever le challenge, prendre conscience de ses responsabilités et conduire le changement nécessaire.

Principe 3 :
Cesser de faire reposer la qualité du produit sur des contrôles. Eliminer ces multiples contrôles qualités en intégrant la qualité dès la conception du produit.

Principe 4 :
Mettre fin à la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutôt à réduire le coût total. Aller vers un fournisseur unique par article, en établissant une relation de confiance et de loyauté sur le long terme.

Principe 5 :
Améliorer constamment et sans fin l’outil de production et le service au client en améliorant la qualité et la productivité, ce qui entrainera la réduction constante des couts.

Principe 6 :
Instituer la formation à chaque poste.

Principe 7 :
Instituer le leardership. Le but du management doit être d’aider les hommes à mieux remplir leur mission avec les moyens disponibles. Le management dans sa globalité doit être revu.

Principe 8 :
Faire disparaître la peur (management par la peur), afin que chacun puisse contribuer de manière effective au succès de l’entreprise.

Principe 9 :
Faire tomber les barrières entre les services. Les employés issus de différents services (R&D, commerce et production) doivent travailler en équipe afin d’anticiper les éventuels problèmes liés à la production et à l’utilisation du produit ou du service.

Principe 10 :
Eliminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux employés d’atteindre le « zéro défaut » et un chiffre de productivité. Tout cela ne crée que des conflits relationnels. En effet la principale cause de la dégradation de la qualité et la baisse de productivité est le système d’organisation et non l’employé.

Principe 11 :
a/ Eliminer des règles de quotas rigides imposées dans les usines. Les remplacer par le leadership (responsabilisation).
b/ Eliminer le management par les objectifs. Eliminer le management par les chiffres, des objectifs numériques. Y substituer l’effort du travail collaboratif.

Principe 12 :
a/ Supprimer les obstacles qui empêchent les ouvriers d’être fiers de leur travail. Dans les usines, les managers doivent se focaliser sur la qualité en lieu de se concentrer sur les chiffres
b/ Supprimer les obstacles qui empêchent les ingénieurs et les cadres d’être fiers de leur travail. Cela signifie, entre autres, l’abolition de l’évaluation annuelle et le management par les objectifs.
Instituez un vigoureux programme d’éducation et d’amélioration personnelle (développement personnel)

Principe 13 :
Instituez un vigoureux programme d’éducation et d’amélioration personnelle (développement personnel)

Principe 14 :
Mettre tout le personnel à l’œuvre pour accomplir la transformation. La transformation est de la responsabilité de chacun. « Une formation massive est nécessaire pour instiller le courage nécessaire au changement de paradigme. Toutes les activités et toutes les fonctions sont concernées »

Kaizen à la Maison Blanche

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Barack Obama vient de nommer un directeur (Czar) en charge de la performance. Il a également demandé à son administration de faire des propositions de réduction de coûts de 100 millions de dollars dans les prochains 90 jours.http://edition.cnn.com/2009/POLITICS/04/20/obama.cabinet.cuts/index.html200 Millions d’Euros annuellement. Là on explose les économies de la maison blanche en une seule action !

 

A certains critiques qui font remarquer que la somme de 100 millions n’est pas grand-chose, le responsable de la communication de la Maison Blanche, Robert Gibbs, à répliquer qu’il n’y a qu’à Washington que 100 millions de dollars ne représentaient rien mais que pour des centaines de millions d’américains cela avait beaucoup de valeur.

Le président américain a, quant à lui, souligné qu’aucune de ces économies ne résoudra le problème fiscal des USA sur le long terme mais que pris ensemble toutes les petites économies pourraient faire de la différence. De plus cela était un message fort en direction des américains sur le sérieux de son gouvernement au sujet de la réduction des dépenses. On ne dirait pas mieux chez Toyota. La philosophie chez le constructeur nippon est bien de prendre tous les petits gains qui mis ensemble donnent des sommes impressionnantes, à l’instar des petits ruisseaux forment les grandes rivières. Ce qui est également important, c’est l’engagement de tous et la dynamique collective. Voici quelques exemples des réductions de coûts remontées par l’administration Obama.

The Department of Homeland Security’s plan to save an estimated $52 million over five years by purchasing office supplies in bulk.
Le ministère de l’intérieur économise 52 millions de dollars dans l’achat groupé des fournitures de bureau.

The Department of Agriculture’s effort to consolidate 1,500 employees from seven locations into a single facility in 2011. Such a move has been estimated to save $62 million over a 15-year lease.
Le ministère de l’agriculture économise 62 millions de dollars en regroupant ses équipes sur un seul site au lieu de 7 actuellement. Exemple à suivre par la commission européenne dont les déplacements de Bruxelles à Strasbourg des fonctionnaires affectés au parlement coûtent aux contribuables européens

The Department of Veterans Affairs will cancel or delay 26 conferences, saving nearly $17.8 million. The department also will use video-conferencing to cut costs.
En supprimant ou en repoussant des conférences, en utilisant de la vidéo conférence, le ministère des anciens combattants économise près de 18 millions de dollars.

A Department of Education decision to increase the ratio of people using each printer is anticipated to save an additional $6.7 million. Cutting the ratio of computers per employee is expected to save another $2 million.
Le ministère de l’éducation économise au total prés de 9 millions de dollars en rationalisant et en mutualisant le matériel informatique.

Que fait la France ? Que fait l’Europe ? Va-t-on continuer longtemps à maintenir l’absurdité des déplacements coûteux au parlement européen ?