Lean

Plus de dialectique moins de rhétorique… les racines du lean remontent-elles à Platon ?

Alain Patchong Leave a comment

Voici la définition que Wikipédia donne de la dialectique :

La dialectique s’enracine dans la pratique ordinaire du dialogue entre deux interlocuteurs ayant des idées différentes et cherchant à se convaincre mutuellement. Art du dialogue et de la discussion, elle se distingue de la rhétorique (qui se rapporte plutôt aux formes du discours) car elle est conçue comme un moyen de chercher des connaissances par l’examen successif de positions distinctes voire opposées (même si l’on en trouve des usages détournés, visant la persuasion plus que la vérité[2]).

Dans des posts précédents j’ai souligné à plusieurs reprises les qualités d’enseignant attendues d’un manager lean ( Manager c’est enseigner, mais comment?, Le grand fossé…) .  Il y a quelques temps j’ai fait  un “tour du terrain” avec un ami  responsable de production d’une usine. J’étais surpris par le nombre de réponses qu’il donnait à ses collaborateurs ; absolument aucune question posée à ses interlocuteurs !  En revanche, il me regardait très bizarrement quand je posais des questions.  Je pense que certaines de ces questions devaient lui paraitre évidentes….  Il faut avouer que dans notre système de formation on accorde une grande importance à la « bonne réponse » on chérit la virtuosité intellectuelle…  Apres ce tour du terrain,  on a eu une petite discussion au cours de laquelle je lui ai fait  remarquer qu’il ne posait jamais de question et donnait toujours des réponses et des instructions (qui, au demeurant,  étaient très bonnes). Je lui ai  également signalé  que je possédais (ou pouvait deviner) 95% des réponses aux questions que je posais… Alors pourquoi poser des questions quand on a des réponses ? Eh bien, déjà pour être certain d’avoir bien compris de manière à apprendre sinon (le bénéfice pour moi) et  aussi parce que c’est la meilleure manière d’enseigner.  Mon personnage préféré de séries télévisées est le Lieutenant Colombo . …  Son sens de questions est exemplaire. Il sait (et le spectateur également) qui est le coupable dès le début…  tout l’intérêt et justement l’art de poser les bonnes questions et cela occupe tout un épisode. Puisqu’on parle de la télé, le contre exemple parfait est « Question pour un champion ». Le but du jeu dans le questionnement n’est pas de trouver la « bonne réponse » rapidement mais d’apprendre ou d’enseigner (c’est aussi cela la dialectique)… En voila une autre chose que les japonais ont bien copiée de l’occident. Alors les racines du lean remontent-elles à Platon ?

“Ich bin ein Berliner” ou le lien entre JFK et le lean

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Vous souvenez de la fameuse phrase de JFK en 1963 devant le mur de Berlin, quelques mois après sa construction. Vous le savez peut-être, cette phrase veut dire littéralement « Je suis un beignet » – Berliner est également le nom d’un beignet. Ceux qui pratiquent un peu la langue de Goethe savent que Kennedy aurait dû dire « Ich bin Berliner » –sans le « ein » devant Berliner.

 Cette année (2009) sera célébré le vingtième anniversaire de la chute du mur de Berlin. Avant la chute du mur de Berlin, la voiture « préférée » des allemands de l’Est était la Trabant (souvent appelée Trabi). La Trabi avait un délai d’attente moyen de 15 ans et il était fortement conseillé au propriétaire (comme à celui de Model T de Ford) d’être un bon mécanicien. L’âge moyen des Trabi en circulation était de 28 ans.

Pendant que l’allemand de l’Est attendait 15 ans pour avoir sa voiture, le français attendait quelques semaines et l’américain quelques dizaines de minutes (aux US on peut littéralement rentrer chez le concessionnaire acheter une voiture et repartir). Alors, est-ce que ce délai est indicateur du niveau de déploiement du lean dans ces pays à cette époque ? Ma réponse est non. Il s’agissait tous de pays de « mass production ». En réalité, ce délai est plus un indicateur des valeurs de la société qu’autre chose : l’Allemagne de l’Est communiste, les US hyper-capitalistes et la France capitalise (…enfin d’une certaine manière).

 Dans leur bouquin « Lean Consumption », Womack et Jones définissent, entre autres, l’état d’esprit du client face à la consommation de la manière suivante : « ce que je veux, quand je veux et où je veux… ». Utilisons cette grille pour évaluer les offres en Allemagne de l’Est, en France et aux US en 1989.

 L’on peut dire avec quasi-certitude que le consommateur Est-allemand n’avait ni ce qu’il voulait (le choix entre la Trabi et le Trabant), ni quand il le voulait (file d’attente de 15 ans) et certainement pas où il le voulait.

 Le client américain pouvait avoir une voiture où il voulait (bon maillage des concessionnaires) quand il voulait mais pas toujours exactement la voiture voulue.

Quant au consommateur français, il avait ce qu’il voulait où il voulait mais pas tout de suite.

 Alors y a-t-il un coût quand on ne peut pas fournir au client « ce qu’il veut, quand il veut et où il veut »? Je ne vous surprendrais pas en répondant « oui ».

A cause du délai d’attente de 15 ans les Trabant d’occasion (disponibilité immédiate) étaient plus chères que les neuves.  Parce que les concessionnaires américains ne pouvaient pas fournir au client exactement ce qu’il voulait, ils devaient accorder quelques réductions (3000 dollars en moyenne par voiture selon une étude de McKinsey).

Enfin, je sais comment me laver les mains

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Ces derniers mois, avec la prolifération du virus H1N1, on beaucoup entendu parler ici et là de certaines règles d’hygiène. L’une d’elles est le lavage des mains. Pourquoi le lavage des mains est très intéressant ? Pour au moins deux raisons.

La première raison est qu’elle fait partie de ces méthodes simples et peu coûteuses qui peuvent rapporter des millions… On est bien dans l’esprit du lean. En effet, des millions de vies pourraient être épargnées chaque année par le lavage des mains. Le non lavage des mains est pour beaucoup dans les maladies nosocomiales. Dans les pays sous-développés, par exemple, cela est à l’ origine de la transmission des maladies mortelles, telles que la diarrhée et la pneumonie (3,5 millions de décès par an). Selon l’OMS, chaque année 2 millions de personnes contractent des maladies nosocomiales aux USA (247 en meurent chaque jour). Toujours selon l’OMS, une personne sur quatre contracte une maladie nosocomiale pendant son séjour en réanimation. J’arrête là avec les chiffres. Je pense que tout le monde a compris que c’est très important de bien se laver les mains (au delà de la pseudo-hystérie du virus A H1N1). Mieux encore, c’est certainement le geste d’hygiène le plus important.

 Voici l’autre intérêt du lavage des mains. Je me suis intéressé récemment à la question, vue son importance. Je souhaitais voir quels documents existaient sur l’Internet concernant ce geste si important. J’ai trouvé de tout : des vidéos aux documents descriptifs. Des documents de qualité inégale et pas toujours très didactiques. Dans l’esprit du travail standard, je me suis donc amusé écrire un document du type « Instructions de travail de l’opérateur » en m’appuyant sur des documents de l’OMS –mon intention initiale était de l’utiliser pour mes formations au travail standard : cliquer ici pour le télécharger. Vous pouvez également vous amuser à écrire la feuille de combinaison des tâches correspondante.

 

J’ai également découvert par la même occasion que je ne savais pas me laver les mains. En temps normal je fais les étapes 0 à 2 correctement, l’étape 3 est faite très rapidement puis je saute aux étapes 8 et 9, enfin je referme le robinet avec mes mains propres au lieu d’utiliser la serviette comme le préconise l’étape 10. Le temps de lavage des mains est estimé entre 40 et 60 secondes. Je pense que certains d’entre nous doivent battre des records à 3 – 5 secondes !

 Certes, il s’agit de la méthode préconisée avant les soins à l’hôpital (médecine) mais je suppose que si elle est bonne à l’hosto, elle est aussi bonne à la maison…

 Enfin, je peux très humblement dire que maintenant je sais vraiment me laver les mains.

Back to basics ….La TPM : un outil très important.

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TPM ou Total Productive Maintenance est un outil qui nous vient du groupe Toyota. La finalité de cette démarche est de garantir la disponibilité de l’équipement quand on en a besoin. Le « P » du TPM peut avoir 3 significations.

  • La première : « P » comme « People » car la TPM vise à impliquer tout les employés. L’idée ici est d’assurer que les différentes fonctions intervenant dans la disponibilité des équipements (maintenance, production, qualité) travaillent en équipe pour garantir la disponibilité de la machine. Certes les operateurs sont en première lignes et pratiquent les opérations de maintenance de routines : lubrification, nettoyage, vérification de moyens de fixation (visses, boulons, rivets, …). Ils sont également, avec les Team leaders, impliqués dans les chantiers kaizen réalisés sur leurs machines.  
  • La deuxième : « P » comme  « Productivity » car la TPM s’attaque a toutes les causes de pertes de production des équipements. Je rappelle les 6 principales causes possibles sont : les pannes, les arrêts fonctionnels, les dérives de temps de cycle, les micro-arrêts,  les défauts et les retouches.
  • La troisième : « P » comme  « Periods » car la TPM s’applique de la réception à la fin de vie de l’équipement. Il ne s’agit pas de techniques ponctuelles.

 Afin de mesurer les progrès réalisés lors de la mise en place du TPM, l’on  utilise très souvent l’OEE (Overeall Equipment Effectiveness et non Efficiency) quelquefois appelé RS (Rendement Synthétique) par les fiabilistes français.

Enfin, la TPM est un outil très important du Lean. Pourquoi ? Il permet d’atteindre très rapidement la stabilité sur le terrain. Rappel : la stabilité est nécessaire à  la mise en place de tout autre outil du lean.

Le management par les chiffres

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Je voudrais partager avec vous ces paroles de W. E. Deming. Elles en disent long sur le management et les chiffres (et surtout les personnes qui adorent manager par les chiffres). Je vous propose de les lire, pas une, deux ou trois fois mais dix fois.

Deming y dit clairement que « il est faux de supposer que si on ne peut pas mesurer, on ne peut pas manager ». Citation à rapprocher de celle de Lord Kelvin dans mon post précédent: “If you can not measure it, you can not improve it.”

Il y a des choses qui ne sont pas mesurables mais que l’on doit manager. Il y a des choses que l’on manage mais que l’on ne peut pas mesurer.

Autre point important : le management est basé sur le savoir ; l’information n’est pas du savoir. Le monde se noie dans les informations mais n’acquière le savoir que très lentement.

 

La première citation est extraite d’un excellent article d’Uptime Magazine sur lequel je reviendrai. La deuxième est tout simplement la préface d’un bouquin de Brian Joiner.

 

Bonne lecture

 


Qui connait Lord Kelvin?

Alain Patchong 2 Comments

Si vous avez pris des cours de  thermodynamique vous avez certainement entendu parler de l’unité de température Kelvin. Pour rappel, la température de 0 K est égale à -273,15 °C et correspond au zéro absolu. Rappel: le point triple de l’eau est à 273.16 K. Eh bien, l’inventeur de cette unité est Lord Kelvin dont le véritable nom est William Thomson. Ce savant britannique, né irlandais, a eu plusieurs vies. Je ne vais pas vous les raconter ici. Pourquoi est-ce que je parle de lui dans un blog consacré au lean. D’ailleurs, j’aurais pu titrer ce post également “quel est le lien entre la thermodynamique et le lean?” Je parle du Lord Kelvin tout simplement parce que la majorité des lecteurs de ce blog connaissent l’une de ses citations. L’ironie est qu’elle ne lui est quasiment jamais attribuée. J’ai entendu de nombreuses personnes la citer et très souvent quand ces gens s’hasardaient à en décliner l’auteur, dix fois sur dix, ils l’attribuaient à W. E. Deming.  La fameuse citation est la suivante : « If you can not measure it, you can not improve it. » Je dois également signaler qu’elle est quelquefois utilisée comme prétexte pour mettre des indicateurs et des objectifs partout avec la conviction que cela conduira a l’amélioration. En réalité comme je l’ai signalé dans un de mes précédents posts quand on institue un indicateur il évolue très souvent dans le bon sens. Mais cela ne signifie pas toujours qu’il y à de l’amélioration. Pour revenir à Lord Kelvin, la prochaine fois que vous sortez cette citation, quelle que soit sa finalité, pensez à rendre justice à son auteur en la lui attribuant.

Accident mortel à la gare de St-Michel Notre-Dame : le service était-il du niveau Six Sigma ?

Alain Patchong 11 Comments

Un accident mortel à eu lieu à la gare de St-Michel Notre-Dame (RER ligne C) il y a 3 jours. Une femme aurait essayé de rentrer à la dernière minute dans un des wagons du train. Selon RTL, la lanière du sac à main de la dame aurait été coincée dans la porte et l’aurait entraînée à la suite du train. La victime aurait ensuite glissé après le départ du train. Cette femme de 52 n’aurait pas survécu à ses blessures. Des conducteurs de trains, interrogés sur RTL, affirment qu’ils ne vérifient pas toujours la sécurité des voyageurs avant de démarrer. Apparemment ils démarrent à l’écoute de la double sonnerie. Or cette double sonnerie peut retentit même si le bras d’un passager est coincé entre les bandes de caoutchouc des bords de porte.

Je dois avouer que j’ai été très surpris d’entendre cela. Je serais très intéressé de voir la feuille d’instruction standard du machiniste. Si je devais établir les documents du travail standard du machiniste, je mettrai certainement un point sécurité sur cette étape : vérification de la sécurité des voyageurs avant départ. En réalité, je n’ose pas croire que l’on puisse lancer une machine aussi puissante sans, d’une manière ou une autre, valider que tous les passagers sont complètement en sécurité. Les responsables de la SNCF, comme d’habitude font valoir qu’il s’agit d’un événement extrêmement rare. Ce qui d’une certaine manière est vrai. En effet le dernier accident mortel de se genre a eu lieu en 2003. On sait également que le RER transporte des millions de personnes par an. Cela me donne l’occasion d’égratigner un peu le Six sigma en posant la question la suivante: Est-ce un niveau Six Sigma ? Si l’on se base sur ces chiffres on pourrait affirmer que la prestation est bien du niveau Six Sigma. Alors que fait-on ? Peut-on s’en tenir à l’argument des dirigeants de SNCF « validée » par le Six Sigma. J’aimerais avoir l’avis des praticiens du Six Sigma.

La consommation Lean : des petits gestes au quotidien qui comptent

Alain Patchong 2 Comments

Selon une info récente, chaque français jette en moyenne 16 kilos de nourriture en bon état à la poubelle. Cela représente plus d’un milliard de kilos de nourriture consommable qui va à la poubelle chaque année en France. Je suis certain que les chiffres par habitant ne sont pas très différents dans les pays voisins. Je vous laisse le soin de faire les calculs au niveau européen.  Tout cela est un gaspillage à la fois pour les consommateurs et les services d’hygiène qui doivent transporter des quantités énormes de déchets qui remplissent nos poubelles. Ne parlons même pas de la pollution qu’entraine toute cette activité.

 

Alors que fait-on ?

Une famille moyenne française comporte 2 parents et 2 enfants. Cela fait 64 kilos de nourriture à éviter de jeter à la poubelle. Chaque famille peut réduire cette quantité en appliquant quelques règles simples du lean (on parle alors de lean consumption) :

  • Le concept du « flux tiré » et non du « flux poussé » :
    Comme dans une usine, il faut définir ses besoins (liste des courses) et s’y tenir lors des achats. Si vous allez au-delà, cela s’apparente à de la surproduction. Celle-là même que vous combattez dans votre usine. La liste de courses comme les OF (ordres de fabrication) doit découler des vos menus (que mange-t-on ?). Il est clair que si vous n’établissez pas de menu (comme 40% de personnes)  les aliments achetés risquent de ne pas être consommés. Comme dans une usine il vous maquera toujours des ingrédients pour « assembler » vos menus et vous serez obligé de stocker certains aliments que vous avez achetés, avec le risque que cela finisse à la poubelle. Imaginez Renault faisant ses « courses » chez ses fournisseurs sans savoir exactement le besoin en fabrication de voitures Megane, Clio, Twingo, ….
  • La Qualité
    Vérifier la qualité de produits achetés. Comme dans l’usine il est important de regarder les infos telles que les dates de péremption.
  • Le flux continu :
    Acheter des « petites quantités et plus souvent » en lieu et place de « grandes quantités moins souvent ». En somme, les grandes courses mensuelles dans les grandes surfaces ne sont pas toujours les solutions les moins chères (même si le coût à l’unité semble meilleur).  De plus, cela réduit le     chaos dans vos prévisions de menus.
 
 
 

 

 Voila, je pense qu’en appliquant les principes du lean, vous pourriez aboutir à quelques règles simples qui vous permettront de faire des économies et un peu d’écologie…

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Hausse du taux d’absentéisme en France : est-ce une mauvaise nouvelle pour le lean ?

Alain Patchong 4 Comments

Selon de récentes études, le taux d’absentéisme aurait augmenté récemment en France.

Pourquoi cela est-il important du point de vue lean ?

Tout simplement parce que, comme les pannes des machines, cela est non seulement du gaspillage de ressources (coût de la non activité et/ou remplacement = Muda) mais surtout un élément très perturbateur (Mura = variabilité) de l’organisation de d’une entreprise. Cela est vrai tant dans l’usine que dans les bureaux. C’est pour cette raison que l’absentéisme est le point sur lequel Toyota est le plus exigeant vis-à-vis de ses employés. Il s’agit du motif qui pèse le plus dans la cessation du contrat chez Toyota (dixit Jeff Liker). Je rappelle que le travail y est organisé en groupe et que l’absence imprévue d’un employé fait peser mécaniquement une charge plus importante sur les autres travailleurs (Muri = surcharge). On voit bien que l’absentéisme génère toutes les trois causes de la non valeur-ajoutée : Muda, Mura et Muri. Il s’agit surtout d’un élément très important dans la stabilité, qui est le pré requis à la mise en place de tout autre concept du lean.

Dans ce contexte, le niveau très élevé de l’absentéisme en France ainsi que sa tendance haussière n’est pas une bonne nouvelle au moins pour deux raisons. La première raison, explicitée ci-dessus, est que l’absentéisme perturbe la mise en place du lean. La deuxième est que cela est révélateur du fait que les principes de management lean ne progressent pas. Quelle qu’en soit la raison, le progrès du lean ne saurait s’accompagner de l’augmentation du taux d’absentéisme. Si cela est le cas dans votre entreprise alors que tous les autres paramètres restent inchangés, alors il y a un « bug ». D’aucuns pourraient pointer du doigt la crise économique pour expliquer la hausse de l’absentéisme. Cela peut être une condition aggravante mais est-ce la véritable explication ? Cela d’autant plus qu’on peut également tenir un raisonnement contraire : les gens chercheraient à être le plus irréprochable possible, quitte à aller au boulot même quand ils sont souffrants, pour ne pas être « prioritaires » en cas de réduction d’effectifs. Je reviendrai sur ce dernier point dans mon prochain post.

A quand un véritable plan pour la sécurité sociale ?

Alain Patchong 3 Comments

Breaking news : Le fameux « trou de la sécurité sociale » devrait atteindre les 20 milliards d’euros cette année. Selon BFM TV que je regarde actuellement, les pistes qui vont être proposées comprendront les deux actions suivantes :

– Plus de contrôles pour lutter contre les arrêts de travail frauduleux.

– Chasse aux gaspillages

Que valent ces deux pistes ?

Commençons par la première proposition. Elle est la plus politiquement facile à vendre. Traduction « l’une des causes de nos problèmes vient des gens qui trichent ; on va les attraper et les punir ». Quoi de plus logique et de plus juste que les « méchants tricheurs » soient punis… La réalité est que l’impact de la fraude dans un système comme celui-là doit être marginal. Sur quoi me je me fonde ? Eh bien, sur mon intuition et l’expérience des autres. Un ami, expert du lean dans la santé aux US (Healthcare), m’a raconté l’histoire de la mise en place d’une entité de contrôle par une compagnie d’assurance de premier plan aux US. Rappel : le gros de l’équivalent de notre sécurité sociale est privatisé aux US et tenu par des compagnies privées. Cette entité de contrôle avait, au fil des années, grossit pour faire face au besoin de plus en plus grandissant de contrôles dans le système au point d’occuper un immeuble tout entier. Un jour, dans le cadre d’une réflexion lancée sur la réduction des coûts, quelqu’un a lance une idée surprenante : « supprimer cette entité de contrôle ». Ceci fait, du reste, sens du point de point de vue du lean car toute opération de contrôle est de la non valeur ajoutée. Croyez-le si vous voulez, après études, ils se sont rendu compte que cette solution allait permettre à la compagnie de faire de gains très importants. Cette solution fût mise en œuvre et les gains confirmés. Conclusion n’oubliez pas que toute opération de contrôle reste de la non valeur ajoutée après tout. Plus on en fait plus on rajoute de la non valeur ajoutée au process…

Qu’en est-il de la deuxième proposition ?

Je ne peux que l’approuver… Il s’agit là d’une vraie piste mais comme le dirait Deming « par quelle méthode ? » Dire qu’il faut réduire le gaspillage est du bon sens mais le faire concrètement est une autre histoire. Va-t-on réellement appliquer les concepts du lean ? Va-t-on se focaliser sur des solutions techniques et sur les opérations d’abord au lieu du flux ? Histoire à suivre, d’autant plus que cela fait des années que ce « trou de la sécu » se creuse… Selon BFM TV, la dette cumulée de la sécu pourrait dépasser les 100 milliards au 31 décembre, soit 1.700 euros pour chaque Français. Il va falloir qu’un jour quelqu’un s’en occupe sérieusement.